作者/蔣云飛 數(shù)據(jù)分析/曾凡軒  

先用三張圖，簡要了解家得寶。

 01 

家得寶是誰？

家得寶成立于1978年，是發(fā)源于美國的全球最大的倉儲式家居建材產(chǎn)品零售與建筑裝飾服務(wù)商，也是全球第三大線下起家的零售商，2023財年營收規(guī)模僅次于沃爾瑪和開市客（COSTCO）。

家得寶的主營產(chǎn)品包括約16個大類：建筑材料、裝飾材料、地板、器具、電器、五金、室內(nèi)花園、水暖、工具、油漆、廚房、浴室、室外花園、木制品、木材、水暖等家庭裝修所需要的產(chǎn)品及為各類專業(yè)空間及客戶提供裝修相關(guān)服務(wù)。

我們可以通俗點(diǎn)說：家得寶通過連鎖賣場方式賣幾乎所有家庭裝修所需的裝飾材料，又為客戶（包括家庭及公用空間客戶）提供裝飾裝修相關(guān)的各類服務(wù)。

先用一張圖，了解家得寶過去46年的發(fā)展歷程。

（1978-2024，家得寶成長的五大階段）

家得寶46年的成長歷程，大致可分為五個階段：

第一階段：模式創(chuàng)新與快速發(fā)展（1978-1994）

創(chuàng)建倉儲式建材家居大賣場模式，以“一站式購物”和“產(chǎn)品極致性價比”贏得客戶，創(chuàng)造性并重點(diǎn)培育DIY客戶，實現(xiàn)了第一階段企業(yè)的飛躍。

家得寶進(jìn)入市場后，就在建材家居行業(yè)學(xué)習(xí)沃爾瑪，在零售上創(chuàng)造了“大店模式”和“低/平價策略”。到1990年，家得寶營收超越了以“小店模式”運(yùn)營、成立于1946年（其歷史可以追溯到1921年）的原行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勞氏（Lowe’s）。

第二階段：擴(kuò)展客戶邊界，向北美地區(qū)全面擴(kuò)張（1995-2006）

面對市場需求的變化，家得寶一方面快速進(jìn)行門店擴(kuò)張，同時推出“DIY+PROs+DIFM”的新業(yè)務(wù)組合，完善門店的售前、售后服務(wù)。

同時進(jìn)軍北美甚至中國市場。（盡管在中國市場失利，但在北美地區(qū)獲得了成功）

第三階段：擴(kuò)展客戶邊界，實現(xiàn)千億美元營收（1995-2017）

進(jìn)一步進(jìn)行店面密集覆蓋，增強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，以全產(chǎn)品系和性價比獲得更多客戶，同時發(fā)力專業(yè)客戶。

到2017年，家得寶已經(jīng)完成了“DIY+PROs+DIFM”客戶的全面覆蓋，并成為年營收超過1000億美元的超大型零售企業(yè)。

第四階段：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，線上線下一體化（2017—2022）

提出“One Home Depot”，實現(xiàn)線上線下一體化布局。結(jié)合公司線下和品牌優(yōu)勢，持續(xù)優(yōu)化一體化購物體驗。并重點(diǎn)投資于實體店更新、信息系統(tǒng)建設(shè)、供應(yīng)鏈、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、專業(yè)客戶服務(wù)等方面。

第五階段：進(jìn)軍全建筑裝飾行業(yè)（2022-）

擴(kuò)大賽道，向新的細(xì)分市場進(jìn)軍，擴(kuò)大PRO與MRO市場，并于2024年6月以182.5億美金收購SRS，進(jìn)入到泳池、園林修繕等行業(yè)。

家得寶計劃未來進(jìn)一步跨越經(jīng)營邊界，從以家居裝飾服務(wù)商為主的企業(yè)，繼續(xù)進(jìn)軍公裝市場，成為一家全建筑裝飾領(lǐng)域的服務(wù)商。

第二張圖：家得寶過去15年營收增長態(tài)勢

（家得寶過去15年營收增長態(tài)勢圖）

1978年成立到1986年，8年時間，家得寶營收就超過10億美元營收。

從1986年開始，家得寶繼續(xù)飛速增長，到2006年，20年時間，家得寶實現(xiàn)營收790億美元，進(jìn)入世界500強(qiáng)的前列。

過去的15年，家得寶仍然保持了強(qiáng)勁的韌性增長態(tài)勢（盡管期間有營收波動），從713億美元增長到1527億美元，并成為一家營收僅次于沃爾瑪和開市客的零售商。

近2年，受到美國裝修行業(yè)整體低迷與消費(fèi)疲軟影響，家得寶的營收出現(xiàn)了下滑與波動。但最新的2024年第三季度財報，家得寶實現(xiàn)營收402億美元，同比增長了6.6%，預(yù)計2024財年將實現(xiàn)1%-4%的增長。

在艱難的大行業(yè)整體疲軟背景下，體現(xiàn)了企業(yè)強(qiáng)大的韌性。

第三張圖：家得寶在全球建材家居企業(yè)中的地位。

（家得寶與全球及中國建筑裝飾相關(guān)企業(yè)營收規(guī)模對比）

（家得寶與中國明星企業(yè)及建材相關(guān)企業(yè)營收對比）

家得寶最新2023/24財年營收為1526.69億美元（按當(dāng)下匯率計算，約為1.1萬億人民幣），2024年《財富》世界500強(qiáng)排名第48位，這個規(guī)模比中國的京東、阿里巴巴、華為、美的、海爾都要大很多。

在全球建材家居零售企業(yè)中，瑞典的宜家家居、英國的翠豐集團(tuán)（百安居母公司）的年度營收與之相差巨大。

美國第二大家居零售商勞氏（Lowes），2023財年營收為863.77億美元，營收不到家得寶的60%。。

中國最大的建材企業(yè)中國建材集團(tuán)（主營業(yè)務(wù)為水泥、石膏板等基建材料）2023年營收為3475億，僅相當(dāng)于家得寶的30%，其余如海螺集團(tuán)（水泥、型材等）、金隅集團(tuán)（水泥等基建材料企業(yè)）、貝殼股份（房地產(chǎn)交易與家裝）營收都在千億、數(shù)百億左右，僅相當(dāng)于家得寶的十分之一。

中國最大的建筑裝飾材料企業(yè)東方雨虹，2023年營收為328.23億，最大的定制家居企業(yè)歐派2023年營收227.82億，營收均與家得寶相距甚遠(yuǎn)。

截止2024財年第三季度，家得寶已經(jīng)進(jìn)入美國、波多黎各、墨西哥、加拿大等國家和地區(qū)，擁有2345家零售店，全球有465000名員工，當(dāng)前總市值約為4262.82億美元（約30875億人民幣），這個市值在全球百強(qiáng)市值排名大約20-25位之間，遠(yuǎn)超中國高科技企業(yè)阿里巴巴、騰訊。

在全球建材家居企業(yè)中，家得寶可以說是絕對的王者。

那么，家得寶是如何依靠北美市場，打造成為一家全球領(lǐng)先的建材家居零售企業(yè)的？

 02 

破解家得寶萬億營收背后的戰(zhàn)略密碼

一張圖讀懂：家得寶持續(xù)長大，實現(xiàn)萬億營收的戰(zhàn)略密碼。

（家得寶一個核心與四大戰(zhàn)略護(hù)城河）

家得寶為什么能在一個傳統(tǒng)的行業(yè)成為萬億企業(yè)，主要可以總結(jié)為一個核心與四大護(hù)城河。

一個核心：大賽道布局

四大護(hù)城河：

（一）獨(dú)特的商業(yè)模式

（二）構(gòu)建全價值鏈的競爭壁壘

（三）文化、管理與模式創(chuàng)新

（四）資本驅(qū)動：戰(zhàn)略性并購

家得寶的核心戰(zhàn)略，是成立46年以來，始終尋求“在大洋里做大魚”。

怎么理解這句話，就是家得寶：始終在布局、擴(kuò)充大賽道，并從始至終追求在所在行業(yè)成為大公司。

我們先通過家得寶的賽道拓展圖，理解一下過去46年家得寶經(jīng)營邊界的變化。

（家得寶賽道擴(kuò)張拓展圖）

家得寶最早介入和聚焦的是家裝DIY（Do-It-Yourself）賽道，即針對自己購買產(chǎn)品并自行進(jìn)行裝修的業(yè)主，這一市場在1980年約為1000億美元。

實際上，80年代的美國，并不存在現(xiàn)成的DIY市場，這一市場完全是家得寶花費(fèi)大量精力自主培訓(xùn)和教育的市場，并獲得快速發(fā)展。（基于當(dāng)時美國家庭嬰兒潮一代進(jìn)入婚育年齡、新一代年輕人自我裝修文化的興起，及建材產(chǎn)品價格昂貴，通過去除中間商，大幅降低價格，贏得市場和客戶的追捧的時代背景）

在這一市場取得市占率第一的地位后，家得寶不斷拓展邊界，將市場拓展到DIFM（Do-It-For-Me）客戶，即自己購買材料雇傭第三方進(jìn)行安裝的業(yè)主，并通過收購專業(yè)服務(wù)商完成規(guī)?；瘮U(kuò)張。

到1996年，家得寶重新定義自己的產(chǎn)業(yè)邊界，總規(guī)模為3650億美元，其中專業(yè)客戶大約有2000多億美元。

1996年之后，家得寶全力進(jìn)軍Pros（Professinonal  Customers），指專業(yè)的改造商、總承包商、修理工和各類裝飾相關(guān)服務(wù)者。

由此，家得寶成為了家裝甚至專業(yè)細(xì)分建筑裝飾領(lǐng)域的一個全鏈條的服務(wù)商，既直接對客戶進(jìn)行零售，同時又服務(wù)各類裝飾服務(wù)商。

按照對中國裝修市場的對比理解，既針對個體家庭做建材家居產(chǎn)品零售，也針對包括大量中小型裝修公司、各類建材裝飾的裝修工、工長（水工、電工、瓦工、木工、油漆工等等）提供產(chǎn)品與服務(wù)。

到2023年，北美地區(qū)建筑裝飾產(chǎn)業(yè)的總規(guī)模約為9500億美元，其中家裝賽道約為5000億，而專業(yè)賽道（PRO及MRO業(yè)務(wù)）大約有4500億美元，因此，家得寶的賽道已經(jīng)拓展到近萬億美元賽道的市場。

從最初的面向美國家庭做全品類產(chǎn)品的零售，重點(diǎn)發(fā)展DIY客戶及DIFM的業(yè)主，到拓展到服務(wù)所有家居裝修及部分公裝賽道的服務(wù)商、甚至自身成為服務(wù)商，家得寶的格局和野心始終如一。

做大企業(yè)，是家得寶一貫以來的戰(zhàn)略思維和選擇，為此，不惜付出階段性的代價。

例如：2000年以后，家得寶開始從零售向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，開始為家庭、高檔公寓及都市白領(lǐng)提供產(chǎn)品的配送、安裝和售后等一體化服務(wù)。

通過并購HD Supply及設(shè)立工具租賃中心等帶動DIFM業(yè)務(wù)及Pro業(yè)務(wù)的增長。

這些舉措和轉(zhuǎn)型，和原來的零售模式均有較大的創(chuàng)新和管理進(jìn)化，期間也有許多試錯，但家得寶總體上還是不斷進(jìn)行探索，力求覆蓋更大的市場，并提升市場占有率。

為什么要把這一點(diǎn)作為家得寶成就萬億的核心呢？

因為對比中國的大家居行業(yè)我們可以看出，大多數(shù)中國企業(yè)都在一個單一建筑裝飾材料或者部品部件賽道運(yùn)營，進(jìn)行了數(shù)十年的努力，力求在專業(yè)市場中獲得絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。

由于賽道規(guī)模的有限，必然導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模經(jīng)過幾十年的努力，仍然無法實現(xiàn)營收上本質(zhì)的突破。（在單一的建筑裝飾材料領(lǐng)域，最優(yōu)秀的到達(dá)百億以上規(guī)模，多數(shù)還在數(shù)十億營收）

中國在軟裝領(lǐng)域也沒有出現(xiàn)宜家這樣的大型零售企業(yè)，家居裝飾領(lǐng)域類似家得寶這種建材家居大賣場也沒有發(fā)展成功本土品牌。（當(dāng)然，包括家得寶、百安居、歐倍德等國外品牌也沒有在中國市場獲得巨大成功）

家得寶從最開始對標(biāo)就是沃爾瑪這樣的大型零售企業(yè)，并尋求在大家居這個專業(yè)賽道里，做一個全品類、高營收的大公司。

如果對比美國市場，最早成為家居裝修領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)是成立于1946年的勞氏，但勞氏以中小店布局及有限的產(chǎn)品品類和高毛利模式，無法創(chuàng)造大規(guī)模營收。

也正因如此，家得寶只用了不到12年時間，就超過了比它進(jìn)入市場早了32年的勞氏，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

這是“取乎高、得乎中”的戰(zhàn)略主線，因為有“做全產(chǎn)品、做大企業(yè)”的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，才成就了今天的萬億家得寶。

護(hù)城河一：獨(dú)特的商業(yè)模式（1+3+3）

家得寶的商業(yè)模式，可以用一句話說明：圍繞1個賣場，進(jìn)行三大類產(chǎn)品一站式購齊、并對三類客戶進(jìn)行全面覆蓋。

（家得寶的3+1+3）的商業(yè)模式圖，容納咨詢總結(jié)）

1個建材家居倉儲式零售大賣場：

家得寶最初從DIY主題概念的中型倉儲式建材超市（約5600平方米）起步，到1986年建設(shè)第一個大型的倉儲式建材家居賣場（單店約為1.3萬平方米），目前平均單店面積在1萬平米左右。

所謂倉儲式賣場，即將商品的銷售與存儲在一個空間（并承載一定地域范圍的倉儲、物流、配送功能），從而使每個單店的面積大，但因店面位置并不用居于市中心的鬧市，利用閑置的倉庫及廠房，租金費(fèi)用大幅降低。

家得寶的特色在于：圍繞一個賣場，進(jìn)行全品類一站式購齊與全客戶覆蓋。

首先是產(chǎn)品品類齊全（主要涵蓋三大類產(chǎn)品）：

家得寶賣場包括了基裝、硬裝、軟裝三大類產(chǎn)品，在家庭裝修這個場景內(nèi)，能夠用得到的產(chǎn)品基本都涵蓋其中。

家得寶的產(chǎn)品目錄超過20個大類、近200個小類，包括了基材（水泥、木材、沙子、管道、線材）、裝飾建材（地板、瓷磚、地毯等）、涂料、水暖、手動與電動工具、五金、電氣照明、門窗、戶外花園、存儲、家用電器、智能家居等等，總SKU超過100萬種。

常規(guī)的店面約有30000-40000種不同種類的產(chǎn)品庫存，在實施One Home Depot后，其線上銷售的產(chǎn)品高達(dá)70萬種。

2000年以后，除了銷售產(chǎn)品，家得寶開始進(jìn)軍裝飾裝飾服務(wù)領(lǐng)域，包括為客戶進(jìn)行家居設(shè)計、安裝、維修、改造等服務(wù)，從而成為一家裝飾服務(wù)商。

因此，一站式購齊和綜合裝飾服務(wù)，使家得寶在一個細(xì)分行業(yè)里，做成了大零售商。

如果我們對比宜家家居，宜家主要還是針對軟裝產(chǎn)品，商場的產(chǎn)品SKU數(shù)量大約為9000-10000個，數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于家得寶。

通過豐富的產(chǎn)品品類，家得寶能夠覆蓋三類客戶群：

DIY客戶：購買產(chǎn)品并自己進(jìn)行安裝的房主；

DIFM客戶：自己購買材料雇傭第三方進(jìn)行安裝的業(yè)主。（家得寶收購直控多個獨(dú)立承辦服務(wù)商）

Pros客戶：（Pros與MRO）:專業(yè)的改造商、總承包商、修理工和中小型裝修公司、裝飾裝修行業(yè)商人（家庭、公寓、商業(yè)空間設(shè)備等）。

從最初主要營收來自于DIY客戶，到2023年，其Pros客戶的營收貢獻(xiàn)占比已經(jīng)達(dá)到45%。這表明，家得寶已經(jīng)從建材家居零售商向建筑裝飾零售與綜合服務(wù)商成功轉(zhuǎn)型。（簡而言之，家得寶已經(jīng)成為全球最大的裝修裝飾服務(wù)公司）

同樣來對比全球第二大建材家居銷售商勞氏，其在Pros市場的營收貢獻(xiàn)約占其總營收的20%，在這一新的潛力市場，還需要努力構(gòu)建。

沒有中間商賺差價，通過極致性價比，堅壁清野，構(gòu)建競爭壁壘：

家得寶萬億營收的背后，當(dāng)然離不開最核心的法寶，就是“極致性價比”。

家得寶的崛起，正是因為其采用的直接與生產(chǎn)制造商進(jìn)行采購，去除中間環(huán)節(jié)，從而降低采購成本，同時直接銷售給終端用戶的策略。

家得寶從起家開始，對于企業(yè)總體毛利率的控制就處于中低位置（27%-31%之間），而當(dāng)時行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品毛利在45%以上。（最新的2024年第三季度，其毛利率約為34%，凈利潤為9%）

其次，家得寶在行業(yè)內(nèi)率先且堅持實施了“天天低價單品及打造爆品品類”的策略，在最初發(fā)展中，家得寶有一個銷售單品清單，其中有25%的產(chǎn)品采用爆品策略，這些產(chǎn)品的加價率一般控制在10%以內(nèi)，這種策略對于吸引客戶，創(chuàng)造“極致性價比”的客戶早期觀念極為重要。

品種齊全、服務(wù)專業(yè)、滿足各類客戶的細(xì)分需求、低價爆品，這些優(yōu)勢的組合和疊加，創(chuàng)造了家得寶的第一道壁壘。

護(hù)城河2：全產(chǎn)業(yè)鏈打通，打造極致供應(yīng)鏈

在一個專業(yè)的產(chǎn)業(yè)賽道做“大而全”，去除中間商的利潤，讓利給客戶，以極致性價比的產(chǎn)品和服務(wù)吸引客戶，其背后支撐的因素正是家得寶高效供應(yīng)鏈。

家得寶在供應(yīng)鏈的全價值鏈整合、建設(shè)、管理上投入巨大，做笨做重使其擁有較高的競爭壁壘。

（家得寶的全產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合）

我們前文提到過家得寶總SKU數(shù)達(dá)到了100萬之多，常規(guī)門店的SKU數(shù)也有30000-40000種，要銷售如此多的品類，且均需要廠家直供，其品類選擇、供應(yīng)商管理、圍繞單一門店的倉儲、物流、配送都需要高效而精細(xì)化的管理。

家得寶從成立之初，就把供應(yīng)商的整合、管理、門店的倉儲、物流服務(wù)作為最核心的競爭優(yōu)勢之一去打造。

我曾經(jīng)撰文梳理過“宜家家居”的極致供應(yīng)鏈模式，包括在全球建立倉儲物流中心、本地化采購、在運(yùn)輸、配送采取模塊化設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化安裝、平板式運(yùn)輸?shù)鹊取?/span>

家得寶在供應(yīng)鏈的整合上也有自己的特色與管理優(yōu)勢，主要可以總結(jié)為4點(diǎn)。

一是：在品類選擇上打造、設(shè)計并采購規(guī)模化“爆品”和單品，并以低價盡可能在市場上形成壟斷型的銷售。

怎么理解呢？就是家得寶追求把一個小產(chǎn)品做到零售價格在同品類最低，從而形成消費(fèi)者的認(rèn)知和市場熱銷。（例如一個浴室的地漏），而這個產(chǎn)品形成規(guī)模后，反向在上端定制的規(guī)模越大，制造商的制造成本和給家得寶的供貨價格就越有優(yōu)勢。

二是：大規(guī)模穩(wěn)定采購，從源頭要求供應(yīng)商設(shè)置產(chǎn)品專供制造工廠或者產(chǎn)線，確保貨源的穩(wěn)定、可持續(xù)及供貨價格低。

家得寶對供應(yīng)商有著嚴(yán)格的準(zhǔn)入與管理制度，對于每一個供應(yīng)商都有一個綜合性的評估，包括要求供應(yīng)商在社會責(zé)任、質(zhì)量管理、可持續(xù)發(fā)展方面的許多具體要求。

根據(jù)各項詳細(xì)的評估標(biāo)準(zhǔn)，家得寶會給供應(yīng)商評為四個等級（A、B、C、D），甚至?xí)婕肮?yīng)工廠的考勤、社保、消防、政府文件等等。

正是上述嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，確保了供應(yīng)端的品質(zhì)，不僅是選擇，也打造了和成就了一批管理優(yōu)良的上游生產(chǎn)制造企業(yè)。

三是：以全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈到零售端的極致效率，從而形成成本的降低。

家得寶不僅僅在倉儲、物流端做重作笨，形成全直控模式。更為重要的是，其2000年以后在全供應(yīng)鏈端的全數(shù)字化運(yùn)營與管理的導(dǎo)入。

2000年以后，家得寶零售店銷售增速放緩，成本攀升，促使其進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化。2008年，家得寶建立了第一個快速配送中心（RDC），提高了存活率和周轉(zhuǎn)率，以滿足客戶的高效需求及成本的降低。

2012年，開展線上線下一體化（OTO）融合，2015年實行“供應(yīng)鏈同步”計劃，建立了供應(yīng)商—轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)—門店的物流鏈。

目前，家得寶已經(jīng)建立了遍布北美地區(qū)的三大供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)——物流網(wǎng)絡(luò)RDC、倉儲配送SDC、批發(fā)中心BDC，2014年建立了線上訂單的配送交付中心DFC，并進(jìn)行全鏈路數(shù)字化管理。

2024年，家得寶正在尋求通過AI技術(shù)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。

四是：穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系和極佳的商業(yè)信譽(yù)與結(jié)款速度。

家得寶與供應(yīng)商之間的關(guān)系較為穩(wěn)定，一個廠商如果沒有發(fā)生重大變故，一般而言可以和家得寶保持長期的合作關(guān)系。這種穩(wěn)定的供貨關(guān)系能夠降低供貨商前期工廠建設(shè)投入的風(fēng)險，也能獲得長久的收益。

還有非常重要的一點(diǎn)，即家得寶對供應(yīng)商始終有較好的商譽(yù)，且結(jié)款的周期較短，能夠給供貨商很好的現(xiàn)金流保障。

上述四點(diǎn)，形成了家得寶在全產(chǎn)業(yè)鏈端一個良好的生態(tài)。

當(dāng)然，家得寶的成功，也有賴于包括中國珠三角、長三角，有大量的、較為優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化制造工廠成為家得寶的供應(yīng)商，為家得寶提供了質(zhì)量較好但價格較低的豐富產(chǎn)品。

第三道護(hù)城河：文化、管理與創(chuàng)新

巴菲特對零售業(yè)建立護(hù)城河有過這樣一個結(jié)論：零售是一個非常艱難的行業(yè)，部分原因是你的競爭者總是試圖且經(jīng)常成功的仿效你所做的一切。世界在不停地變化，建立一個讓對手無法跨越的護(hù)城河是件非常困難的事情。

事實也是如此，從家得寶誕生開始，模仿和追隨者就從未間斷過，也包括這個行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌勞氏。

那么家得寶為什么能夠始終領(lǐng)先呢？

家得寶的創(chuàng)始人馬庫斯在其書籍《家得寶創(chuàng)奇》一書中把家得寶始終領(lǐng)先的秘訣歸結(jié)為文化。

家得寶的文化中有兩個非常突出：一個是堅定不移的貫徹客戶第一的理念；二是將員工視為伙伴，并努力打造員工成為選材及裝修的專業(yè)人士。

家得寶的創(chuàng)始人馬庫斯深刻認(rèn)同沃爾瑪“客戶第一”的理念，不僅僅在“天天低價”上學(xué)習(xí)沃爾瑪學(xué)的徹底，在“客戶永遠(yuǎn)是對的”的文化理念上更是有過之而無不及。

馬庫斯及高管最重要的日常職責(zé)之一就是在商場內(nèi)外和客戶聊天（一線的客戶接觸與調(diào)研），盡可能發(fā)現(xiàn)客戶不滿意的點(diǎn)。面對所有客戶的反饋，做到“即時決策”和將權(quán)力下方給一線員工，它的原則就是“盡一切努力讓顧客滿意”。

比如在無條件退貨上，家得寶貫徹的非常徹底。

即使是商品沒有任何質(zhì)量問題或者客戶刻意的退貨，家得寶也會第一時間退款給客戶。甚至發(fā)生過當(dāng)一個客戶來退貨時，其產(chǎn)品并非在家得寶商場購買，家得寶也曾經(jīng)第一時間退款給客戶。（相當(dāng)于在傳統(tǒng)行業(yè)實施僅退款策略）

上述舉措，就是貫徹“客戶永遠(yuǎn)是對的”的經(jīng)營理念的最佳證明。

另一方面，家得寶之所以在零售端表現(xiàn)出色，是因為它始終將一線的、與客戶接觸的基層員工視為門店的伙伴與主人，從而使他們擁有主人翁意識。

主人翁意識不是說說就可以的，家得寶的每一個門店擁有極大的自主權(quán)，一線的員工不僅僅受到尊重，也擁有及時處理問題的決策權(quán)。這才是讓員工感受到自己是主人，大大提高了客戶滿意度背后的真因。

同時，招收自驅(qū)型的員工和不斷花費(fèi)大量時間和金錢培養(yǎng)一線員工的技能，成為家得寶每個門店的常規(guī)行為。

經(jīng)年累月下來，家得寶擁有了忠誠且訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，從而能夠為客戶解答各類難題，甚至能夠指導(dǎo)培訓(xùn)客戶進(jìn)行DIY的簡單裝修。最重要的是，家得寶的一線員工，對待客戶的真誠服務(wù)，贏得了客戶的信任。

家得寶對于收購的企業(yè)同樣采用這種以各個企業(yè)為中心，自主管理的方式，同時將整體文化進(jìn)行導(dǎo)入。這樣做，避免了企業(yè)并購的動蕩，也能夠充分包容不同類型的企業(yè)，使其能貫徹自主的發(fā)展戰(zhàn)略。

除了員工和收購的企業(yè)，家得寶對于供應(yīng)鏈的合作者也視為一體化發(fā)展的伙伴。這也是其能夠使無論是中小型建材家居制造商，還是建材家居品牌商，都能夠很好的配合家得寶的節(jié)奏與發(fā)展。

我們說家得寶把供應(yīng)商視為伙伴，最簡單最核心的一個例子就體現(xiàn)在付款上。大多數(shù)的強(qiáng)勢零售企業(yè)常常把付款賬期做到一個月以上，三個月和半年也較為普遍。而家得寶在收到貨物核驗合格后，會第一時間為客戶結(jié)款。

這種獨(dú)特的文化、管理模式，使家得寶能夠始終保持一線的敏銳度，也促成了其創(chuàng)造客戶價值的反向驅(qū)動，使其不斷適應(yīng)客戶和時代變遷而進(jìn)行創(chuàng)新。

第四道護(hù)城河：資本驅(qū)動下的戰(zhàn)略性并購

一個企業(yè)成長到10億甚至百億規(guī)模，如果身處一個大賽道，靠內(nèi)生性增長或許可以做到。但是要做到千億美金規(guī)模，成為一個巨型企業(yè)，資本戰(zhàn)略及并購似乎很難避免。

（家得寶的資本戰(zhàn)略及主要并購大事記）

用資本驅(qū)動和并購的方式擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)全部家居裝修產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)人群的覆蓋（包含用戶及服務(wù)商），是家得寶快速長大的戰(zhàn)略性手段。

家得寶的誕生伊始，就借助資本的力量實現(xiàn)了早期快速的崛起。

1978年開設(shè)了2家門店，到1979年底擁有三家門店，營收700萬美元，但當(dāng)時虧損100萬美元。到1980年，家得寶單店實現(xiàn)營收1200萬美元，并實現(xiàn)盈利。

在驗證了商業(yè)模式的成功后，家得寶首先在納斯達(dá)克（美國的創(chuàng)業(yè)板）以12美元價格發(fā)行股票，進(jìn)行融資。經(jīng)過3年的時間，家得寶又進(jìn)行了轉(zhuǎn)板，于1984年登陸紐交所。自此之后，家得寶一直被作為一支明星股，成為資本追捧的對象。

從1979年的3家門店到1999年930家門店，家得寶快速的門店布局與擴(kuò)張，離不開資本的加持。

實際上，早期的家得寶，也采用過并購策略。例如1984年收購競爭對手Bowate公司（盡管這次收購結(jié)果并不成功，但累積了經(jīng)驗），1996年收購加拿大Aikenhead公司，進(jìn)軍北美市場。

而2000年之后，家得寶采用收購策略，使企業(yè)不斷邁向新的細(xì)分領(lǐng)域。

為什么家得寶會用并購方式擴(kuò)大規(guī)模及進(jìn)軍新領(lǐng)域？又何以獲得成功？

要講清楚這個問題，就要先理清什么是并購？并購的本質(zhì)與目的是什么？

并購又稱之為兼并、收購等，它本質(zhì)上是企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、實現(xiàn)競爭能力提升，與另一家或者多家企業(yè)合并為一個企業(yè)主體而產(chǎn)生的一系列的行為。

一般而言，一家企業(yè)的強(qiáng)勢崛起有兩種方式，一種是內(nèi)生性增長，另一種就是并購擴(kuò)張。

內(nèi)生性增長非常容易理解，主要依靠企業(yè)自身，建設(shè)門店、逐漸擴(kuò)大品類規(guī)模，開拓區(qū)域市場，最終形成較大的規(guī)模。

然而，通常而言，當(dāng)一個企業(yè)在某個領(lǐng)域到達(dá)一定的規(guī)?；蛘呤袌稣加新屎螅绕涫沁_(dá)到百億營收甚至千億營收，成為一家上市公司，擁有較大的沉淀資本后，及意欲進(jìn)入新的區(qū)域或者新的經(jīng)營領(lǐng)域，產(chǎn)生并購行為非常平常，甚至不可避免。

而美國的大企業(yè)，世界500強(qiáng)，幾乎都有過大規(guī)模、持續(xù)的并購。

如：前面我們分析過的餐飲供應(yīng)鏈巨頭西斯科，也采取了較多的并購。

在國內(nèi)，大型企業(yè)的并購行為也必不可少：中國的龍頭家電企業(yè)美的和海爾，都并購過大型的國外知名同行企業(yè)。

海爾曾并購?fù)ㄓ秒娖鞯募译姌I(yè)務(wù)，日本三洋電器，美的則并購了本土品牌小天鵝、日本東芝、德國工業(yè)機(jī)器人品牌KUKA等企業(yè)。

中國裝飾行業(yè)中，貝殼收購圣都裝飾（最終約以51億人民幣100%控股），進(jìn)入家裝整裝行業(yè)，顧家家居收購班爾奇，進(jìn)入全屋定制，也有一些范例。

因此，我們說，并購是一種企業(yè)快速實現(xiàn)規(guī)模提升，提高市場競爭力的一種有效的方式。

關(guān)鍵的在于，企業(yè)選擇并購方式的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

簡要的說：采取并購方式主要有一個核心、三點(diǎn)考量、三個核心工作。

（容納咨詢戰(zhàn)略性并購方法論）

一個核心：并購一定是緊緊圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略藍(lán)圖實現(xiàn)與遠(yuǎn)景目標(biāo)達(dá)成

三點(diǎn)考量：一是符合商業(yè)本質(zhì)，創(chuàng)造順勢而為；二是以效率與速度抓住戰(zhàn)略機(jī)遇；三是與并購標(biāo)的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，提高企業(yè)整體競爭力；

三個重要工作：并購前的充分準(zhǔn)備、并購中的整合管理、并購后的新戰(zhàn)略設(shè)計與推進(jìn)

關(guān)于并購，專業(yè)而復(fù)雜，在這不做太多展開，僅以家得寶的并購為例，進(jìn)行解析。

2000年之后，家得寶開啟了較多的并購，最核心的原因是其要在自己所在的大行業(yè)內(nèi)，進(jìn)入專業(yè)、細(xì)分的市場和賽道。

2000之前的家得寶，其主要的營收來自于賣場的零售，而最近20年的轉(zhuǎn)型，使其成為一家建筑裝飾全產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)商。

我們可以通過其并購，來理解其進(jìn)入新的細(xì)分賽道的布局：

2001年，并購HD Supply的MRO業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈。

2002年，收購Floor  Works、Floors等。

2003年，收購EMS、安裝公司RMA、IPUSA。

2005年繼續(xù)收購專業(yè)類中小企業(yè)達(dá)20起。

2006年進(jìn)入中國，7億人民幣并購天津家世界。（后全部退出）

2015年，花費(fèi)16億美元收購Interline。

2020年又以87億美元全部收購HD Supply，重倉布局MRO市場（家居、公寓、商業(yè)設(shè)備服務(wù)商）。

2024年，以182.5億美金收購美國第二大建材分銷商SRS Distribution（屋頂、泳池和園林綠化行業(yè)的專業(yè)用品及設(shè)備商）全部股份。

對于建筑裝飾企業(yè)，其商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？何以能成功？這個問題是采用何種發(fā)展手段的前置之問。

在這樣一個蓬勃發(fā)展、規(guī)模巨大、細(xì)分且專業(yè)度、復(fù)雜度較高的行業(yè)，要想成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)軍新的領(lǐng)域、追求速度與發(fā)展效率成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。

如果完全靠內(nèi)生性增長，則會花費(fèi)較長的時間，尤其在裝飾服務(wù)業(yè)從頭耕耘，建立一個企業(yè)，將艱難而緩慢，從而錯過成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會。

正是清楚裝飾行業(yè)的服務(wù)專業(yè)、復(fù)雜、多樣的本質(zhì)與趨勢、機(jī)會，家得寶選擇了通過并購來打通和構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，并快速的進(jìn)入市場規(guī)模龐大的、新的細(xì)分領(lǐng)域。

家得寶通過重金收購HD Supply、SRS Distribution等企業(yè)，使其成功轉(zhuǎn)型為及建材家居零售、建筑裝飾服務(wù)為一體的企業(yè)，從而為下一步進(jìn)入新的潛在增長領(lǐng)域，實現(xiàn)2000億美元營收創(chuàng)造新的機(jī)會與條件。

 03 

誰能成為中國的家得寶

從主營收入、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式及核心服務(wù)的角度看，家得寶是一家典型的“建筑裝飾零售及服務(wù)”企業(yè)，盡管家得寶有基建產(chǎn)品（包括水泥、板材、型材）等產(chǎn)品的銷售，但其并非該產(chǎn)品的制造商，也不是房地產(chǎn)基建的供應(yīng)商，因此和建材生產(chǎn)制造及房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)企業(yè)的相關(guān)性不強(qiáng)。

基于上述因素，我們沒有將中國的建筑建材（例如水泥、石膏板、建筑玻璃等）產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造、銷售的企業(yè)作為主要的對標(biāo)企業(yè)。

這些企業(yè)包括：中國建材集團(tuán)、海螺集團(tuán)、金隅集團(tuán)、福耀玻璃等。即使與這些企業(yè)相比，其營收規(guī)模目前家得寶也要高出許多。（前文已經(jīng)有2023年營收對比分析）

如果從產(chǎn)品與服務(wù)銷售、商業(yè)模式等強(qiáng)相關(guān)性的角度出發(fā)，中國去對標(biāo)家得寶的主要企業(yè)，應(yīng)該是建筑裝飾裝修行業(yè)的強(qiáng)相關(guān)企業(yè)。

中國的建筑裝飾行業(yè)（按照我國產(chǎn)業(yè)分類為E建筑業(yè)中的50大類：建筑裝飾、裝修行業(yè)）是一個典型的“大產(chǎn)業(yè)、小企業(yè)”的格局。（行業(yè)中也有建材家居、大家居的分類法，其涵蓋面上看，建筑裝飾裝修行業(yè)涵蓋面更加全面）

（中國建筑裝飾裝修行業(yè)全景圖—容納咨詢整理）

從總產(chǎn)值上看，中國建筑裝飾裝修行業(yè)從2013年2.89萬億到2023年已經(jīng)成為超過5萬億規(guī)模的大產(chǎn)業(yè)。

根據(jù)中國建筑裝飾協(xié)會的分類統(tǒng)計，中國建筑裝飾行業(yè)主要分為兩大類：家裝市場與公裝市場。2023年，中國公裝市場規(guī)模約為2.5萬億，家裝市場約為2.88萬億。

公裝指公共建筑裝修：包括機(jī)場、車站、圖書館、體育館、酒店(賓館)、醫(yī)院、學(xué)校、商業(yè)中心、辦公、工廠、餐廳等等。

家裝指家庭家居裝修：主要有精裝、清水、半包、整裝四種模式。

除房地產(chǎn)精裝交付與整裝模式以外，家庭裝修的材料選擇主要在建材家居賣場、各個裝飾建材品牌自主建設(shè)的代理商（經(jīng)銷商）及專賣零售店完成；

然而，無論是家裝還是公裝，都超過2萬億的規(guī)模，至今卻沒有出現(xiàn)一家千億級營收的企業(yè)。

中國的建筑裝飾企業(yè)主要可以分為六個類別：裝飾裝修公司、整裝大家居、單一及部品部件企業(yè)、家居裝飾零售與服務(wù)商、建材家居賣場、第三方服務(wù)平臺。

（中國建筑裝飾行業(yè)參與企業(yè)的六大類型）

在這六種類型企業(yè)中，到2023年底，達(dá)到百億營收規(guī)模的企業(yè)共有19家。分布在裝飾裝修公司、整裝大家居、單一建材或者部品部件品牌商、建材家居大賣場四個類別中，下文逐一簡單進(jìn)行闡述分析。

（中國建筑裝飾2023年19家百億營收公司）

第一類：裝飾裝修公司。2023年，中國百億級的裝飾公司有四家，分別是金螳螂、亞廈股份、維業(yè)股份、貝殼家裝（圣都），其中金螳螂、維業(yè)股份、亞夏股份主營業(yè)務(wù)為公裝，貝殼圣都則以家裝為主，用整裝模式，不斷擴(kuò)張。

第二類是整裝大家居模式的企業(yè)。典型代表是歐派、顧家家居、索菲亞，2023年分別實現(xiàn)營收227.82億、192.12億、116.66億。從櫥柜衣柜拓展到全屋定制，再從全屋定制到進(jìn)入家居整裝，典型的賽道升級擴(kuò)容。

第三類：單一細(xì)分產(chǎn)品的建筑裝飾材料或者部品部件品牌商。這類企業(yè)最多，就是家裝各個細(xì)分領(lǐng)域的裝飾材料及服務(wù)商，其中達(dá)到百億規(guī)模有東方雨虹，中國聯(lián)塑、北新建材、江河集團(tuán)、方太、木林森、敏華控股、公牛、三棵樹、老板電器等11家企業(yè)。分別分布在防水、管道、石膏板、玻璃幕墻、集成廚房與廚電、LED照明、家居、開關(guān)、涂料、廚電等行業(yè)。上述類型的企業(yè)，以家居裝修或者公裝的單一或幾個材料供應(yīng)或一個空間場景為主，同時也作為裝飾公司、地產(chǎn)精裝、建材家居零售等多個賽道及模式企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)商。

第四類：家居裝飾零售商。例如百安居、住范兒。百安居是英國翠豐集團(tuán)下屬的建材家居連鎖零售賣場，翠豐集團(tuán)是僅次于家得寶和勞氏的全球第三大建材家居零售企業(yè)，在歐洲、亞洲擁有600多家建材家居零售店。百安居1999年進(jìn)入中國，早期獲得了快速的發(fā)展。但其模式逐漸在競爭中乏力，后逐漸轉(zhuǎn)型，今天已經(jīng)成為一家兼具建材產(chǎn)品零售與裝修服務(wù)的綜合性公司。今天的中國百安居實際控股股東為物美集團(tuán)。

住范兒是2015年成立的家居建材新零售服務(wù)商，由于借鑒家得寶模式，并意圖通過創(chuàng)新打造中國的家得寶而聞名，早期獲得了金沙江創(chuàng)投、啟承資本、華創(chuàng)資本、創(chuàng)新工場等知名機(jī)構(gòu)投資。如今在北京、上海分別開出兩家大型的建材家居零售體驗店。和家得寶不同的是，其目前也在推廣整裝模式。目前發(fā)展區(qū)域與營收規(guī)模有限，但作為零售商的一種新探索，值得關(guān)注。

第五類是建材家居賣場。這類企業(yè)也比較多，是從原有的建材產(chǎn)品銷售一條街逐漸發(fā)展而來的一種主題型地產(chǎn)業(yè)態(tài)。

例如：紅星麥凱龍、居然之家、月星家居、西安大明宮、成都富森美等。

如果要按照有單位進(jìn)行管理的建材一條街來計算，全國建材賣場（或商街）高達(dá)數(shù)千家。（2024年，全國大約有293個地級市、388個縣級市、1312個縣、7693個鄉(xiāng)）。

根據(jù)中國建材流通協(xié)會編制與發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2023年規(guī)模以上建材家居賣場累計銷售額為15505.39億元，這個數(shù)據(jù)能夠基本反應(yīng)出建材產(chǎn)品的零售端仍然有巨大的規(guī)模和體量。但這個數(shù)值并非賣場的營收，而是各個建材家居品類品牌商（主要是區(qū)域代理商、分公司門店）的零售總額。

本質(zhì)上來說，建材家居賣場的商業(yè)模式主要是地產(chǎn)租賃，而建材零售和家裝營收占比大多數(shù)少之又少。而美國家得寶和勞氏屬于買斷式銷售，與供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)算，在門店直接銷售建材產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品銷售和服務(wù)差價實現(xiàn)盈利。和中國的建材家居大賣場在商業(yè)模式上有著本質(zhì)區(qū)別。

以紅星美凱龍為例，2023年其營收為115.15億，其中88.11%來自于商業(yè)服務(wù)（主要是租金及相關(guān)服務(wù)收入）。2020年，紅星美凱龍曾實現(xiàn)營收142.36億，當(dāng)時公布的GMV數(shù)字約1080億。（商場商戶的總零售額），這個可以看作是紅星美凱龍商場集合的建材產(chǎn)品的零售額，只是這個收入分屬于各個品牌商及區(qū)域代理商。

居然之家2023年營業(yè)收入為135.12億，其中主營收入48%來自于租賃及相關(guān)服務(wù)，其GMV為1176億。

如果我們把紅星美凱龍和居然之家的GMV數(shù)進(jìn)行核算，兩者的總GMV大約占建材家居賣場渠道總零售額的15%左右，集中度并不高。

居然之家最近3年一直在大力度向建材零售、裝修服務(wù)轉(zhuǎn)型，正在向家得寶的模式靠近。

2023年居然之家建材產(chǎn)品銷售收入55.56億，占比約為41.12%，裝修收入為4億，占比3.02%。但這個數(shù)字并不高，我們看裝飾建材銷售額第一的東方雨虹，2023年銷售額為328.23億。

截止2024年6月30日，紅星美凱龍自營商場數(shù)量85家，委管商場267家，共計352家。居然之家在國內(nèi)30個省區(qū)市及海外柬埔寨經(jīng)營了409家家居賣場,包含85家直營賣場及324家加盟賣場。

建材家居賣場兩強(qiáng)的總賣場數(shù)量為761家，具備了一定的規(guī)模，但即使是零售店面的對比，和家得寶單個企業(yè)相比，還有不小的差距。

第六類：第三方服務(wù)平臺企業(yè)。主要包括互聯(lián)網(wǎng)垂直流量或者媒體平臺、建材交易的第三方采購服務(wù)平臺。

流量入口與媒體平臺：包括齊家網(wǎng)、土巴兔、愛空間等。以上企業(yè)基本營收規(guī)模有限，發(fā)展前景并不明朗。例如齊屹科技（齊家網(wǎng)）2023年營收11.87億，與百億還相差很遠(yuǎn)。2024年上半年營收5.81億，虧損4866萬元。一直謀求上市的土巴兔2021年實現(xiàn)營收6.55億，近幾年未見有跨越式的發(fā)展，還在模式的轉(zhuǎn)型探索階段。

此外，包括阿里、京東、字節(jié)跳動在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大廠也都布局家裝流量平臺，但當(dāng)前看，都沒有找到一套成功與線下對接及一體化發(fā)展模式，基本上都是以流量分發(fā)和廣告模式實現(xiàn)盈利。

再有家電企業(yè)海爾發(fā)起的三翼鳥，以平臺模式布局花聯(lián)網(wǎng)家裝業(yè)務(wù)，通過終端的家裝，將流量進(jìn)行上游家電產(chǎn)品的反哺，基本上也沒有規(guī)?；?。

還有一類平臺有強(qiáng)相關(guān)，即房地產(chǎn)開放企業(yè)，也介入了建筑裝飾服務(wù)行業(yè)。這一類即房地產(chǎn)商發(fā)起并運(yùn)營的“建材家居產(chǎn)品”集采平臺。

其中較為突出的是萬科發(fā)起成立的采筑平臺（裝飾建材行業(yè)的天貓模式），主要集合其精裝房的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈上游資源，為房地產(chǎn)行業(yè)下游建筑裝飾各類場景進(jìn)行材料采購服務(wù)，并已經(jīng)擴(kuò)大到公裝市場的建材裝飾采購范疇。

采筑平臺發(fā)起后早期迅速發(fā)展，2017年成立之初的24億GMV到2021年實現(xiàn)GMV2800億，采筑的成長有賴于布局了一個大賽道。

到2024年，采筑已經(jīng)集合了9000多家上游裝飾材料供應(yīng)商，平臺擁有32萬SKU，總交易額超過15000億人民幣。

為什么采筑平臺交易額可以高達(dá)萬億，最核心的是這個平臺面向的全國的房地產(chǎn)開發(fā)商，而開放商精裝比例2023年已經(jīng)達(dá)到32%。

據(jù)奧維云網(wǎng)（AVC）監(jiān)測數(shù)據(jù)：僅2023年中國房地產(chǎn)精裝修市場新開盤項目1564個、市場規(guī)模93.39萬套。再加上公裝市場的裝飾采購，這個市場的裝飾裝修采購每年高達(dá)數(shù)千億。

我們分析了上述六類企業(yè)，誰有機(jī)會成為建材裝飾行業(yè)的千億營收的大企業(yè)呢？

分析主要有兩點(diǎn)：一是賽道布局；二是商業(yè)模式。

一：賽道布局：布局決定結(jié)局，選擇大于努力。

根本上說，中國建筑裝飾行業(yè)要出一家千億甚至萬億級企業(yè)，首先取決于這家企業(yè)布局的是什么級別容量的賽道，而不是它有多努力。

（中國建筑裝飾行業(yè)賽道進(jìn)階圖）

要理解選擇大于努力，可以看看中國建筑裝飾行業(yè)的賽道進(jìn)階。

木地板行業(yè)600億、瓷磚行業(yè)2600億、涂料行業(yè)3000億、定制行業(yè)4500億、家具行業(yè)6555.7億、整裝市場9500億、建材零售15500億、公裝25000萬億、家裝28800億、建筑裝飾行業(yè)53800億。（上述數(shù)據(jù)均為容納咨詢收集整理的估算，并不精準(zhǔn)，特此說明）

中國排名第一的木地板企業(yè)圣象集團(tuán)，2023年營收65億，在地板行業(yè)市占率超過10%，這個賽道至今沒有跑出百億企業(yè)。

瓷磚行業(yè)2600億，曾經(jīng)的諾貝爾、馬可波羅、新中源營收都接近百億規(guī)模，還有幾十億的企業(yè)包括東鵬陶瓷等，但仍然沒有百億企業(yè)。

3000億的涂料行業(yè)，有兩家百億企業(yè)，立邦2023年中國營收248億、三棵樹營收124.76億，這個賽道還是有2家百億企業(yè)。

4500億的定制家居行業(yè)，有歐派227.82億、索菲亞116.66億兩家百億企業(yè)，還有志邦、金牌、我樂、尚品宅配、好萊客等多家上市公司。

6555億的家具行業(yè)，有顧家192.12億、敏華控股173.86億兩家百億級上市企業(yè)。

而9500億整裝賽道、2.88萬億的家裝賽道，則可以有金螳螂、亞夏裝飾、貝殼圣都等百億級裝飾企業(yè)。還有眾多數(shù)十億、十億以上的企業(yè)。

1.55萬億裝飾建材的零售行業(yè)，僅僅靠租金等收入，也可以支撐紅星美凱龍、居然之家等百億級上市企業(yè)。

放眼建筑裝飾行業(yè)，采筑7年時間，可以做到GMV高達(dá)數(shù)千億的采購規(guī)模，說明這個賽道完全能夠誕生千億級企業(yè)。

因此，我們可以得出這樣的結(jié)論，一個企業(yè)其布局的賽道越大，則越有機(jī)會成為大企業(yè)。

二、商業(yè)模式：從材料供應(yīng)商到場景解決方案服務(wù)商

（裝飾行業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)階圖）

中國的建筑裝飾行業(yè)，現(xiàn)存三種商業(yè)模式，一是裝飾材料供應(yīng)商（品牌商）、二是部品部件服務(wù)商、三是整裝定制服務(wù)商。最后無論是家裝還是公裝，將會發(fā)展為一體化場景解決方案服務(wù)商。

當(dāng)前仍然是三種商業(yè)模式并存的時代，但未來的大企業(yè)一定會從整裝定制及場景解決方案服務(wù)商中誕生。

貝殼圣都家裝的快速發(fā)展，就是進(jìn)入整裝定制行業(yè)，采用整裝定制服務(wù)模式的典型案例。

而歐派、顧家、索菲亞等也都從部品部件服務(wù)商正在向整裝大家居模式轉(zhuǎn)型，他們通過整合上游供應(yīng)鏈，下游變成了一個綜合服務(wù)平臺，僅僅將主業(yè)聚焦于家裝賽道，就會有百億級的營收。

因此，我們可以做出如下的預(yù)測：

中國的建筑裝飾行業(yè)的千億級企業(yè)，未來大概率會在提供整體場景解決方案的服務(wù)商中誕生。

如果居然之家、紅星美凱龍布局場景解決方案，從主題地產(chǎn)商（收租模式）轉(zhuǎn)型成為建材零售商和家裝服務(wù)商，則最有可能率先突破千億營收。

而歐派、顧家、索菲亞、貝殼圣都、金螳螂等整裝大家居企業(yè)，如果能夠持續(xù)深耕供應(yīng)鏈，完善末端的服務(wù)，也有可能持續(xù)的長大，成為千億企業(yè)。

單一的裝飾建材企業(yè)及部品部件企業(yè)，則會遭遇賽道容量的瓶頸，需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，向更大的賽道及創(chuàng)新商業(yè)模式進(jìn)發(fā)。

流量平臺企業(yè)，因為輕模式的原因，很難做成產(chǎn)業(yè)里的大公司。

而類似于采筑這樣的平臺，如果能夠在供應(yīng)鏈端進(jìn)行深耕，將自身轉(zhuǎn)型成為作笨、做重的ToB端供應(yīng)鏈企業(yè)，將商業(yè)模式轉(zhuǎn)變成為買斷產(chǎn)品銷售，則也有可能形成千億、甚至萬億規(guī)模，但這一轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。

如果采購平臺僅憑服務(wù)傭金，要成就千億規(guī)模，也是非常困難的。

當(dāng)然，中美的建筑裝飾行業(yè)差別較大，市場容量、發(fā)展階段不同。

比如：美國的城市化率早已高達(dá)80%以上，而中國2023年城市化率還只有66.16%。

美國在20年前就進(jìn)入了房地產(chǎn)的存量時代，而中國的房地產(chǎn)2022年才開始從增量進(jìn)入存量時代。

中美的房地產(chǎn)市場的發(fā)展階段，住房形態(tài)、消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣也都存在較大差異。

因此，要用家得寶這樣的模式在中國的市場照搬照抄，顯然是典型的“教條主義”。

具體的情況應(yīng)該具體的分析，中國的企業(yè)應(yīng)該按照中國的建筑裝飾發(fā)展的實際情況，進(jìn)行企業(yè)的謀局。

但無論從產(chǎn)業(yè)規(guī)模，中國當(dāng)前的市場發(fā)展進(jìn)程及中國的消費(fèi)端的變化，未來的市場，存在著成就千億規(guī)模企業(yè)的土壤。

例如2.88萬億的家裝賽道中，整裝賽道約有9500億規(guī)模，但目前市場還非常分散，有機(jī)會出現(xiàn)幾百億、千億企業(yè)的誕生。而最關(guān)鍵的是，中國是否能誕生一些能夠真正具備品質(zhì)交付能力，且能夠整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，構(gòu)建一個家裝生態(tài)的企業(yè)。

自2018年以來，房地產(chǎn)精裝比例逐漸提高，2023年中國住宅精裝修比例超過30%，其中一二線城市超過70%，毛坯交付主要集中在三四五線城市。二手房整裝模式迅速崛起，從2017年整裝占比11.15%到2023年，占比達(dá)到40%，整裝模式正在快速發(fā)展，未來10年有望達(dá)70%；

這些是變局，也是機(jī)會，關(guān)鍵的還是看中國建筑裝飾企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理能力、企業(yè)適應(yīng)各類場景的解決方案的末端交付能力的構(gòu)建、企業(yè)全面信息化、管理的提升。

 04 

中國企業(yè)可以向家得寶借鑒些什么

家得寶第一個值得學(xué)習(xí)的地方，就是它始終擁有非常大的格局和視野，從最開始就立志要做一家大公司。

這個大，不僅僅指營收規(guī)模，還包括它能夠為可以提供的產(chǎn)品的齊全和服務(wù)的廣度。一站式購物和一站式服務(wù)，始終是它的追求，而為了這個大目標(biāo)，家得寶在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合上花了大功夫。

中國的建筑裝飾行業(yè)是一個大產(chǎn)業(yè)，足以能支撐幾家千億級的企業(yè)，已經(jīng)完成第一步發(fā)展的百億級企業(yè)，應(yīng)該著眼未來，以更寬廣的視野和創(chuàng)新，做好商業(yè)模式的設(shè)計，做好事業(yè)進(jìn)階的戰(zhàn)略路線的頂層設(shè)計。

第二個值得學(xué)習(xí)的就是長期主義，苦練內(nèi)功，持續(xù)不斷的以滿足客戶需求為中心的迭代和創(chuàng)新

家得寶從成立開始，就是秉承的長期主義的觀念，將“客戶第一”始終放在第一位。

家得寶的成功，是客戶信任的成功。在繁瑣的品類、細(xì)致的服務(wù)、人員的服務(wù)意識、專業(yè)態(tài)度、對待客戶始終進(jìn)化的意識，最需要中國建筑裝飾企業(yè)學(xué)習(xí)。

我們的很多企業(yè)，包括大企業(yè)，還有急功近利、透支市場、忽略客戶需求的狀況發(fā)生。服務(wù)的參差不齊，交付的品質(zhì)和宣傳的話術(shù)貨不對板。在家裝、公裝的領(lǐng)域，客戶的滿意度和口碑還差強(qiáng)人意。

今天中國的整裝企業(yè)，是巨大的機(jī)會，但是也有巨大的挑戰(zhàn)，如何苦練內(nèi)功，在產(chǎn)品上、在交付上，始終做到讓客戶滿意，這才是企業(yè)成就千億背后真正的挑戰(zhàn)。

第三個值得學(xué)習(xí)的是以伙伴文化構(gòu)建一個大生態(tài)體系

無論是紅星美凱龍、居然之家這樣的主題商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，還是現(xiàn)在整裝大家居模式的歐派、顧家家居、貝殼圣都及各類的裝飾公司。

如果你帶著“榨干供應(yīng)商最后一塊銅板”的理念和不斷地拖欠供營商款項的行為去打造一個建筑裝飾行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，是永遠(yuǎn)也構(gòu)建不了一個真正的大企業(yè)的。

無論是建筑裝飾企業(yè)，還是零售企業(yè)，如何建立一個良好的生態(tài)，集合優(yōu)質(zhì)的上游供應(yīng)鏈，打通價值鏈，則需要向家得寶學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)家得寶的良好的商業(yè)信譽(yù)，學(xué)習(xí)其嚴(yán)苛、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈準(zhǔn)入體系，學(xué)習(xí)其貫徹到底的伙伴文化。

只有在交付上花笨功夫、為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈端建設(shè)一個良好的生態(tài)，花大力氣，做供應(yīng)鏈的極致效率，才能成就真正有競爭力的大企業(yè)。

作為曾經(jīng)為多家中國建材家居品牌提供過咨詢服務(wù)的咨詢公司，我們希望中國能早日出現(xiàn)千億級的受人尊敬的建筑裝飾企業(yè)。

“不謀萬世者不足謀一時。不謀全局者不足謀一域”。作為企業(yè)經(jīng)營者，站的更高，才能看的更遠(yuǎn)，做的更大。

卓越的企業(yè)家，都是企業(yè)戰(zhàn)略家。

作者聲明：

個人觀點(diǎn)，僅供參考。水平能力有限，若有數(shù)據(jù)出入及陳述錯誤，歡迎批評指正。

              二十四年管理咨詢經(jīng)歷，創(chuàng)立領(lǐng)先戰(zhàn)略方法論。

蔣