最近這段時間，很多管理者都在和團隊開會，探討四季度的業(yè)務(wù)策略、打法。

然而，很多管理者，根本開不好一個會。

絕大多數(shù)時候，他們要么把會開得索然無味，讓參加的人只想快點結(jié)束；要么把會開得毫無效率，浪費每個人的時間。

管理大師彼得·德魯克說：“做有效管理者很重要的一件事是不開無效的會議。沒有效果的會議是浪費時間，開有效的會議，主管才能創(chuàng)造效能。”

會議，是管理的放大器。能否開好會，也是一個管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。

為什么這么說？我們聊聊這個話題。

警惕開會的3個誤區(qū)

說起開會，這可是個技術(shù)活。很多管理者開不好會，往往是陷入以下3個誤區(qū)：

第一個，臨時起意。

有些管理者突然想到一個事情，就匆忙召集大家開會，導(dǎo)致下面的人準備不足，無法深入地探討問題，提出有價值的建議和解決方案。

舉個簡單的例子，一個銷售經(jīng)理臨時起意，召集銷售團隊開會討論新的市場策略。

銷售人員事先沒有準備，沒有時間收集市場數(shù)據(jù)和分析競爭對手情況，導(dǎo)致會議最終變成一場毫無頭緒的空談，無法得出有效的結(jié)論。

我在和下屬開會的時候，一定會讓他們帶著準備和思考和我開會。

因為，我知道，缺乏充分的準備和思考，就算我們在會議上得出一些結(jié)論，做出了一些決策，也是有風(fēng)險的。

第二個，一會多題。

有經(jīng)驗的管理者都知道，開會的時候，最好一個會議，一個主題，這樣能充分討論。

但是，有些管理者很貪心，恨不得一次會議，能把遇到的問題都解決了。

所以，可能明明是一個新產(chǎn)品研發(fā)的會議，他還要討論市場推廣策略，還要討論員工績效考核制度的調(diào)整策略。

結(jié)果，會議開始后，第一個議題，大家就討論了一個小時；后面的幾個議題，時間逐漸壓縮，變成30分鐘，20分鐘，最后草草結(jié)束。

看似一個會議，解決了好幾個主題。但總有幾個主題，討論的沒有那么深刻。

因為，參會人員需要在不同的主題之間頻繁切換思維，難以集中精力深入探討某一個問題。

第三個，唱獨角戲。

還有一些管理者是這樣的，因為是他自己召開的會，想得比較多，就先表態(tài)，會上說了一堆，結(jié)果下面的人也就不思考了。

要知道，如果不是通知性的會議，是需要發(fā)揚民主精神的，要共同探討的。

如果管理者將會議變成了自己的秀場，一個人唱獨角戲，并且滿足于自己的滔滔不絕的演說，卻聽不到不同的見解，缺乏觀點的交鋒，那一定是危險的。

正如彼得·德魯克所說：“我們之所以開會，是因為要想完成某一項具體工作，單憑一個人的知識和經(jīng)驗不夠，需要結(jié)合幾個人的學(xué)識和經(jīng)驗?！?/span>

一場有意義的會議，絕對不會是某一個人的獨角戲。

以上，就是3個開會的常見的誤區(qū)。通常來講，會議的作用是用時間來傳達消息或者換取結(jié)論，但低效的會議不僅得不到應(yīng)有的效果，還會耽誤時間，影響領(lǐng)導(dǎo)力。

這樣的會議才有效

那么，怎么開好一個會呢？這樣開會才最有效。

1.凡是會議，必目標明確

谷歌前CEO埃里克·施密特說：“任何會議都應(yīng)該有它的目的，如果這個目的不明確，或者會議達不到這個目的，那么這次會議就應(yīng)該取消?！?/span>

開會，千萬不能為了開會而開會，一定要有確定的目標。

在開會之前，你首先要考慮這個會議是否必要，不要臨時起意去開一些沒有必要的會議。因為那會占有參會人員最為寶貴的資源——時間。

如果會議確實有必要，那你要明確會議的主題，會議是為了共創(chuàng)，還是為了確定下步打法，協(xié)同工作，還是要復(fù)盤工作。

你必須要知道為什么要開會，要達到什么目的，這場會能帶來哪些價值。

然后，再確定要參加會議的人員，只邀請有效人員參加，不要隨意指定一些和主題完全無關(guān)的人參加會議。

既然開會，就要對別人的時間負責(zé)。

2.凡是會議，必做好準備

在開會前，要提前準備。毛主席非常重視開會的效率，他要求：“開會要事先通知，讓大家知道要討論什么問題，解決什么問題，并且早做準備。”

在開會前，你要確保大家都知道會議目標和進度議程，確保收集到所有會議所需的報告、課件、數(shù)據(jù)等資料，這樣參會人員會提前思考，做好準備。

你自己也要提前設(shè)計問題，通過拋問題引發(fā)大家思考，通過拋問題得到結(jié)論，引導(dǎo)大家從開放的問題到封閉的問題，讓大家在提問和回答的過程中產(chǎn)生真正的共識。

想要會議高效，要用超過會議的時間去做準備。

3.凡是會議，必集體討論

有效的會議，不是管理者一個人的獨角戲，而是團隊共同參與、商討的過程。

如果一場會議，大家都一個勁兒點頭，沒有反對意見，這肯定是不行的。這很可能意味著問題壓根就沒被充分討論。

只有不同的聲音碰撞，才能把問題看得更全面，找到更好的解決方案。

比如，業(yè)績上不去，大家一起找找原因，出出主意。一定要激發(fā)大家的主觀能動性，讓大家有參與感。

作為管理者，你不要成為舞臺上的主角，而要成為搭戲臺的人。

真正優(yōu)秀的管理者，能讓每次會議都成為思想碰撞的平臺，讓每個人都有機會貢獻自己的智慧。

因為，他知道，每個參會的人都不應(yīng)該只是“傾聽者”，而應(yīng)該是 “貢獻者”。

4.凡是會議，必解決問題

毛主席說：“有了問題就開會，擺到桌面上來討論，規(guī)定它幾條，問題就解決了?！?/strong>

的確，開會是要解決問題的。比如9月份的目標沒有完成，在總結(jié)之后，核心要確定10月的策略和打法。

所以，要確保參會者聚焦在行動方案上，而不是提出問題。那樣，問題只會越來越多，而答案越來越少。

一定要有結(jié)論，哪怕只有階段性的結(jié)論，能達成共識就推動問題解決進度。

沒有結(jié)論，解決不了問題的會議，就是無效會議。

5.凡是會議，必跟進落實

會議結(jié)束后，并不意味著事情就結(jié)束了。你要有跟進的規(guī)劃、有會議記錄，有落地的措施。

對于會議中所布置的各項任務(wù)，你要給出明確的時間節(jié)點。這既有助于理清整場會議思路，也方便接下來的工作進行。

你還應(yīng)該有相應(yīng)的會議記錄，并在會后，將會議的內(nèi)容按主次整理好，通過郵件或其他形式分發(fā)給與會者。

這樣，確保每個人都知道問題的核心和解決思路是什么。

你也可以通過參會者對郵件的反饋，采集會議的相關(guān)信息，從而了解到這次會議達到了什么效果，有助于提高今后開會的效率。

切記，一個會議最終能收到什么成效，往往很大程度上取決于會后跟進的速度和力度。

開會不落實，一切等于零。

最后，總結(jié)一下：開會，是管理者的一項重要素養(yǎng)，就像一面鏡子，能照出管理能力高低。一個人的管理能力行不行，看他開會就知道了。