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大家可能聽過一句話：企業(yè)家都是孤獨(dú)的。在今天這個(gè)越來越卷的時(shí)代，很多企業(yè)面臨著利潤率的嚴(yán)重下滑、成本的大幅提升、質(zhì)量的下降與客戶滿意度的下降等內(nèi)外交織的壓力。為數(shù)不少的老板在孤獨(dú)地面對(duì)這些壓力，天天焦慮、夜不能寐。就像一個(gè)超人，時(shí)刻沖在前面帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走。也有的老板舉重若輕，過得很幸福。背后的差異在哪里？（《2024中國式增長年度論壇》上，喬諾組織活力首席 袁剛老師分享了《商業(yè)領(lǐng)袖承重，戰(zhàn)略就靠譜了》主題演講，以下為本次分享的上半部分內(nèi)容。）去年，我們?cè)L問了一家美容儀器公司。會(huì)上，老板面露憂慮，對(duì)在場(chǎng)的中高層管理者直言不諱：“你們年輕，能力我摸得透，話一出口我就知道你們的思路，你們還需磨礪，還得繼續(xù)學(xué)習(xí)?！?/span>白手起家的企業(yè)家們，都是打出來的天下，對(duì)高管的強(qiáng)弱了如指掌，用人時(shí)清楚每個(gè)人的短板，自然不敢輕易去給予重任。這種場(chǎng)景并非個(gè)例。今年，我們還輔導(dǎo)過一個(gè)做電路板的企業(yè)，老板嘆氣道，“我很樂意放權(quán)的，我讓高管團(tuán)隊(duì)們放手去做，但幾個(gè)月后，結(jié)果一塌糊涂，還是得我親自上陣?！?/span>這位老板愿意放權(quán)，遺憾的是，高管們?cè)诶习宓难壑心芰Σ蛔悖Y(jié)果看來，也沒能替老板分憂解難。沒人敢用，沒人能用，在企業(yè)中屢見不鮮。因?yàn)槠髽I(yè)用錯(cuò)人的代價(jià)，可能比你想象中要大。 1. 用錯(cuò)人，丟失一個(gè)國家的市場(chǎng)。一家行業(yè)頭部的家電企業(yè)，從2009年開始拓展海外市場(chǎng)。但在美國干了十幾年時(shí)間，市場(chǎng)沒有突破，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)的其他友商。他們?cè)驹趪鴥?nèi)是領(lǐng)先的企業(yè)。為了找出根因，我們與該企業(yè)CEO及HR深入復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，過去十多年里，他們派遣到海外市場(chǎng)的大多數(shù)是經(jīng)驗(yàn)豐富的“老干部”，這些人對(duì)公司很忠誠，也熟悉國內(nèi)業(yè)務(wù)，但在海外市場(chǎng)卻面臨重重挑戰(zhàn)：不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境、不熟悉當(dāng)?shù)卣Z言，也不懂得怎么構(gòu)建當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的能力。盡管過了十幾年，團(tuán)隊(duì)有一些進(jìn)步，但已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于友商，無奈丟失了美國這個(gè)市場(chǎng)。企業(yè)若過于依賴忠誠但能力不匹配的老干部，便難以滿足新市場(chǎng)的要求，無法有效開拓國際版圖，贏得新市場(chǎng)。 2. 用錯(cuò)人，錯(cuò)過一個(gè)品類的機(jī)會(huì)。一家以電源插座起家的企業(yè)，曾是細(xì)分市場(chǎng)的佼佼者?，F(xiàn)在大家用的手機(jī)充電器都是用的氮化鎵充電器，充電速度特別快。該企業(yè)早在2019年就敏銳地洞察到氮化鎵技術(shù)在充電器領(lǐng)域的潛力，隨即成立了專項(xiàng)PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）。然而5年過去了，競爭對(duì)手的產(chǎn)品早已面世，該企業(yè)的產(chǎn)品卻遲遲未見蹤影。我們與他們進(jìn)行了溝通，發(fā)現(xiàn)是這個(gè)公司的組織設(shè)置有問題：氮化鎵充電技術(shù)的PDT技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，被置于研發(fā)體系的充電器產(chǎn)品線下的預(yù)研部的下面。也就是說，它只是一個(gè)五級(jí)的小部門。公司居然將一個(gè)對(duì)公司未來非常重要的發(fā)展方向放在一個(gè)五級(jí)部門的層面做預(yù)研。我們又去見了PDT的負(fù)責(zé)人，一個(gè)很帥的小伙子，說話很靦腆。老板跟他對(duì)話，說著說著就閉嘴了，顯得非常拘謹(jǐn)，在領(lǐng)導(dǎo)面前唯唯諾諾。如果企業(yè)的組織設(shè)置不合適，沒有給到新的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者足夠的空間，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的選擇不合理的時(shí)候，可能會(huì)讓我們錯(cuò)過一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)代。 3. 用錯(cuò)人，拖累一個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。一家鉛酸電池起家的企業(yè)，在2012年時(shí)，其收入和市場(chǎng)份額曾超越寧德時(shí)代等一眾友商。該企業(yè)戰(zhàn)略眼光敏銳，預(yù)見鉛酸電池的下一代將是鋰電池，為此，在12年間投入超40億于鋰電池事業(yè)。然而，在人才運(yùn)用上卻遭遇挑戰(zhàn)。起初，企業(yè)任用了一位資深的老員工負(fù)責(zé)鋰電池項(xiàng)目，但發(fā)現(xiàn)鋰電池的技術(shù)邏輯與鉛酸電池大相徑庭，因此團(tuán)隊(duì)在鋰電池研究上未能深入，加之大量技術(shù)處于基礎(chǔ)研究階段，投入周期很長。一兩年后，一直沒見成效，公司非常著急，就開始換人，從鋰電池專業(yè)領(lǐng)域引進(jìn)了人才繼續(xù)研究。又一兩年后，還是沒有成效，再接著換人。就這樣頻繁更迭，12年間更換了七八任總經(jīng)理，鋰電池業(yè)務(wù)仍沒有明顯起色，主要用于內(nèi)部配套，未能大規(guī)模地推向市場(chǎng)。是人不行嗎？這些被替換的領(lǐng)導(dǎo)者中，老員工忠誠可靠，而新人在離職后卻能在其他企業(yè)成功推動(dòng)鋰電池業(yè)務(wù)。該企業(yè)不禁反思：是選人不當(dāng)，還是用人不善？問題究竟出在哪里？看過了以上三個(gè)用錯(cuò)人的例子，我們?cè)賮砜纯从脤?duì)人的收獲。余承東，1993年到華為，從研發(fā)工程師開始一直做到公司高管。其中他作為業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，至少有三段經(jīng)歷，可以讓我們看到用對(duì)人的收獲。 第一段，是他在無線產(chǎn)品線期間的經(jīng)歷。2006年，華為在無線產(chǎn)品線已經(jīng)投資幾十億，但仍然沒有盈利。當(dāng)時(shí)華為的研發(fā)產(chǎn)品線，更多只關(guān)注產(chǎn)品本身，而不關(guān)注產(chǎn)品的商業(yè)成功。2006年，余承東擔(dān)任無線產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人后，敏銳捕捉到了歐洲3G發(fā)展的機(jī)遇，憑借分布式基站等技術(shù)成功破解難局，精準(zhǔn)對(duì)接運(yùn)營商核心需求，在歐洲市場(chǎng)撕開了一個(gè)口子。到了2008年，這一突破帶動(dòng)華為3G產(chǎn)品在全球市場(chǎng)大放異彩。據(jù)官方統(tǒng)計(jì)，華為3G產(chǎn)品從2005年前幾乎無海外銷售，到2008年已占據(jù)約40%的WCDMA市場(chǎng)份額。 第二段經(jīng)歷，是余承東2008年被派去開拓歐洲的大T（大通信商）。他最重要的任務(wù)就是：把主流產(chǎn)品，賣到主流市場(chǎng)的主流客戶的手里。 什么是主流產(chǎn)品？3G產(chǎn)品。 什么是主流市場(chǎng)？歐洲市場(chǎng)，西歐發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。 余承東在2011年離開歐洲，3年時(shí)間，華為在歐洲市場(chǎng)的15個(gè)大客戶突破了12個(gè)。當(dāng)然這里有公司巨大的支持，但余承東個(gè)人在其中發(fā)揮的重要性是顯而易見的。 第三段經(jīng)歷，就是直到現(xiàn)在的終端業(yè)務(wù)經(jīng)歷。關(guān)于終端這部分的戰(zhàn)績，各種文章都寫得很多了，我不詳細(xì)敘述，只說一個(gè)數(shù)字：2011年余承東接手之前，終端的收入大概是450億，在華為的整個(gè)盤子里占四分之一。到2020年，也就是華為遭到制裁后的一年，終端的收入達(dá)到了4800億，占華為整個(gè)盤子54%。余承東把本來公司沒有特別看好的一個(gè)業(yè)務(wù)，做成了華為的第一業(yè)務(wù)。請(qǐng)大家不要誤解，這不是余承東一個(gè)人的能力，而是華為這個(gè)平臺(tái)對(duì)干部的使用，有一套科學(xué)成熟的機(jī)制，使得他有這樣的舞臺(tái)能夠充分發(fā)揮自己。華為像余承東這樣的干部還有很多。企業(yè)用錯(cuò)一個(gè)人損失很大，用對(duì)一個(gè)人收獲很大。這個(gè)人是誰？就是我們常說的——商業(yè)領(lǐng)袖。可能很多企業(yè)家和高管們過去對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖的認(rèn)知，都是大企業(yè)那些特別牛的企業(yè)家的一個(gè)代名詞，也許只有任正非，柳傳志，張瑞敏等等這樣一些大的企業(yè)家才能稱之為商業(yè)領(lǐng)袖。但是我們思考一個(gè)問題：如果華為只有任正非戴著商業(yè)領(lǐng)袖這一頂金燦燦的皇冠的話，華為會(huì)長成今天的樣子嗎？可能并不會(huì)。那華為到底有多少商業(yè)領(lǐng)袖在協(xié)助任總一起管理這個(gè)公司的收入利潤呢？華為現(xiàn)在整體的員工數(shù)量是20萬人，按照華為對(duì)干部的定義，干部整體大概總共是8000人，其中商業(yè)領(lǐng)袖是300個(gè)人。華為為了支撐自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了三維度的經(jīng)營體，包括面向客戶群的經(jīng)營體；作為區(qū)域經(jīng)營的平臺(tái)，也就是國內(nèi)的各個(gè)省，國外的各個(gè)大區(qū)和各個(gè)國家；以及圍繞產(chǎn)品研發(fā)，各個(gè)PDT，這個(gè)組織大概是全球20個(gè)地區(qū)100多個(gè)代表處，產(chǎn)品線SPDT這一級(jí)大約也是100個(gè)，大數(shù)加起來差不多300。正是這300個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖跟任正非一起承重，他肩頭上的責(zé)任才能降下來。所以在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，一定要有一定數(shù)量的商業(yè)領(lǐng)袖和老板一起承擔(dān)公司的經(jīng)營責(zé)任。商業(yè)領(lǐng)袖是一個(gè)商業(yè)組織關(guān)鍵的責(zé)任人，這些利潤中心是對(duì)收入、利潤、現(xiàn)金流都負(fù)責(zé)的單位；除了對(duì)當(dāng)下的商業(yè)成功負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)未來的競爭力負(fù)責(zé)。這里，還要注意一個(gè)問題——規(guī)模。華為總共大約300個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖，承接公司大約9000億收入，所以平均一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖承接大概30億的業(yè)務(wù)。很多企業(yè)整個(gè)規(guī)模也就這么大，所以如果要定這個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖的話，我們的建議是這個(gè)規(guī)模不宜太小，太小的所謂的利潤中心不足以產(chǎn)生足夠的利潤養(yǎng)活自己，那這時(shí)候不用把它作為商業(yè)中心。什么時(shí)候能把它作為商業(yè)中心來看待呢？當(dāng)它產(chǎn)生的收入和利潤不但能養(yǎng)活自己，而且能給上一級(jí)部門和整個(gè)公司形成一個(gè)吃水線，支撐公司的整體發(fā)展的時(shí)候，再把它作為商業(yè)中心會(huì)比較好。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，確定我們企業(yè)里的商業(yè)領(lǐng)袖要承接多少億的業(yè)務(wù)盤子。七劍老師在增長戰(zhàn)略篇里說，所有戰(zhàn)略落地都要由我們的商業(yè)領(lǐng)袖承擔(dān)。為什么？因?yàn)槊恳粋€(gè)商業(yè)領(lǐng)袖其實(shí)就是一個(gè)小公司，他有著對(duì)一個(gè)企業(yè)運(yùn)作全部要求和責(zé)任的承擔(dān)，所以無論對(duì)成本也好，創(chuàng)新也好，品質(zhì)也好，最終責(zé)任要壓實(shí)到商業(yè)領(lǐng)袖身上。商業(yè)領(lǐng)袖責(zé)任壓實(shí)了，降龍十八掌打出去才能有力量。企業(yè)家在商業(yè)領(lǐng)袖上的五大痛苦 喬諾訪問過大量的客戶，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家們?cè)诿鎸?duì)商業(yè)領(lǐng)袖這個(gè)話題的時(shí)候痛苦很多，其中最高頻的五個(gè)是：沒梯隊(duì)、沒標(biāo)準(zhǔn)、沒能力、沒轉(zhuǎn)身、不沖鋒。企業(yè)沒有建立起一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖的后備梯隊(duì)，當(dāng)老板看到現(xiàn)崗的商業(yè)領(lǐng)袖不行，想換人的時(shí)候，總是沒人可換。一家頭部服裝企業(yè)的老板就總是痛苦，“我也想要換商業(yè)領(lǐng)袖，但我沒有梯隊(duì)，所以只能去找外面的人，沒有辦法。”某飼料行業(yè)頭部企業(yè)的老板，在談到干部的時(shí)候苦笑道，“我們就是因?yàn)闆]標(biāo)準(zhǔn)，所以選出了一大批特別會(huì)寫PPT的將軍?！?/strong>什么意思？就是做匯報(bào)做得好，寫匯報(bào)文件寫得好，但是打仗不一定行，所以選這些人上來一用就露餡，沒能力。行業(yè)和市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生巨變，但商業(yè)領(lǐng)袖帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)還是按照傳統(tǒng)的打法。一家服飾企業(yè)，他們的業(yè)務(wù)在從線下向線上轉(zhuǎn)型，向電商轉(zhuǎn)型，很多過去的老員工、老同志打慣了過去線下交易的仗，轉(zhuǎn)到線上的時(shí)候突然不知道怎么打了，所以公司的電商業(yè)務(wù)一直達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要建立利潤中心，明確商業(yè)中心的利潤責(zé)任的時(shí)候，商業(yè)領(lǐng)袖和團(tuán)隊(duì)都沒跟上步伐。我們最近拜訪的一家手機(jī)配件公司，在討論他們的干部時(shí)，談到了一個(gè)現(xiàn)象：過去公司的人全是搞銷售和渠道的，突然上升到國家總經(jīng)理的崗位，要求這些人能夠負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)國家的綜合經(jīng)營，就開始不行了。這些人對(duì)于新崗位的任職要求是不清晰的，還是按照原來的銷售和渠道的做法去開展工作。最后一點(diǎn)，也是很多公司提到的高頻問題：期望能夠承重的商業(yè)領(lǐng)袖不沖鋒。一家頭部的廚電行業(yè)老板曾經(jīng)說過一句話評(píng)價(jià)他們的干部，“仁有余，智尚可，勇不足?！笔裁词怯虏蛔?？公司的年度目標(biāo)想做100億，各大區(qū)負(fù)責(zé)人報(bào)上來的任務(wù)只有80億，甚至不報(bào)。舉重若輕的老板是因?yàn)楸澈笥幸蝗荷虡I(yè)領(lǐng)袖在為他解憂，與他一同承擔(dān)公司的經(jīng)營壓力。這群商業(yè)領(lǐng)袖面對(duì)客戶對(duì)經(jīng)營的端到端負(fù)責(zé)。華為的300個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖與任正非一起扛起了8000億的市場(chǎng)，我們?cè)谇拔闹薪榻B過他們分別來自華為的組織中面向客戶群的經(jīng)營體和圍繞產(chǎn)品研發(fā)的各個(gè)PDT。在華為的實(shí)踐中把各個(gè)部門按照經(jīng)營的特性劃成五個(gè)類別：投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心和費(fèi)用中心。準(zhǔn)確地界定利潤中心才能識(shí)別出真正的商業(yè)領(lǐng)袖，明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的核心責(zé)任人。先有承重的組織，才有承重的組織領(lǐng)袖，進(jìn)而進(jìn)行有效地選拔、激勵(lì)和使用并構(gòu)建后備人才梯隊(duì)。喬諾結(jié)合過往所服務(wù)的企業(yè)中商業(yè)領(lǐng)袖承重的關(guān)鍵要素，總結(jié)了商業(yè)領(lǐng)袖的承重模型——OSCAR，在商業(yè)領(lǐng)袖下篇中，我們將從承重的組織設(shè)計(jì)開始，與大家一起分享如何讓商業(yè)領(lǐng)袖承重，讓老板在商業(yè)領(lǐng)袖的使用上不再痛苦與憂愁。
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