內(nèi)卷，對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，不過(guò)就是“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)+市場(chǎng)洗牌”的另一種玩法。無(wú)非是：要么被動(dòng)參與內(nèi)卷，要么主動(dòng)發(fā)起內(nèi)卷，要么成為內(nèi)卷的勝出者，要么成為內(nèi)卷的出局者。在家電圈看來(lái)，內(nèi)卷從來(lái)都不是家電廠商們的“心頭大患”。

文劍||撰寫(xiě)

內(nèi)卷、拼命卷、持續(xù)卷、敢于卷、繼續(xù)卷……對(duì)于市場(chǎng)上的眾多家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些從來(lái)都不是什么“可怕”的事情。

一方面，所謂的“破除內(nèi)卷”，就是一道典型的偽命題。在當(dāng)前的時(shí)代背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境之下，所有家電企業(yè)可以選擇的道路并不多，甚至可以說(shuō)極少。要么是被內(nèi)卷，要么是發(fā)起內(nèi)卷，想要跳出內(nèi)卷，沒(méi)門(mén)。那就只能出局。

另一方面，一個(gè)已經(jīng)走向成熟的行業(yè)，面對(duì)白熱化的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，以及巨頭化和寡頭化的品牌格局，所有企業(yè)沒(méi)有什么“乘風(fēng)而行、逆風(fēng)向上”，只有腳踏實(shí)地一步一個(gè)腳印，去提升產(chǎn)品力、提高經(jīng)營(yíng)效率、找到目標(biāo)用戶、把握每天的機(jī)會(huì)，躬耕不輟。

在過(guò)去30多年家電產(chǎn)業(yè)全面市場(chǎng)化引爆中，以海爾、美的、格力、長(zhǎng)虹、海信、TCL、奧克斯、康佳、創(chuàng)維為代表的一大批家電企業(yè)，都是從一輪輪的市場(chǎng)大戰(zhàn)和市場(chǎng)洗牌過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)，通過(guò)突破天花板、卷掉同行，最終才構(gòu)建了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和行業(yè)地位。從規(guī)模大小的角度來(lái)看，家電市場(chǎng)過(guò)去30多年的“全行業(yè)性內(nèi)卷”戰(zhàn)役至少打了有6、7場(chǎng)；小規(guī)模的“品類內(nèi)卷、渠道內(nèi)卷”基本上每年都會(huì)發(fā)生并開(kāi)火。這沒(méi)有什么“奇怪”和“不解”的。

就拿2024年9月開(kāi)始實(shí)施的家電“國(guó)補(bǔ)”政策來(lái)說(shuō)，這也是家電產(chǎn)業(yè)新一輪的“內(nèi)卷”起點(diǎn)。由于政策在2024年底結(jié)束后，還會(huì)于2025年全年實(shí)施，這就意味著，這一輪的家電“國(guó)補(bǔ)”政策引發(fā)的市場(chǎng)內(nèi)卷，周期不會(huì)短，關(guān)鍵是力度會(huì)很大：

一是，一些沒(méi)有家電“國(guó)補(bǔ)”資格，也沒(méi)有產(chǎn)品或渠道可以參與的家電企業(yè)，就屬于被率先內(nèi)卷的群體，面臨出局境地；二是，一批在“國(guó)補(bǔ)”政策下，缺少產(chǎn)品力和品牌力，以及差異化營(yíng)銷能力的企業(yè)，搶不過(guò)同行、搶不到蛋糕，也面臨“被內(nèi)卷”的風(fēng)險(xiǎn)；三是，家電“國(guó)補(bǔ)”政策并不是所有企業(yè)的“護(hù)身符”，一些想通過(guò)套補(bǔ)騙補(bǔ)而不是好產(chǎn)品好服務(wù)贏得用戶的家電企業(yè)，也會(huì)在內(nèi)卷中退出。

這一輪又一輪的內(nèi)卷，在家電圈看來(lái)，不只是催生一大批在全球具備競(jìng)爭(zhēng)力的家電企業(yè)和品牌，更為重要是推高了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，夯實(shí)了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，更讓中國(guó)企業(yè)在內(nèi)卷中淘汰了一大批的全球性同行和企業(yè)，最終成就當(dāng)前中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的世界性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和地位。可以說(shuō)，內(nèi)卷從來(lái)不是家電企業(yè)們的“心頭大患”，而是“強(qiáng)者更強(qiáng)”的助推器。

那么當(dāng)前及未來(lái)一段時(shí)間，家電企業(yè)的最害怕、最擔(dān)心，也是最應(yīng)該破解的難題，又是什么？那就是“經(jīng)營(yíng)用戶”的戰(zhàn)略目標(biāo)和手段策略可以落地和實(shí)踐，并獲得更多家電渠道商的支持與響應(yīng)。

第一步，利用內(nèi)卷的商戰(zhàn)環(huán)境，找到快速直達(dá)用戶、影響用戶，改變更多家庭和用戶生活方式、引領(lǐng)并開(kāi)啟多樣化消費(fèi)潮流的手段；第二步，加快經(jīng)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的改善與提升，通過(guò)廠商聯(lián)手加速“產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值和經(jīng)營(yíng)用戶價(jià)值”等落地生根。

目前，擺在家電企業(yè)面前的挑戰(zhàn)就一個(gè)，或者說(shuō)“心頭大患”就是如何搞定更多的消費(fèi)者、潛在的需求，變成自家的用戶，從而探索一系列全新的商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)服務(wù)模式。從此徹底改變困擾家電廠商多年的“一錘子買(mǎi)賣(mài)”邏輯，躍升為“持續(xù)性交易”的模式。真正讓用戶變成企業(yè)最核心的資產(chǎn)，而不是渠道、營(yíng)銷和服務(wù)等輔助手段和工具喧賓奪主。

聚焦這一目標(biāo)，對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，說(shuō)難不難，但在很多家電企業(yè)員工看來(lái)卻不只是“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，而是推進(jìn)轉(zhuǎn)型與變革的過(guò)程和道路過(guò)于漫長(zhǎng)，必須要解決好“短期的生存吃飯問(wèn)題”，才能實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期夢(mèng)想與偉大理想的落地”。

困難還在于：一大批的家電企業(yè)負(fù)責(zé)人，都知道轉(zhuǎn)型直達(dá)用戶的作用，但受制于企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)30多年、40多年的慣性，以及組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，還有團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知、合作伙伴的能力等因素，很多轉(zhuǎn)型投入往往只能停留在“小打小鬧”的基礎(chǔ)上，一旦半年不見(jiàn)效馬上就會(huì)收縮。前進(jìn)三步后退兩步，困擾著一批家電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，這就是一張“無(wú)形的天花板”。

既要活下去，還要活出彩，更要找到通往未來(lái)的道路，這一系列問(wèn)題擺在所有家電企業(yè)的面前，家電圈認(rèn)為，內(nèi)卷不是壞事，相反可以加速倒逼一些家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型、探索與變革。所以，內(nèi)卷在一定程度上，反而會(huì)推動(dòng)家電企業(yè)解決“心頭大患”。

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