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在企業(yè)從機會成長階段發(fā)展到系統(tǒng)成長階段，核心是要完成職業(yè)化、專業(yè)化、標準化、體系化的組織與管理團隊變革，才能真正持續(xù)高速成長。這個過程只靠內部干部培養(yǎng)是不夠的、也是來不及的，所以外聘高管作為重要的補充與突破現(xiàn)狀，仍然是企業(yè)的必經之路。

但是，外聘高管的失敗率其實非常高。全球平均失敗率大概在70%~80%，有34%的空降高管在18個月內離職。

我通過多年觀察得來的經驗數(shù)據，對應五種情景：

第一，從外企空降到外企，失敗率約30%。

第二，從外企首次空降到民企，有兩類具體情況：A.如果空降高管的上司就是老板，失敗率90%以上，甚至是100%；B.如果空降高管的上司是職業(yè)CEO，失敗率下降到50%。

第三，從民企空降到外企，失敗率約50%。

第四，從民企空降到民企，這里同樣分為兩類：

A.如果上司就是老板，失敗率會達到80%；

B.如果上司是職業(yè)CEO，失敗率下降到30%。

第五，企業(yè)內部事業(yè)部間的空降，失敗率大概20%。

企業(yè)與“空降高管”的幾種結局：

第一種最差的情況是雙輸。企業(yè)與空降高管兩敗俱傷，魚死網破。甚至雙方互相檢舉，打官司，把對方送進牢獄，在早期階段這種情況還是不少的。

第二種情況，空降高管贏了，而企業(yè)輸了。空降高管把企業(yè)作為學習和試錯平臺，大刀闊斧調整戰(zhàn)略、變革組織、更換團隊，然后作為跳板，遠走高飛了。企業(yè)卻是賠了夫人又折兵，一蹶不振。

第三種情況，企業(yè)贏了，而空降高管輸了。企業(yè)利用空降高管這把刀做了老板做不到的事情，砍掉了不要的老臣，去掉了虧損的業(yè)務，排擠了家族成員。空降高管敗走麥城，就像商鞅變法，得罪了天下人，最后被五馬分尸。

第四種情況，不好不壞的中庸狀態(tài)。作為空降高管來講，既沒有什么成就，也沒有什么失誤。作為企業(yè)來講，既沒有什么創(chuàng)新改進突破，也沒有什么損失錯誤。跟原來差不多，只是多了一個新的干部而已。

第五種最理想的情況是雙贏。雙方既能信任，又有規(guī)則契約。老板成就了空降高管，空降高管也成就了老板和企業(yè)。合作共贏、共同成長、相互成就。這種情況在全國有成功案例，但非常少，需要老板和空降高管都是有智慧的人，是緣分修來的福，就像曾國藩說的“凡成大事，人謀居半，天意居半”。

空降高管失敗的根源到底是什么呢？

一個巴掌是拍不響的，并不是單個點出了問題，是組織系統(tǒng)能力出了問題。

首先是老板的準備度、成熟度不足，還是保留著創(chuàng)業(yè)時的個人英雄主義和親力親為的人治化習慣。職務是董事長兼總裁，但行為和勝任力上還處在一個中層的運營管理角色，80%的時間精力都在抓日常的運營管理事務。外聘空降高管，碰到能力低的，老板看不上；碰到能力高的真高管，個性也強，比老板自身還高，老板搞不定。所以老板領導力需要升級成一個真正的領導者，才有可能成功引進真高管。

一個企業(yè)的領導力水平，不會超過老板的領導力水平！

其次是空降高管的準備度、成熟度不足。市場上真正水平高的真高管并不多，上門一輪一輪面試的，很多是偽高管。如果能碰到一個真高管，又能合作好，是運氣和緣分修來的福，要相互珍惜。

最后是組織土壤氛圍不行，組織沒有動力與活力。本來團隊內部就是一盤散沙，沒有凝聚力、戰(zhàn)斗力。管理者都是滿腹牢騷、怨氣沖天，對外也沒有開放度和包容度。組織對新人、老人也沒有賦能能力，空降高管怎么能生存得下去呢？

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老板依據個人喜好，隨意招聘與調整

第一步，模糊需求。老板感覺需要招人了，腦子里覺得有些事情沒人做或沒做好，就想要新招一個高管，然后馬上打電話給人力資源，命令他們馬上招個總監(jiān)之類的人。

第二步，感性面試。人力資源馬上收集簡歷，很快就選出幾份簡歷。老板自己先單獨面試，一旦看到候選人的某個企業(yè)背景不錯，或聽到某句話講得很好聽，或某件事情很感興趣，某個細節(jié)感覺不錯，激情就來了，就開始吹自己企業(yè)怎么好、怎么認同他、怎么許諾他了。經常大部分時間都是自己在講，然后馬上就打電話通知人力資源安排入職。這一過程中，經常包含了很多的感性激情影響，只因為某個細節(jié)就愛屋及烏，看不到隱藏的問題隱患。

用2秒鐘就一見鐘情，然后再用2小時來證明自己的判斷是正確的！

第三步，激情蜜月期。新高管入職后，說什么都是對的，老板在各個場合把新人捧到天上：“這個人太牛了，是我這輩子見過全球最厲害的人。”同時把老高管罵得一文不值：“你們這些人什么都不行，差距太大了?！敝匾氖虑椋冀淮o新人去做。這個階段高管們都心知肚明是老板蜜月期，會跟著老板一起面上附和。

第四步，感覺不好。老高管憋屈著：“好啊，你厲害，都你一個人去做啊，看你做成什么樣？”因老板有意或無意的拉了新老高管的仇恨，進入新老高管混戰(zhàn)期，被動甚至挖坑都讓新高管去做。新高管仗著老板重視，以為自己真的很牛，感覺自己不得了，馬上點起新官上任三把火，但沒人真正配合，水土不服，能力也不符。一旦出現(xiàn)差錯和把柄，各種密奏、小道消息就不斷涌向老板，老板感覺不好了，就開始對高管猜忌、疑心、不信任了。

很多老板聽到新高管一些問題后，都放在心里，也不會主動去跟新空降高管直接的、平等的、坦誠的溝通和輔導帶教；而這時空降高管也感覺不對了，對老板也是猜忌、防著、不信任。甚至很多老板連到要干掉空降高管時也不出面最后坦誠面談一次，都是讓人事或其他高管去通知的。

相愛開始、相恨結束，短到3個月、長到6個月、最長12個月就把新高管干掉了。新人出去（市場的）口碑自然很差。這個時候，老板又開始討好老高管，以后不再招新人了，還是老同志忠誠、好用。

第五步，重新再來。老板調養(yǎng)一段身心后，感覺老人還是跟不上他的思路和步伐。不死心，又卷土重來，重復前面四個動作，周而復始；屢戰(zhàn)屢敗，輪輪陣亡。這個時候，公司的口碑在人才市場和獵頭市場已經很壞，優(yōu)秀的人才不來了，好的獵頭公司也不愿意合作了。

不少老板用單個人的能力很強，但如果每個階段都想找到一個神人來挽救企業(yè)、走向輝煌，結果就會導致每啟用一個新人，就打擊一片，最后竹籃打水兩場空。總之，老板打造團隊能力很弱，沒有打造一個核心真高管團隊的意識和能力。

第六步，永不外聘。多次空降高管都失敗后，老板也灰心了，死心了。就有老板跟我說：“我10多年殘酷的經驗證明，外聘高管是錯誤的，是不會成功的，接下來部門經理以上的干部都不能外招?！弊詈罄习宸艞壨庹泄芾碚撸M織能力與團隊水平又一夜回到解放前。

貫穿以上六步流程的核心要素，都是老板個人的感覺、喜好、假設，沒有企業(yè)理性的干部標準與流程，沒有核心團隊的理性人事決策。

外聘高管注定會失敗嗎？是你的個案還是普遍規(guī)律呢？為什么也有不少老板和企業(yè)外聘高管成功呢？

往往，很多老板用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤！

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老板招人三把火，引火上身

第一把火是“神化”，大部分老板都是感性的，因空降高管某個點打動了他，就會愛屋及烏，講什么都是對的，做什么都是好的，在各種場合捧得很高。

第二把火是“考驗”，安排各種重要任務，期待快速解決當下各種問題。

第三把火是“折磨”，一旦聽到不同的聲音，發(fā)現(xiàn)幾個跟自己不一致的習慣或想法，態(tài)度就會180度大轉彎，埋怨、指責、批評，打入“冷宮”，自生自滅。

老板引火上身，其底層邏輯就是：“一切都逃不過我的手掌心”。

老板用人的三個普遍習慣現(xiàn)象：

第一，只有3~6個月蜜月期：在蜜月期把新人神化，捧得很高，打壓老人，幫他到處樹敵招恨，蜜月期后又打入冷宮折磨，自生自滅。

第二，渴望救世主馬上拯救企業(yè)：要求新人馬上解決當下與歷史遺留的，連老板和老人都頭痛的疑難雜癥，壓上所有任務，解決所有問題，直到用死為止。

第三，以某個細節(jié)小事判定、看死一個人：沒有看崗位能力標準是否吻合，績效是否達成，沒有團隊客觀評估，而是依據某些讓自己不舒服的細節(jié)小事去判定一個人，改變內心的態(tài)度，以個人印象、情緒和喜好去用人。

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藏在老板內心的“感性動態(tài)授權法”

國內很多民企基本上是沒有書面明確的分級授權制度與流程的，都是老板自己或管財務的老板娘一支筆。

有位龍頭飲料公司老板，事必躬親，事無巨細，掌管著公司從高層到低層的一切。甚至是買一卷手紙和一把掃帚，自己都要簽字；20多年后才放權到50元以上的需要他簽字。所以公司一直沒有副總，老板之下都是中層經理級別的，不需要太多思想，只要聽話執(zhí)行就可以了。

有些精力不夠的老板，會專門配個原則性強、忠誠可靠的人坐在總經理辦公室邊上代表老板負責簽字。碰到好一些的老板是口頭授權，隨時根據老板的心情動態(tài)調整，簽太多字煩了、累了就授權多一點，發(fā)現(xiàn)幾張費用簽得不對，又全部收權。大一點、規(guī)范些的企業(yè)有些授權額度規(guī)定，但不一定真按著去做，都要口頭請示老板后，高管才敢簽字，事后老板發(fā)現(xiàn)不對了，又會否認口頭授權過。

老高管長期觀察試驗了老板的行為習慣，建立了一定的信任，“悟”出了一些方法，能判斷什么需要問老板，什么不需要問老板。能聽出老板的哪些建議要當做命令聽，哪些建議可以當做建議聽。因此，沒有明確授權制度也能把握好度。

但新來的空降高管就慘了，尤其是從外企首次加入民企的高管就更摸不著北了。老板沒有明確的授權制度和流程，新高管根本不知道自己什么該做，什么不該做，全要靠猜、靠悟。老板一般口頭都會說：“我放心你，對你授權很大的，你都可以去做。”

但老板內心還是不放心，希望你大事、小事都要事事匯報請示。你不去請示，就會擔心老板事后不認同、不支持你做的事；你事事去請示，老板會直接給你指令，好一點老板會說：“我只給你建議，具體還是由你把握”。都聽，因他不了解具體情況，很多建議是錯的；不聽，老板內心不舒服，次數(shù)多了，就不信任你了。老板事后發(fā)現(xiàn)錯了，就會批評：“為什么給你的建議不聽？”因此，無論有沒有授權制度和流程，老板的所有建議都是命令，基本上是沒有授權的。

市場千變萬化，古代還有“將在外，君命有所不受。”這種模式，空降高管又如何能成功呢？

招不來和用不好優(yōu)秀人才的本質原因，還是你不夠優(yōu)秀！

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大部分空降高管都不能勝任目標崗位能力

彼得原理指出，在一個等級制度中，每個員工都趨向于上升到，他所不能勝任的地位。即指每一個員工由于在原有職位上，工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位為止。

管理者在不同企業(yè)間的跳槽，也同樣適用彼得原理。如果重新再做一遍他現(xiàn)在同樣的崗位，他不會感興趣?；旧现挥新毼桓咭患?、管理范圍大一輪、工資加一檔，他才會來。但實際上，他過去并沒做過更高職位所對應的工作，因此大部分的空降高管，都處于“不勝任目標崗位能力”的狀態(tài)。

空降高管進入新環(huán)境，面臨著重重困難與挑戰(zhàn)：

第一，新環(huán)境：新企業(yè)，甚至新行業(yè)。他們到了一個新企業(yè)，有的還換了一個新行業(yè)?？缧锌战档碾y度更大，每個行業(yè)特性差異大，有不同行業(yè)的本質，即使再聰明的人，對新行業(yè)也需要一段時間的熟悉和學習，不可能那么快融入，也不太可能剛加入就能準確判斷，做出正確的決策。

第二，新老板：不同特質、不同價值觀。不同的老板，個性、特質、價值觀、喜好、領導力、能力、專業(yè)經驗、領導風格等差別都很大。相互之間需要一個階段去磨合適應。高管的層級越高，個性越強，相互適應起來就越困難。

第三，新崗位：更高職位、更寬職能。大部分時候，高管跳槽會考慮面子，也會考慮成長，都會選擇到比以前更高的職位，或者跟以前同樣的職位，會爭取選擇比以前更寬的職能、更多業(yè)務領域以及嘗試學習新的領域。有的高管空降之后，會主動要求說分管更多的板塊，但這樣做風險很大，很可能到最后一塊業(yè)務都做不好。

第四，新同僚：沒有感情、只有利益沖突。新人和老人剛開始接觸，只有利益沖突，沒有任何感情。一旦空降高管開始改革，勢必會影響到老員工的利益。

第五，新待遇：更高待遇、更高挑戰(zhàn)。他們拿到了更高的待遇。有些企業(yè)老板的嘴不嚴會漏出去，如果碰到不夠職業(yè)化的人事，內部也有可能會有意或無意地透露出去，新人自己為了面子也可能會透露出去。

一般內部長期培養(yǎng)的老干部工資都不太高，而新高管的待遇都會比老干部高很多，因為跳槽漲工資的因素，即使能力與老人差不多，年薪也會高很多。老高管普遍憤憤不平，把對老板的不公平怨恨都會發(fā)在新人身上，心想“你拿那么多錢，你就要做多倍的事情?！?心態(tài)差一點的，只有讓新高管失敗，心態(tài)才能平衡。作為空降高管，待遇越高，責任也更大，壓力也更大。

第六，新挑戰(zhàn)：沒有資源、但要解決難題。新高管剛加入，沒有經過考驗和驗證，老板一般不太可能馬上100%信任他，不會100%授權，他得不到人、財、物資源的全力支持。但同時，老板和老人對他的期望值又很高，希望新高管馬上解決各種疑難雜癥。把手腳捆住，又要跳舞，挑戰(zhàn)很大。

以上的六種挑戰(zhàn)，只要面臨1-2項，都會很困難?？战蹈吖芎茈y勝任從沒做過的崗位。更高的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是在原來低一級的崗位上做得有多么好。企業(yè)需要的是新高管加入幾個月內就要解決各種問題，同時又不可能給你新崗位能力培訓，也不會給你熟悉學習的時間，又面臨一系列與新老板的合作挑戰(zhàn)、與老高管的利益沖突挑戰(zhàn)、與新下屬的配合挑戰(zhàn)。

這種“低能高配”，是失敗率最高的人崗匹配模式，所以失敗幾乎是注定的！

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新官上任三把火，點火自焚

第一把火是“否定”，甚至是對現(xiàn)狀全盤否定，這里不行，那里也不行，反正就是一無是處。

第二把火是“換人”，調整組織，帶過去老下屬，撤換團隊，大部分新人頭三個月都在干這個事，甚至根本不經過調研，就想要動組織和團隊。

第三把火是“新政”，加入公司沒有對客戶、一線終端、競品等深度調研，沒有與現(xiàn)有管理團隊深度研討共創(chuàng)，就根據自己以前的固有經驗，照搬套路發(fā)布個人所想的新政，把企業(yè)過去的戰(zhàn)略、政策等予以全盤推翻。

新官上任三把火的底層邏輯是“你們什么都不是，我才是拯救者”。到崗以后，很多新人根本沒有耐心和心思去了解企業(yè)好在哪里、不好在哪里，怎么用好現(xiàn)有的人。

新官上任三把火越是燒，死得越快。除了把自己燒死外，別人是燒不死的！

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理想是豐滿的，現(xiàn)實是骨感的

當高薪引進一位新高管后，加上老板的夸張神化，現(xiàn)實規(guī)律是，各方都期待新官上任三把火。短期業(yè)績導向，都很急的想看到結果，抱著非常理想化的追求：

 第一，老板急著新空降高管解決各種問題。

 第二，老人急著看到新空降高管有什么真本事。

 第三，新空降高管急著證明自己。

心急吃不了熱豆腐。正是各方面的急，不少企業(yè)本來好好的，就被折騰得每況愈下。所以現(xiàn)實是骨感的，客觀規(guī)律是：

第一，新空降高管不了解企業(yè)的真正情況，又不完全勝任目標崗位能力。新高管越專制強勢，自以為是，越難做出正確的決策，肯定是會犯錯的。

第二，新空降高管沒有下屬及橫向團隊的真正支持。下屬和橫向團隊都是老人，在老人眼里，新人就是一個威脅，絕對不會無緣無故地佩服他、聽從他，潛意識里就想抵抗、反對。新政怎么可能執(zhí)行下去呢？有些空降高管就想通過成批換人解決這個問題，人是換不完的。失敗的可能只會更快、更大。

第三，新空降高管沒有老板真正的完全授權支持。沒有經過成果驗證，老板一開始也是考驗，將信將疑，不可能人、財、物都完全授權。

因為這些客觀規(guī)律，新官上任三把火，怎么可能會成功呢？所以空降高管需要掌握“燒火的智慧”：

一是，不可亂燒。切記不能空降兵三把火，不要渴望幾個月短期內就能解決過去多年也解決不了的難題，不符合客觀規(guī)律。

二是，不可不燒。金子總會發(fā)光的，不一定要做多大的事，真高管做任何事都會有亮點?；旧?個月，最長3個月就能判斷是否真高管；如果3個月內什么亮點都沒有，可能就是偽高管。

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缺失的治理機制

不少民營企業(yè)還有很強的家族管理氛圍，治理機制幾乎空白?？傮w上還是老板人治為主，沒有明確的決策機制，沒有明確的授權機制，沒有體系化的經營管理流程，責權利也不清。多頭領導、越級指揮、越級匯報、山頭林立、內耗嚴重、相互拉后腿。

企業(yè)文化（使命、愿景、價值觀）要么空白沒有，要么是貼在墻上的廣告語，老板不信，員工更不信，跟經營管理沒有什么關系。老板有自己的動力系統(tǒng)，每個高管、員工也都有自己的動力系統(tǒng)，但就沒有老板和高管及骨干團隊共識形成的組織動力系統(tǒng)——在這種組織土壤下引進外部高管是很難成功的?？战蹈吖苡兴约旱膭恿ο到y(tǒng)，越是真高管，越是有自己獨特的個性和動力系統(tǒng)，而且是很難改變的。動力系統(tǒng)的契合度低，是老板、老高管、新空降高管之間很難合作長久的根源。

很多家族企業(yè)，治理空白，爭權奪利，吵架斗法，都有一本難念的經。很多上市公司，董事會形同虛設，經營管理班子像是無頭的蒼蠅，誰都說了算，又誰都說了不算。

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缺失的組織賦能體系

民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，基本上是要么碰到老板個人能力很強，老板親力親為，事必躬親，老板有多大能力，企業(yè)就做多大；要么是有運氣碰到幾個關鍵崗位的優(yōu)秀人才，促成那幾塊業(yè)務的發(fā)展，他們能力有多高，業(yè)務發(fā)展就多高。但都是依賴個人能力，只要老板碰到瓶頸了，或幾個能人不干了，企業(yè)也就不行了。

任正非講：“你缺的不是人才，而是人才管理體系！”如果能力依賴在個人身上，沒有建設在組織上，那組織是沒有能力的，就是空架子！

因為沒有組織能力，沒有好的文化土壤，也沒有組織對人才的賦能能力，對內部人才沒能力培養(yǎng)出來，對外部人才也沒能力幫助他們融入和成功。因此對空降高管要求就極高，需要完美的人，所以大部分空降高管都失敗，能做成功的是少數(shù)人——要專業(yè)強、智商高、情商高，還需要有高智慧才行。

組織能力就像大染缸，一流的組織能力能讓一幫普通人也能做出成就。二、三流的組織能力能讓一群優(yōu)秀人才也變成殘廢！

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老人保命三把火，滅火保命

在缺失治理機制、缺失組織能力的企業(yè)中，要是再碰上老板對錢、權、名都舍不得分享的企業(yè)，老人也是沒有歸屬感、安全感與成就感的。一旦有了替代者，老板就會過河拆橋，不顧你的歷史貢獻，不是好聚好散，而是想辦法低成本把你一腳踢出局。

在企業(yè)沒有設計好老高管們的利益，沒有安排好他們培養(yǎng)出干部梯隊后出路的情況下，老高管們都是不愿意培養(yǎng)干部來代替自己的，都是不愿意引進新干部來干掉自己的，這是基本人性。這是大部分企業(yè)做不了領導梯隊、永遠缺干部的原因。

華為就是在理解人性、滿足人性、超越人性的基礎上去建立科學的干部管理體系，才能英雄輩出、源源不斷涌現(xiàn)出優(yōu)秀干部的。

第一把火是“觀望”。空降高管加入的第一個階段，一定是老板身邊的紅人，正在蜜月期，他說什么都是對的，這個時候老人去挑戰(zhàn)，就是以卵擊石。老人會觀望新人和老板的一言一行，會說老板有眼光，在表面上順從新高管的安排。

第二把火是“挖坑”。老人會把各種疑難雜癥都報給空降高管去決策，碰到自以為是的，因不了解情況，一定會決策錯誤。碰到坑，老人也不會提醒。心態(tài)壞的，甚至挖坑讓你去踩雷。對新高管的變革，老人面上應付，也不會積極提意見，也不會真正全力以赴去克服困難，完成目標，找各種外部環(huán)境理由借口，天氣差、疫情影響、人流下降、競爭對手強、工資低等等。結果必然是變革不成功，業(yè)績下滑。

第三把火是“反擊”。一旦抓住新高管的不檢點或失誤把柄、決策錯誤、業(yè)績下滑等，一旦觀察到老板對新高管也有點沒耐心、有微詞、偶爾開始批評了，判斷蜜月期要結束，各種老人就開始反攻了。各種密奏、小道消息涌向老板，老板開始180度轉彎，把空降高管從“天堂”打到“地獄”，又開始把老高管捧到天上，把新高管說的一無是處。一般新高管離開后，還要罵上一段時間。

老人保命“三把火”，滅火保命的底層邏輯是“姜還是老的辣，新人也不行，還是老人行。老板終究還是要靠我們這幫老人”。

在民營企業(yè)發(fā)展壯大過程中，都不外聘高管是不可能的，除了加大內部培養(yǎng)之外，外聘高管還是必經之路。

比如在阿里的發(fā)展過程中，每個階段都有外聘牛人高管加入，如果只是馬云自己做，會有今天的結果嗎？

外聘高管失敗的原因，難道真的是空降高管不行嗎？到底怎么做，才能提高外聘高管的成功率呢？我在下篇文章中繼續(xù)跟大家分享。