作者：吉姆·柯林斯

來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）摘編自《卓越基因》

得益于偉大的軍事領(lǐng)袖和思想家的教誨，我逐漸認識到，良好的戰(zhàn)略思維（一旦你有了清晰的愿景）可以歸結(jié)為對三個關(guān)鍵問題的回答。我們對這三個問題的回答必須是深刻的、經(jīng)過實踐檢驗的。

戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)可以追溯到歷史上最偉大的軍事思想家?？藙谌S茨和他的《戰(zhàn)爭論》對整個戰(zhàn)略思維領(lǐng)域的影響可謂至深至遠。克勞塞維茨明確提出集中優(yōu)勢力量攻克沖突中心（它的勝利會極大地影響軍事上的勝利和國家目標(biāo)的實現(xiàn)）這一觀點。他寫道：“集中兵力是最簡單的戰(zhàn)略，也是最高的戰(zhàn)略。”

當(dāng)然，我們對此要慎之又慎，不應(yīng)原封不動地把軍事戰(zhàn)略整體移植到商業(yè)戰(zhàn)略中。在軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)略的制定是為了摧毀敵人，在明確的國家／政治目標(biāo)的指引下，在具體情境中迫使敵人投降。而在商業(yè)領(lǐng)域，戰(zhàn)略的制定是為了在明確的企業(yè)愿景之下創(chuàng)造價值，從而贏得客戶，讓客戶的生活變得更美好。我們研究過的每一家卓越企業(yè)都在其歷史上的關(guān)鍵時刻進行過一些極其優(yōu)異、高度集中的豪賭。

羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾從仙童半導(dǎo)體公司辭職，創(chuàng)辦了半導(dǎo)體芯片公司英特爾，它當(dāng)時并不是唯一的一家，在新興的硅谷，同時成立的半導(dǎo)體企業(yè)有十幾家。諾伊斯和摩爾沒有具體的產(chǎn)品，但他們已經(jīng)通過經(jīng)驗驗證了“摩爾定律”。摩爾算出，以不變的最低成本計算，集成電路上可容納的晶體管數(shù)目每隔18個月就會翻一番。他們決定把自己的新公司押在這項不可阻擋的、呈幾何級數(shù)增長的突破上。

接下來，諾伊斯和摩爾必須在一條特定的產(chǎn)品線上來一場豪賭。選擇哪條產(chǎn)品線？他們把自己有限的火藥分成三份，做成三顆子彈，也就是三種不同的存儲芯片的設(shè)計方法。萊斯利·柏林在她的著作《微型芯片業(yè)的幕后巨人》（The Man Behind the Microchip）中詳細指出，諾伊斯和摩爾無法確定哪種設(shè)計方法值得下重注，他們不得不把這三種方法都嘗試一遍。

安迪·格魯夫和魏德升領(lǐng)導(dǎo)的團隊追求使用MOS（金屬氧化物硅）技術(shù)構(gòu)建的存儲芯片。他們的第二款基于這項技術(shù)的芯片1103為英特爾帶來了突破：它是首款價格可以與傳統(tǒng)芯式存儲器價格相抗衡的半導(dǎo)體存儲器。

緊接著，當(dāng)時規(guī)模尚小的英特爾決定豪賭一把，把剩余的火藥做成炮彈，押在1103芯片及其后續(xù)型號上。結(jié)果，1103成了全球最暢銷的存儲芯片，它的后續(xù)系列產(chǎn)品為英特爾的突破打下基礎(chǔ)，幫助它從一家掙扎在生存邊緣的初創(chuàng)企業(yè)一躍成為一家成功的企業(yè)。如果沒有先發(fā)射幾顆子彈，探明正確的方向，英特爾很有可能就會做出糟糕的決定。幸運的是，英特爾的創(chuàng)始團隊嚴格要求自己，在放手一搏之前先完成了測試和評估。

所有真正成功的戰(zhàn)略都需要事先經(jīng)過縝密校準(zhǔn)的豪賭。你需要經(jīng)驗驗證，這個豪賭符合你的熱愛和專長，能驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎（也就是你的“刺猬理念”）。要確定某件大事是否行得通，最好的辦法就是先通過小事來驗證它。切記“先子彈，后炮彈”。

歷史的主導(dǎo)模式不是穩(wěn)定，而是不穩(wěn)定；商業(yè)的主導(dǎo)模式不是掌舵者的永存，而是顛覆者的勝利；資本主義的主導(dǎo)模式不是均衡，而是熊彼特提出的著名的“創(chuàng)造性破壞的永恒風(fēng)暴”。這個危險的、動蕩不安的世界充滿了威脅和顛覆，你必須學(xué)會“保護你的側(cè)翼”，也就是發(fā)現(xiàn)并保護你的軟肋，這些軟肋一旦暴露或者被利用，就可能造成輕則傷殘、重則喪命的后果。

1940年5月，二戰(zhàn)剛剛打響。溫斯頓·丘吉爾面臨一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略決定。在德國空軍俯沖式轟炸機的掩護下，納粹裝甲師暢通無阻地穿越法國鄉(xiāng)間，英國人積極部署軍隊，協(xié)助法國抗擊納粹的鋼鐵洪流。5月14日，德軍突破了法軍防線。法國政府請求英國派遣更多英國皇家空軍戰(zhàn)斗機中隊參與作戰(zhàn)，以挽救法國的命運。英國早已決心盡一切可能幫助法國擊退納粹侵略者，但與此同時，丘吉爾不得不做好準(zhǔn)備，因為希特勒很有可能先打敗法國，再將他瘋狂的憤怒轉(zhuǎn)向英國。一個事關(guān)成敗的戰(zhàn)略問題擺在丘吉爾和他的戰(zhàn)時內(nèi)閣面前：如果法國陷落，英國人需要多少戰(zhàn)斗機來保家衛(wèi)國？答案是：25支中隊。

丘吉爾寫道：“我和我的同事們決心為了戰(zhàn)斗不惜冒一切風(fēng)險，堅持守住那個極限（25支飛行中隊）—這里的風(fēng)險大極了，但無論結(jié)果如何，都不能超過這個極限。”法國真的淪陷了，希特勒把目光投向英倫三島，前提是獲得制空權(quán)。帝國元帥戈林信心十足，認為德國空軍一定能贏得不列顛空戰(zhàn)，把英國人炸得跪地求饒。但事實證明，英國25支飛行中隊足夠了。英國飛行員在空戰(zhàn)中占了上風(fēng)，希特勒擱置了入侵英國的計劃，英國人始終沒有屈服。

但是，如果沒有當(dāng)初那25支飛行中隊，這一切怎么可能發(fā)生？

只有讓你的企業(yè)活得足夠長，你才能等到柳暗花明的那一天。如果你的企業(yè)早早地關(guān)門大吉，或者被市場淘汰了，那么以后好運是否會改變你的命運也不重要了。這意味著你必須擁有自己的緩沖空間和儲備—屬于你的25支飛行中隊—以消解挫敗、攻擊、壞運氣，甚至你自己犯的錯誤。只有這樣，你才有可能堅持到最后。你的25支飛行中隊在哪里？

為什么有些初創(chuàng)企業(yè)能在高度動蕩混亂、充滿顛覆的行業(yè)里獲得10倍速的增長，而其他企業(yè)卻做不到這一點。我們的一個重要發(fā)現(xiàn)是，卓越企業(yè)大多有極高的具建設(shè)性的焦慮。和那些不太成功的企業(yè)相比，卓越企業(yè)的現(xiàn)金資產(chǎn)比率要高得多，這是它們從發(fā)展初期就養(yǎng)成的一種高度自律的習(xí)慣。（把保守的資產(chǎn)負債表當(dāng)成25支飛行中隊的一項要素。）它們的憂患意識近乎偏執(zhí)，它們會未雨綢繆，為可能的外部打擊留出緩沖的余地，讓自己更好地活下去。它們還會避免不知深淺的冒險，因為這樣的風(fēng)險可能招致災(zāi)難性的后果。

新興行業(yè)，尤其是那些由新興技術(shù)驅(qū)動的新行業(yè)，常常會經(jīng)歷類似寒武紀生命大爆發(fā)式的發(fā)展階段—幾十家、數(shù)百家新企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。但是，隨著行業(yè)的自我調(diào)整，這些新企業(yè)中的很多家都消失不見了。一些企業(yè)直接關(guān)門大吉，因為它們沒有在大發(fā)展階段管理好可用的現(xiàn)金，沒有保護好自己的25支飛行中隊。如果你的公司也是寒武紀生命大爆發(fā)的產(chǎn)物，并且獲得了成功，你就應(yīng)該變得更多疑。你的成功可能會把你包裹在舒適的繭中，讓你無法察覺危險正在“踮著貓的細步”（用安迪·格魯夫的話說）悄悄潛近。

為什么有些企業(yè)不能足夠快速地適應(yīng)克萊頓·克里斯坦森所說的“顛覆式創(chuàng)新”，而另一些企業(yè)卻能做到？在反思研究案例的基礎(chǔ)上，我發(fā)現(xiàn)了最重要也是非常簡單的答案—這些企業(yè)缺乏“具建設(shè)性的焦慮”，它們既缺乏短期的焦慮，也沒有15年以上的長期焦慮。

每當(dāng)高管團隊造訪，我都會問他們下面三個問題：

從研究中我們學(xué)到一個至關(guān)重要的道理：你在暴風(fēng)雨來臨前所做的事情決定了你在暴風(fēng)雨來臨時的表現(xiàn)。那些有充分的具建設(shè)性焦慮的人不會等到自己被暴風(fēng)雨困在高峰絕頂時才想起準(zhǔn)備額外的氧氣瓶。做一個偏執(zhí)狂和神經(jīng)過敏的怪人，為可能永遠都不會發(fā)生的潛在的顛覆性沖擊做好準(zhǔn)備并持續(xù)前進，總比因為在順境和逆境時都沒有培養(yǎng)具建設(shè)性的焦慮而被顛覆性沖擊壓垮要好得多。

當(dāng)經(jīng)濟景氣時，到處一片繁榮，很難看清卓越與平庸之間的區(qū)別。

然而，當(dāng)動蕩不安的時代到來時，二者之間的差別會變得極其明顯：那些很久以前就有具建設(shè)性焦慮的企業(yè)會遠遠領(lǐng)先于毫無危機感可言的平庸企業(yè)。而且，那些準(zhǔn)備不足的企業(yè)即使熬過了顛覆性的沖擊，也可能永遠無法縮小二者之間的差距。那些在暴風(fēng)雨到來前做好充分準(zhǔn)備的強大企業(yè)會一騎絕塵，遙遙領(lǐng)先，永不回頭。

1863年7月，葛底斯堡戰(zhàn)役，當(dāng)三天的會戰(zhàn)臨近尾聲時，南方聯(lián)盟總司令羅伯特·李將軍已經(jīng)損失了1／3的人馬，至少有2.3萬人傷亡及被俘。他手下的指戰(zhàn)員折損嚴重，賠掉了幾十位將軍。南方聯(lián)盟軍能否贏得美國內(nèi)戰(zhàn)，直接取決于李將軍的部隊能否在北弗吉尼亞州的戰(zhàn)斗中取勝，而這又直接取決于李將軍本人的領(lǐng)導(dǎo)才能。換言之，如果李將軍失敗了，南方聯(lián)盟軍幾乎必敗無疑。

而李將軍沒能打敗北方聯(lián)邦。葛底斯堡戰(zhàn)役的勝利為北方聯(lián)邦軍帶來天賜良機，當(dāng)時他們有一個可以一勞永逸地擊潰北弗吉尼亞軍團的最好時機。但是，他們做了什么？他們眼看著李將軍越過波托馬克河逃走了。

得知李將軍逃脫后，林肯把滿腔惱怒發(fā)泄在一封信里，但他始終沒有把它寄給北方聯(lián)邦軍負責(zé)指揮葛底斯堡戰(zhàn)役的喬治·米德少將。

林肯在信中哀嘆：“親愛的將軍，無論怎樣努力，我都無法相信，你居然不知道李將軍的逃脫會給我們帶來多么嚴重的災(zāi)難。他本是你的囊中之物，如果擒住了他，加上我們后面取得的幾場勝利，內(nèi)戰(zhàn)本來可以勝利結(jié)束了。事到如今，這場戰(zhàn)爭只能曠日持久地繼續(xù)下去......你錯過了最好的機會，這讓我感到無比愁悶?！本瓦@樣，內(nèi)戰(zhàn)的殺戮又持續(xù)了近兩年。直到1865年4月，羅伯特·李將軍才在阿波馬托克斯向尤里西斯·格蘭特將軍正式投降。

克勞塞維茨主張，在決定性時刻集中兵力，并在取勝后奮勇追擊。任何不考慮如何乘勝追擊的策略都是不完整、不充分的。他這樣寫道：“在所有能想到的情況下，有一條原則始終是正確的，那就是沒有乘勝追擊的勝利算不上勝利，不管勝利帶來的優(yōu)勢多么短暫，它都要超過單純的追趕。”

我們系統(tǒng)研究了整個商業(yè)史上最讓人印象深刻的創(chuàng)業(yè)成功的案例包括3M、安進、蘋果、福特、IBM、英特爾等，這些案例動輒跨越幾十載。我的研究焦點是，為什么有的企業(yè)會變得卓越，有的企業(yè)卻做不到，還有的企業(yè)會從卓越中隕落。

我從這些研究中慢慢發(fā)現(xiàn)，飛輪效應(yīng)是最重要的戰(zhàn)略原則之一。最大的贏家會讓飛輪從10轉(zhuǎn)增長到10億轉(zhuǎn)，而不是始終保持10轉(zhuǎn)的速度，更換一個又一個新飛輪。反過來說，我們還發(fā)現(xiàn)一種代價最昂貴的戰(zhàn)略錯誤：無法最大限度地發(fā)揮勝利的作用，未能充分利用飛輪效應(yīng)。

轉(zhuǎn)動飛輪并不代表重復(fù)勞動，盲目地重復(fù)之前做過的事。它意味著開發(fā)、拓展、延伸，它意味著進化和創(chuàng)造。

這并不意味著創(chuàng)業(yè)初期的微軟應(yīng)當(dāng)抓住Windows 1或 Windows 2不放，它意味著微軟應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造 Windows 3、Windows 95、Windows 98、Windows XP、Windows 7、 Windows 8、Windows 10，以及更多。

這并不意味著蘋果應(yīng)當(dāng)不斷地重復(fù)制造第一代iPhone，它意味著蘋果應(yīng)當(dāng)不斷進化，堅持不懈地重塑iPhone產(chǎn)品線。

這并不意味著西南航空應(yīng)當(dāng)把自己限制在得克薩斯州一隅，不斷地用自己老舊不堪的飛機重復(fù)最初的三角環(huán)線，即達拉斯一圣安東尼奧一休斯敦，它意味著西南航空應(yīng)該持續(xù)升級最新型號的737飛機，不斷擴大自己的航線同心圓，覆蓋整個美國，贏得一個又一個市場。

這并不意味著剛剛成立的亞馬遜只應(yīng)當(dāng)在網(wǎng)上賣書，它意味著亞馬遜電子商務(wù)平臺及其支持的配送體系的不斷演進和升級使其成為人類歷史上最普遍的、無處不在的萬有商店之一。

曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)為什么會陷入愚不可及的自我毀滅。我們研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)往往被下一步重大戰(zhàn)略的迷夢吸引，忽視甚至放棄飛輪。這是一種極其危險的做法。只有狂妄自大的人才會蔑視飛輪效應(yīng)的潛在力量（還有更糟糕的，出于厭倦，有人會徹底忽視飛輪，轉(zhuǎn)而關(guān)注下一步重大戰(zhàn)略，他們傲慢地認為，飛輪會自己轉(zhuǎn)動起來）。當(dāng)你必須為你的飛輪創(chuàng)建強大的新拓展時（假以時日，你甚至可以創(chuàng)建全新的飛輪），你一定要通過你的制勝戰(zhàn)略保持前進勢頭。不要忘了，下一步重大戰(zhàn)略很可能是你已經(jīng)創(chuàng)造出來的重大戰(zhàn)略。一定要充分發(fā)揮勝利的作用，持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)動飛輪。

上文闡述的三項戰(zhàn)略要素（最大的賭注、確保側(cè)翼安全、持續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢）能夠指引你的戰(zhàn)略思維（如圖1所示）。但是永遠不要忘記，健全的戰(zhàn)略不可能沒有明確的愿景。含混不清的戰(zhàn)略來自含混不清的愿景，清晰明確的戰(zhàn)略源于清晰明確的愿景。

如果想要一個好的戰(zhàn)略，你先要清晰透徹地了解你想要達到的目標(biāo)。一個好的戰(zhàn)略決定了你將如何實現(xiàn)自己膽大包天的目標(biāo)。它一定是在你的目標(biāo)的指導(dǎo)下做出的，并與你的價值觀保持一致。必須先有愿景，再有戰(zhàn)略，再有戰(zhàn)術(shù)。

▲圖1戰(zhàn)略的意義

請再次把你膽大包天的目標(biāo)想象成一座需要攀登的高山。只要清楚地知道自己的核心價值觀和目標(biāo)，你就可以確定膽大包天的目標(biāo)，招募合適的人加入團隊，制定戰(zhàn)略。

接下來，你可以把攀登的過程分解成多個“里程碑”，它們是讓你在3到5年的時間里達到頂峰的目標(biāo)。隨后你確定下一年的重點工作，也就是為了達到下一個里程碑你必須完成的戰(zhàn)略任務(wù)。一旦抵達里程碑，你就應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整，確定下一個里程碑，然后不斷前進，抵達第三個、第四個里程碑，直到成功登頂，實現(xiàn)你膽大包天的目標(biāo)。然后，設(shè)定下一個膽大包天的目標(biāo)。如此循環(huán)往復(fù)，永無止境（如圖2所示）。

▲圖2 膽大包天的目標(biāo)