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在民辦教育圈，常有兩類“吐槽”。 一類是投資人的：“我剛換了校長，以前那位太倔了。”一類是校長的：“某某老板不懂教育，瞎指揮......” 兩邊都一副“我已耗盡全部耐心”的表情。 為什么雙方總是從“一拍即合”到“一拍即散”？如何才能做到“我織布來你耕田，我挑水來你澆園”的親密協(xié)同呢？ 四位民辦校長開了一些“方子”。 
與其一拍即合又一拍即散，不如多拍幾下才合，多拍幾下再散作者 | 盧慧文（上海市協(xié)和教育集團(tuán)總校長） 我所觀察到合作得比較好的，無外乎兩種情形： 一種，校長不是空降來的，而是在這所學(xué)校做中層很多年，投資方對他非常熟悉和認(rèn)可。當(dāng)他成為校長后，雙方知根知底，相處自然融洽。 另一種，雖然是空降的，但校長在正式簽約之前，已經(jīng)和投資方合作過各種大大小小的項(xiàng)目，經(jīng)歷了一些共同的挑戰(zhàn)，有了深厚的“革命情誼”，雙方都了解各自的脾性和做事風(fēng)格，這一種關(guān)系極具彈性和韌性，相處也比較融洽。 與之相反，風(fēng)險(xiǎn)較大的有兩種： 一種為了趕進(jìn)度，火急火燎從別處挖一個副校長過來，但他可能并沒有“一把手”的歷練；一種是雙方都有名氣，首次見面就“干柴烈火、一拍即合”，兩種風(fēng)險(xiǎn)都比較大。 我的建議是，與其一拍即合又一拍即散，不如多拍幾下才合，多拍幾下再散。如果能借矛盾完成磨合，說不準(zhǔn)也能做一點(diǎn)大事。 當(dāng)然最好的辦法，還是在雙方之間搭建一個理事會（或?qū)＜易稍儠?，形成比較穩(wěn)固的三角結(jié)構(gòu)。英國很多私立學(xué)校的治理架構(gòu)就是三足鼎立，增加了“社會賢達(dá)和行業(yè)專家組成的理事會”，作為投資方（更關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益和辦學(xué)成效）、管理方（關(guān)注日常運(yùn)作和現(xiàn)實(shí)資源）的平衡。 
當(dāng)投資方不滿的時候，可以先聽取理事會意見；校長遇到學(xué)校在投入上、辦學(xué)方向上的困惑，也能夠找第三方尋求意見。尤其是多所學(xué)校管理的時候，更不能只有兩個人，而是需要第三方，以期大家從不同角度提出更好的建議，長長久久地走下去。
這原本是一場“氣味相投、三觀一致”的雙向奔赴作者 | 許凌可（重慶德普外國語學(xué)校校長）校長與投資人的相處是一個普遍難題，在國際學(xué)校尤甚。一來，國際學(xué)校比較新，越新的學(xué)校，越需要磨合，試錯成本就越高，遇到問題自然越多；二來，國際學(xué)校投入大，投資人壓力更大，高壓之下能否和校長愉快相處，更是一個極大挑戰(zhàn)。當(dāng)然，雙方產(chǎn)生矛盾有它的必然性，這是“經(jīng)營權(quán)”和“所有權(quán)”分離之后必然要面對的。辦好一所學(xué)校，需要遵循教育規(guī)律、經(jīng)濟(jì)規(guī)律，管理規(guī)律和政策規(guī)律。投資人最熟悉的是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，而校長熟悉的是教育規(guī)律和政策規(guī)律。四個規(guī)律的不均衡分布，必然導(dǎo)致分歧。以德普為例，投資人來自各個行業(yè)，他們有情懷，有一定實(shí)力，但未必洞察學(xué)校運(yùn)營的一切。同時，學(xué)校團(tuán)隊(duì)來自五湖四海，即便對教育規(guī)律持有共識，但對于經(jīng)濟(jì)規(guī)律、管理規(guī)律，依然有很多觀念沖突，包括路徑的沖突，目標(biāo)的沖突，短期和長期目標(biāo)的沖突等。德普作為一所新創(chuàng)國際化學(xué)校要活下來，必須效率高、速度快，機(jī)動性大過穩(wěn)定性。任正非先生說，要讓聽得見炮火的人決策。我的理解是，讓最了解客戶、最了解市場、最一線的人做出決策并承擔(dān)責(zé)任，不擔(dān)責(zé)的人就不要參與決策。《孫子兵法》有一句話叫做“將能而主不御者勝”。所謂“將能”，就是你的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)包括你自身能力都要強(qiáng)，價(jià)值觀要正，而“主不御”的前提是雙方建立信任，找到了權(quán)利和責(zé)任的邊界。建立信任不容易，需要時間。雙方要?dú)馕断嗤叮^一致，這一步完不成的話，所有的相處都是短期行為。建立信任之后，就要通過學(xué)校組織，將校長、教職員工、家長、學(xué)生的利益和目標(biāo)與投資人的利益和目標(biāo)一致化，這就需要組織的力量，需要組織自己的洞察。我們探索出一個“行權(quán)矩陣”，對齊目標(biāo)，界定清楚了EMT（學(xué)校運(yùn)營管理委員會）、學(xué)校、學(xué)部、平臺部門的權(quán)責(zé)邊界。既避免了過度授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，也避免了管得過死帶來的決策過慢。
投資人只考慮一條：在什么情況下，校長才能把學(xué)校辦好？作者 | 李海林（上海新紀(jì)元雙語學(xué)校校長）一位投資人找我求助，說派了心腹到學(xué)校管后勤，因?yàn)榻?jīng)常過問校長的物資采購，關(guān)系搞得很僵，那位校長直接說“實(shí)在合作不了，我就走人?！眴栁以撛趺崔k。我跟他說：“校長，其實(shí)是一個高度依賴經(jīng)驗(yàn)和直覺的職業(yè)，這些東西是最寶貴的，也是最不容易講清楚的。如果你想要條文，找個秘書就好了?！?/span>“那怎么辦？就要靠制度來保證雙方的權(quán)益，而不是找一個人去監(jiān)督。校長是靠聲譽(yù)吃飯的，學(xué)校沒辦好，他比你還要急！”1.成立董事會，實(shí)行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，形成一個分歧協(xié)調(diào)平臺和機(jī)制。2.董事會的職責(zé)：制訂辦學(xué)章程、批準(zhǔn)年度預(yù)算、實(shí)施年度審計(jì)、聘任及解聘校長、校長績效考核及獎勵。其他事不要管。3.讓管后勤的副校長轉(zhuǎn)任董事會秘書或副董事長，代表投資方與校方接洽。4.學(xué)校成立項(xiàng)目部，由投資方派人任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)學(xué)校的建筑工程、大型設(shè)施設(shè)備、學(xué)校維護(hù)工程等。工作流程是：⑥項(xiàng)目部根據(jù)校方驗(yàn)收簽字做工程結(jié)算⑦移交校方使用，進(jìn)入學(xué)校成本核算5.學(xué)校財(cái)務(wù)總監(jiān)由投資方派駐，獨(dú)立于學(xué)校，工資由投資方發(fā)放，并規(guī)定其權(quán)限。6.明確校長的辦學(xué)自主權(quán)，包括：教育教學(xué)自主權(quán)、招生權(quán)、人事權(quán)、賬務(wù)支配權(quán)、分配權(quán)、教職工獎懲權(quán)。其中年度預(yù)算要報(bào)董事會批準(zhǔn)，教職工工資福利方案、財(cái)務(wù)報(bào)銷流程及標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)校物資保管制度要報(bào)董事會備案。（投資方只管結(jié)果，不要管過程）。7.校方開學(xué)后需提供以下文件報(bào)批：①上一年度財(cái)務(wù)預(yù)算（收支目標(biāo))，規(guī)定下一年三月可以調(diào)整一次。②學(xué)校財(cái)務(wù)管理制度。③教職工工資福利方案。其他不要提出，也不要管。8.學(xué)校開學(xué)后要提供兩個文件，一是學(xué)校三年發(fā)展規(guī)劃，二是學(xué)校發(fā)展年度考核標(biāo)準(zhǔn)。前者要組織研討會，由董事會正式批準(zhǔn)。后者作為對學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)和校長獎懲的標(biāo)準(zhǔn)?？捎尚ｉL提出，通過協(xié)商確定最終文稿。隨后組織董事會成員和專家小組入?？己恕?/span>9.投資方代表（校監(jiān)）可以在學(xué)校有辦公室，有權(quán)參加學(xué)校所有會議，查閱所有文件，與學(xué)校所有人員談話，但不表態(tài)、不決策、不簽字、不具體負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作，不領(lǐng)取學(xué)校福利財(cái)物。投資方代表對校長沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也不對校長負(fù)責(zé)，只對董事會負(fù)責(zé)。很多投資人總覺得找的人不對，其實(shí)可能只是沒有處理好關(guān)系，甚至找的人越優(yōu)秀，關(guān)系越難處。投資人不要成為絆腳石，自始至終只需考慮一條：在什么情況下，校長才能把學(xué)校辦好？
融洽的關(guān)系是“相互妥協(xié)”，而不是“當(dāng)仁不讓”作者 | 李建華（鄭州高新區(qū)艾瑞德學(xué)校校長）民辦校長跟投資人處理好關(guān)系，可能需要“五個講”：一是講立場。校長更容易看見教育性，但是現(xiàn)在很多投資人面臨巨大的壓力，校長要主動分憂，既要有教育家的情懷，又要有CEO的素養(yǎng)，要有經(jīng)營意識，包括預(yù)算意識、成本意識、生源意識、市場意識。二是講原則。在大的政策出臺和用人問題上，要有基本原則，要明確各自的責(zé)權(quán)范圍，寫進(jìn)規(guī)章制度中，做到有據(jù)可查，并且雙方能夠守得住邊界。三是講溝通。大事講情懷，小事多溝通。溝通越多，分歧就越少，決策的成本就減少了。四是講人情。拿掉校長和老板的外衣，最終還是人與人的相處，要注意相處之道，能屈能伸，對投資人有基本的尊重，懂得情感分享，禮尚往來。五是講能力。校長要有一顆公心。一心為師生，一心為教育。要把學(xué)校辦好，把投資人托付的事情做好。只有做好了，脊梁才能挺得直。校長跟董事長之間肯定有分歧、有紛爭乃至斗爭，最后只需用一把大的尺子來衡量，看有沒有違反基本規(guī)則，違反辦學(xué)初心，大方向一致就行。相處源于一種妥協(xié)，而不是競爭。雙方一旦彼此都陷入自己的邏輯，不再尋求共識，就會把本該“相互依存”的關(guān)系變成了“你死我活”。
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