對于那些想要向豐田學(xué)習(xí)的公司來說，最困難也是最基本的挑戰(zhàn)是，如何讓每個(gè)人都擁有組織的DNA，并不斷地一起學(xué)習(xí)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。似乎無論討論精益轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)是什么，我們最終都在談?wù)撐幕Ｒ苍S這表明，文化是我所討論的一切的根源。文化變革是一個(gè)復(fù)雜的話題，也是許多書籍的主題。棘手的部分是，文化是關(guān)于人們分享價(jià)值觀、信仰和解決問題的方式。當(dāng)你第一次走進(jìn)一家公司時(shí)，你所看到和聽到的只是文化的表面表現(xiàn)。圖中描繪的文化就像一座冰山。如果你參觀一個(gè)“精益工廠”，你可能會(huì)了解到它的使命宣言和指導(dǎo)原則，也許會(huì)在大廳的海報(bào)上看到它。然后你會(huì)看到工具和正式的結(jié)構(gòu)——可能是5S、布局、KPI圖表、看板、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、每日站立會(huì)議區(qū)等等。在這一點(diǎn)上，您只知道管理層打算發(fā)生什么，而不知道真正發(fā)生了什么。這些就是學(xué)家所說的人工作品。Patrick Adams稱之為“持續(xù)的亮相”，而不是“持續(xù)的改進(jìn)”。要真正了解文化，你必須深入實(shí)地，看看每個(gè)人是否在改變他們的思維和行為方式。對文化變革的誤解會(huì)導(dǎo)致膚淺的變化——只在可見的層面上發(fā)生變化。水面之下是豐田的豐田方式文化。我提到過埃德加·沙因在《領(lǐng)導(dǎo)力原理》中對文化的觀點(diǎn)。讓我們再深入研究一下。他是這樣定義文化的：基本假設(shè)模式：一個(gè)特定群體在學(xué)習(xí)處理其外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假設(shè)模式，這種模式已經(jīng)足夠有效，被認(rèn)為是有效的，因此，被教導(dǎo)給新成員以正確的方式感知、思考和感受這些問題。從以下幾個(gè)方面來說，這是對豐田方式文化的一個(gè)非常貼切的描述：- 豐田方法的深度可以深入到基本假設(shè)層面，即關(guān)于“感知、思考和感受”與問題相關(guān)的最有效方法。這其中包括“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），即人們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起面對一系列挑戰(zhàn)，尊重他人，通過kaizen實(shí)現(xiàn)日常改善，以及豐田對長期生存的關(guān)注。
- 豐田之道是經(jīng)過幾十年的“發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展”的，因?yàn)橄翊笠澳鸵贿@樣有才華的豐田經(jīng)理和工程師“學(xué)會(huì)了應(yīng)對（豐田）的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題?！必S田的歷史是非常重要的，因?yàn)槲覀兞私飧鞣N挑戰(zhàn)和背景，這些挑戰(zhàn)和背景導(dǎo)致我們主動(dòng)地解決問題，而不是理論的、自上而下的項(xiàng)目。
- 豐田的方式明確地“教導(dǎo)新成員”。豐田確實(shí)提供豐田方式（Toyota Way）和TPS培訓(xùn)課程，但這只是學(xué)習(xí)過程中有限的一部分。豐田的方式明確地教導(dǎo)你應(yīng)該通過日常工作中的行動(dòng)來傳播文化，管理者會(huì)以這種方式進(jìn)行示范和指導(dǎo)。正如豐田前銷售副總裁Jane Beseda所解釋的那樣：
豐田的方式與他們（團(tuán)隊(duì)成員）每天每時(shí)每刻所做的事情相匹配。所以，他們在這種文化和哲學(xué)中游弋。我們總是做改善項(xiàng)目。這是我們的一部分。當(dāng)豐田在20世紀(jì)80年代開始真正走向全球化時(shí)，它很快就意識(shí)到，在與公司價(jià)值觀自然不一致的文化中創(chuàng)造豐田模式是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。在發(fā)展豐田文化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球化的方法是：- 所有行政人員都被指派為日本協(xié)調(diào)員，所有經(jīng)理和小組領(lǐng)導(dǎo)都被指派為培訓(xùn)師。這些協(xié)調(diào)員和培訓(xùn)師有兩份工作：一是與技術(shù)不斷發(fā)展的日本進(jìn)行協(xié)調(diào)，二是通過日常指導(dǎo)向員工傳授豐田之道。每天都是培訓(xùn)日，員工的思維和行為都受到即時(shí)反饋的影響。
- 豐田贊助了許多去日本的旅行，這被證明是影響員工文化意識(shí)的最有力的方法之一。NUMMI的成功始于在日本豐田工廠工作的經(jīng)理、工程師、小組領(lǐng)導(dǎo)、一些工人和工會(huì)人員，他們直接體驗(yàn)了該系統(tǒng)。
- 豐田使用TPS技術(shù)系統(tǒng)，或豐田方式的“流程”層，來幫助鞏固豐田尋求建立的文化。例如，我們討論了大量庫存的大批量生產(chǎn)如何支持西方的短期消防文化和系統(tǒng)問題被允許惡化。通過連接過程，問題隨時(shí)都會(huì)浮出水面，并變得可見，因此有一種解決問題的緊迫感。
- 豐田向每個(gè)業(yè)務(wù)部門派出了高級管理人員，以便讓新領(lǐng)導(dǎo)人繼承豐田的基因。這始于來自日本的管理者，并逐漸發(fā)展為本土的領(lǐng)導(dǎo)者。
最初的北美工廠被分配到日本的一個(gè)母廠，該母廠派領(lǐng)導(dǎo)到各州教導(dǎo)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)。隨著豐田擴(kuò)大在美國的業(yè)務(wù)，當(dāng)?shù)氐睦吓乒S承擔(dān)起了母廠的角色。在每個(gè)國家，豐田都會(huì)進(jìn)行調(diào)整，尤其是在人力資源方面。例如，位于密歇根州安娜堡的豐田技術(shù)中心（TTC）的改造包括：- 豐田設(shè)定了工作時(shí)間的上限，并變得更加靈活。在日本，豐田的工程師歷來都是根據(jù)需要工作，即使是一天12小時(shí)，晚上和周末。TTC限制了工作時(shí)間，并引入了包括一天在家工作在內(nèi)的彈性工作制。
- 豐田改變了基于業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)方式。傳統(tǒng)上，日本豐田汽車公司每年的獎(jiǎng)金占工資的很大一部分，但獎(jiǎng)金是與公司業(yè)績掛鉤的，而不是個(gè)人業(yè)績。在TTC，公司制定了基于個(gè)人業(yè)績的獎(jiǎng)金制度。
- 在TTC的Hansei活動(dòng)進(jìn)行了修改，除了提供批評和改進(jìn)機(jī)會(huì)之外，還提供了更多積極的反饋。
機(jī)械地推行精益的公司通常會(huì)說很多話，但精益哲學(xué)只是表面上滲透到文化中。從機(jī)械式精益中拿來那些溝通和變更管理包是不夠的。通過“套路”構(gòu)建文化首先要關(guān)注心態(tài)和行為；只有通過反復(fù)實(shí)踐的一個(gè)漫長的過程,你可以創(chuàng)建一個(gè)文化的科學(xué)思維。我的一些最好的客戶已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，成功的精益轉(zhuǎn)型意味著“贏得所有成員的心”。在圖中，我們可以看到，表面層次的精益集中在個(gè)人外部的簡單杠桿上——解釋愿景，重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖，在課堂上教授工具和概念，以及操縱獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。另一方面，深層的文化改變達(dá)到了個(gè)人改變的層面，發(fā)展一種新的思維方式，并指導(dǎo)一種共同的思維、說話和行動(dòng)方式。任何成功的文化變革努力的核心都是相互信任。如果團(tuán)隊(duì)成員不信任管理者，或者管理者不信任團(tuán)隊(duì)成員，那么持續(xù)改進(jìn)和尊重他人的話語將是空洞的。相互信任來自行動(dòng)，而不是言辭。當(dāng)我看到你一直表現(xiàn)出能力、理解、關(guān)心我和公平時(shí)，我會(huì)信任你，直到你的行為違背了這種信任。不幸的是，破壞信任比建立信任容易得多。請掃描下面的二維碼,不要猶豫聯(lián)系我們！ 
中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)認(rèn)證工業(yè)工程師,米其林輪胎認(rèn)證“工業(yè)工程師”，艾默生電氣認(rèn)證 “精益倡導(dǎo)者”，亞馬遜認(rèn)證六西格瑪黑帶（ASAT)，上海精益六西格瑪委員會(huì)專家委員，前亞馬遜物流中國ACES 項(xiàng)目經(jīng)理，擁有超過多年的卓越運(yùn)營機(jī)制建設(shè)及企業(yè)績效提升實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在價(jià)值管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、精益六西格瑪轉(zhuǎn)型、精益供應(yīng)鏈、精益?zhèn)}儲(chǔ)物流，精益服務(wù)業(yè),壓縮交付周期、減少庫存、提高生產(chǎn)效率等方面有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
|
