1.如果管理層不能以顧客支付的價格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，就是管理的失敗。

2.管理者絕非僅是被動反應(yīng)和適應(yīng)，只有當(dāng)管理者能以有意識、有方向的行動主宰經(jīng)濟(jì)環(huán)境、改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境時，才算是真正的管理。

3.管理者是企業(yè)最昂貴的資源，雖然企業(yè)對管理者的投資從來沒有顯現(xiàn)在賬面上，卻超過企業(yè)對其他任何資源的投資。因此，企業(yè)管理者必須充分利用好這筆投資。

4.人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，未來需要更多的管理者，管理的領(lǐng)域?qū)蠓鶖U(kuò)大。許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來將必須有能力擔(dān)負(fù)起管理的工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并從管理者的角度來看事情和思考。

5.利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素，是檢驗企業(yè)效能的指標(biāo)。企業(yè)的問題不在于如何獲得最大利潤，而在于如何獲得充分的利潤以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險，避免虧損。

6.是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)的時候，才能把把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?，企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么不重要，顧客認(rèn)為他購買的是什么，在他心目中的價值是什么，卻有著決定性的影響。

7.任何企業(yè)都有且僅有兩個基本功能，也就是營銷和創(chuàng)新。營銷是企業(yè)的獨特功能，而教會、軍隊、學(xué)校、政府都不會這么做。任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)，任何一個不從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來運營。

8.每位管理者都各有其能力的限制，每當(dāng)他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創(chuàng)的事業(yè)多么有利可圖，都很有可能失敗。善于經(jīng)營穩(wěn)定生意的人，沒有辦法適應(yīng)快速、變幻莫測或快速成長的行業(yè)；而善于在長期研究基礎(chǔ)上經(jīng)營企業(yè)的人，很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。

9.生產(chǎn)力會深受組織結(jié)構(gòu)的影響。如果由于缺乏明確的組織結(jié)構(gòu)，管理者把時間花在摸索自己應(yīng)該做什么，而不是實際去做事情，這樣就浪費了公司最稀有的資源。

10.企業(yè)的首要任務(wù)是求生存。換句話說，企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的指導(dǎo)原則不是追求最大利潤，而是避免虧損。企業(yè)必須設(shè)法賺取額外的利潤，才能足以承擔(dān)企業(yè)運營中不可避免的風(fēng)險。

11.什么是企業(yè)管理？就是企業(yè)通過營銷和創(chuàng)新來創(chuàng)造顧客，因此，企業(yè)管理必須具備企業(yè)家精神，而不是官僚作風(fēng)?？梢?，管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是適應(yīng)性的任務(wù)。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)條件或改變經(jīng)濟(jì)條件，而不是被動的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)條件，才能把企業(yè)管理。做的更成功。

12.一味強(qiáng)調(diào)利潤會嚴(yán)重誤導(dǎo)管理者，甚至可能危害到企業(yè)的生存，以至于為了今天的獲利而破壞了企業(yè)的未來。管理者可能因此拼命擴(kuò)張目前銷路最好的產(chǎn)品，而忽略了明天的暢銷產(chǎn)品。可能縮減研發(fā)經(jīng)費、廣告宣傳和其他投資以提高利潤率，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)備和技術(shù)逐漸落后。換句話說，一味強(qiáng)調(diào)利潤率會導(dǎo)致管理者短視經(jīng)營。

13.銷售額其實沒有什么太大的意義。銷售額的增長也不意味著市場份額的增加，但市場份額卻有著戰(zhàn)略性的意義。如果市場占有率沒有達(dá)到一定的程度，就不會成為重要的供應(yīng)商，容易受制于人，慘遭淘汰。

14.即便沒有反壟斷法，市場份額太高也不是一個聰明的做法。因為企業(yè)在占據(jù)市場絕對地位以后，往往會因為失取手而過于安逸，喪失斗志，難以適應(yīng)改變。而且市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)總是把太多的雞蛋放在同一個籃子里，經(jīng)不起任何波動。換句話說，市場地位是有其上限和下限的，這一點需要引起企業(yè)家的關(guān)注。

15.千萬不要在晴天時亂開支票，而一旦看到一點不利趨勢，就立刻大刀闊斧地削減支出。所有良性的支出都必須在長期執(zhí)行后才能見效，突然削減必要支出，可能在一夕之間就摧毀了長期耕耘的成果。有的公司在發(fā)達(dá)的時候高福利，甚至成立球隊、演藝隊伍，而當(dāng)訂單一旦下降，就開始大幅度削減開支，甚至連洗手間的紙都不再提供了。寧可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天就餓肚子。

16.管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快、最需要不斷補充的資源。建立起一支管理團(tuán)隊需要花費多年的心血，但卻可能因為一朝管理不當(dāng)而毀于一旦。

17.管理者的工作是如此復(fù)雜，即使是在小公司中，都不可能有一個人在眾多助手的輔佐下完成，而必須建立起有組織的整合性團(tuán)隊，團(tuán)隊中的每一份子都應(yīng)該履行自己的管理職責(zé)。

18.決定管理者功能和責(zé)任的只能是市場，也就是企業(yè)的目標(biāo)，而不能是企業(yè)的所有者。一個小的生意一旦發(fā)展為企業(yè)，就不能單從企業(yè)所有者的角度來定義管理的功能。

19.組織特質(zhì)塑造了新員工的行為和態(tài)度，決定了誰將在組織中脫穎而出，以及組織究竟會肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，還是成為安于平庸者的避風(fēng)港。組織特質(zhì)決決組織特質(zhì)決定了其成員會不斷成長還是停滯不前，會昂首挺胸、頂天立地，還是彎腰駝背、丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生管理者言行粗俗，組織精神崇高，則能造就卓越的管理人才。因此，管理者的重要要求是塑造正確的組織精神。

20.通常管理者的管理幅度要定的大一些，否則他會抵擋不住監(jiān)督下屬的欲望和誘惑，干脆跳下去搶著去做下屬的工作，什么都要管一管。

21.任何未以書面形式明確表明為高層管理者所擁有的職權(quán)，都為下層管理者所擁有。換言之，應(yīng)該詳細(xì)列明管理人員在他的任務(wù)范圍內(nèi)無權(quán)做出的決定。

22.如果用一個詞來定義上對下的關(guān)系，那么“協(xié)助”將是一個最恰當(dāng)?shù)淖盅邸τ谠S多著名的公司來說，都把管理者稱作下屬的助手。上級主管的責(zé)任是盡一切力量幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。管理者和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對下的監(jiān)督。

23.組織的目的是讓平凡的人能夠做出不平凡的事。是否能夠取長補短，是對組織的一大考驗。好的組織精神，應(yīng)強(qiáng)調(diào)個人的優(yōu)點，強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么。

24.良好的組織精神，真正的考驗不在于大家能否和睦相處，而是績效。如果不是植根于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么這種脆弱的人際關(guān)系會導(dǎo)致組織精神不良。

25.對組織最嚴(yán)重的控訴莫過于把杰出人才當(dāng)成威脅，對組織精神殺傷力最大的莫過于一味強(qiáng)調(diào)員工的缺點，而忽視他們的長處。組織精神良好，表示組織所釋放出來的能量大于個人投入努力的總和。企業(yè)無法靠機(jī)械簡單的手段產(chǎn)生這樣的效果，只有靠道德力量才有可能獲得高于投入的產(chǎn)出。

26.為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強(qiáng)調(diào)優(yōu)點，重視誠實正直，追求正義，并在行為上樹立高標(biāo)準(zhǔn)。誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就應(yīng)該需要的基本特質(zhì)，不能期待他升上管理職位后才開始培養(yǎng)這種特質(zhì)。

27.對管理人員精神的第一個要求就是要有高績效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，而應(yīng)該自己督促自己，自動自發(fā)。由于能力不足而無法勝任工作，其實受創(chuàng)傷最深的還是員工自己。當(dāng)員工績效顯示出有調(diào)整工作的必要時。無論個人的情況如何，管理者都必須痛下決心，采取行動。

28.最終能證明管理層的真誠和認(rèn)真的，是堅決強(qiáng)調(diào)正直的品質(zhì)。好的品質(zhì)才會樹立起好的榜樣，人們才會去效仿。下屬通過幾周就能知道領(lǐng)導(dǎo)是否具有正直的品質(zhì)。他們可以原諒領(lǐng)導(dǎo)的許多東西，比如無能、無知甚至粗魯，但是他們不會原諒領(lǐng)導(dǎo)的不正直。

29.如果一個人的注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上，這個人絕不能被任命為擔(dān)任管理者的職務(wù)。一個人如果總是對別人的能力缺陷看得一清二楚，而對他們的能力卻視而不見，必將會破壞企業(yè)精神。如果一個人對“誰是正確的”比“什么是正確的”更感興趣，這個人就不應(yīng)該被提拔。

30.作為管理者，如果他缺乏正直的品質(zhì)，那么無論他的知識多么淵博，多么聰明，多么成功，也會破壞企業(yè)中最有價值的資源，也就是企業(yè)員工，他敗壞組織精神，損害企業(yè)的績效。如果一個企業(yè)有良好的風(fēng)氣，那是因為企業(yè)的最高管理層風(fēng)氣良好；如果一個企業(yè)腐敗，那是因為企業(yè)的最高管理層腐敗。除非管理層希望某個人的品質(zhì)成為他所有下屬學(xué)習(xí)的典范，否則就不應(yīng)該提拔這個人。

31.領(lǐng)導(dǎo)力并不等于吸引人的個性，那只是煽動人心的行為，領(lǐng)導(dǎo)力也不是結(jié)交朋友，影響他人，那只是推銷能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。

32.對于某些首席執(zhí)行官來說，最糟糕的是把時間浪費在某一部分的功能上，而非整個企業(yè)的管理上。比如，把應(yīng)該制定政策的時間放在招待客戶上，忙著修正圖紙的細(xì)節(jié)卻忽略了組織不良的危機(jī)等等。這些人不但無法完成自己的工作，而且因為他們把下屬的工作搶過來做，因此妨礙了其下級管理者完成工作。這種緊抓著自己擅長和熟悉的功能性工作不放的首席執(zhí)行官，其實還真的不少。

33.高管必須是個團(tuán)隊，而不是委員會。每一個團(tuán)隊成員在他所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中享有最終決策權(quán)，有事情大家集思廣益，但各自做決定。這也是真高管和假高管的區(qū)別。

34.管理團(tuán)隊的成員之間不能相互責(zé)難，無論是誰做的決定，都代表整個管理團(tuán)隊的決定。這并不表示管理團(tuán)隊不需要有一位隊長，相反，隊長的角色非常重要，而且一定會有某個人憑著才干和道德權(quán)威脫穎而出。但是這個核心特殊人物必須加倍小心，不要任意推翻別人的意見，干涉別人的領(lǐng)域，他應(yīng)該運用自己的長處來協(xié)助團(tuán)隊成員各自扮演好各自的角色，發(fā)揮好高效能團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的作用。

35.我們有時花了大量的時間、金錢和精力，只為了提高發(fā)電機(jī)5%的效率，但是可能不必要花那么多的時間、金錢和精力就可以將管理者的績效提高5%，而且所激發(fā)出來的能量還會大得多。

36.培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標(biāo)放在今天，必須把焦點放在明天的需求上。我們需要什么樣的組織來達(dá)到明天的目標(biāo)？為了能能滿足明天的需求，管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能？總而言之，培養(yǎng)管理者計劃必須把目標(biāo)放在激勵每個人成長和自我發(fā)展上，意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。

37、在欺軟怕硬的組織中，無法培養(yǎng)出未來的管理者。同樣，在高度集權(quán)的組織里，也無法培養(yǎng)出未來的管理者，只會制造出未來的專家。反之，真正分權(quán)化的管理，很容易就能夠培養(yǎng)、訓(xùn)練并檢驗出未來的管理者。

38.其實，真正重要的是管理者自我發(fā)展，真正應(yīng)該承擔(dān)起人才發(fā)展的責(zé)任的是個人，要靠自己的努力才能成為好的管理者。沒有任何企業(yè)有能力或有全部義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。

39.每一個管理者都有機(jī)會鼓勵或抑制、引導(dǎo)或誤導(dǎo)一個人的自我發(fā)展。首先，每位管理者應(yīng)該徹底思考下屬應(yīng)該具備什么能力？我有沒有把這個人放在能對公司產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)的位置上？他還需要哪方面的學(xué)習(xí)，以及克服哪些弱點才能充分發(fā)揮長處和能力？任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為自己最大的驕傲。

40.企業(yè)無法持續(xù)成長壯大，反而每況愈下，瀕臨破產(chǎn)，最主要原因通常是，企業(yè)老板緊握著決策權(quán)不放。

41.管理層級越多，就越難以培養(yǎng)出未來的管理者，因為有潛力的管理人才從基層脫穎而出的時間拉長了。

42.我們經(jīng)常聽到關(guān)于管理層平均年齡偏大會有很多問題。但事實上，如果管理層多半是年輕人，也同樣危險。這意味著的未來的很多年里，公司的其他年輕人的升遷機(jī)會很少。人力規(guī)劃應(yīng)把管理層的年齡結(jié)構(gòu)平衡當(dāng)成重要課題。主管位置上必須有足夠的老人，年輕人才有接班的機(jī)會，同時又要有一定數(shù)量的年輕人，才能夠確保管理經(jīng)驗的延續(xù)。必須有足夠的老人來提供經(jīng)驗，同時又有年輕人可以帶來沖勁。

43.好的組織結(jié)構(gòu)不會自動產(chǎn)生良好的績效，就像有一部好憲法并不能保證一定會出現(xiàn)好的道德一樣。但是，不健全的組織結(jié)構(gòu)下，無論管理者多么優(yōu)秀，企業(yè)一定不可能展現(xiàn)出出色的業(yè)績。

44.不能容忍異議、堅持獨裁領(lǐng)導(dǎo)的小企業(yè)，通常都是精神不佳的例證。溝通最差的企業(yè)莫過于老板總是諱莫如深的典型小企業(yè)。而沒有組織的企業(yè)則表現(xiàn)為每人身兼數(shù)職、沒有人清楚究竟該做哪些工作。所以說小企業(yè)為管理者提供了更大的發(fā)展機(jī)會，這種說法簡直是謬論，大企業(yè)系統(tǒng)化地培養(yǎng)管理人才要容易的多。

45.盡管員工人數(shù)和企業(yè)大小有關(guān)，但不是決定規(guī)模性的因素。有的企業(yè)只有幾個員工，卻具備了大企業(yè)幾乎所有的特征。比如有的管理顧問公司只有200名左右的員工，然而，卻具備大公司所有的氛圍。因此，決定企業(yè)規(guī)模的是的管理結(jié)構(gòu)、態(tài)度和行為。

46.員工人數(shù)眾多的公司，也可能是一家小公司。比如克萊斯勒公司在第二次世界大戰(zhàn)以前，已經(jīng)雇傭了10萬名員工，銷售額超過10億美元，然而它卻刻意采用中小型公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營形態(tài)。經(jīng)營團(tuán)隊人數(shù)很少，關(guān)系緊密，組織簡單，相處和諧。

47.有時候地理環(huán)境對于公司組織也有決定性的影響。有的公司在世界不同的地區(qū)擁有5家小工廠，盡管員工總數(shù)僅1000人，但其管理層所面臨的問題和2萬名員工的公司碰到的問題沒有什么兩樣。

48.企業(yè)規(guī)模大多大才算是組織的上限呢？當(dāng)產(chǎn)品事業(yè)部最高主管無法直接和總公司的高層經(jīng)營管理團(tuán)隊溝通，而必須通過渠道才能接觸到最高層時，企業(yè)就變得無法管理，或者說是太大了。當(dāng)即使是具有真才實學(xué)的人才也通常無法從基層晉升的高層時，那說明這家公司的規(guī)模也太大了。如果在基層員工和高層主管之間有六七個層級的話，這就表示這個企業(yè)已經(jīng)太大了。

49.小型企業(yè)的問題主要是規(guī)模太小了，無法支撐起所需要的管理結(jié)構(gòu)。太小了，就無法給管理者提供足夠的動力。中型企業(yè)提供給一流人才的酬勞，可能還不如大型企業(yè)中低層職位的薪水，也無法像大企業(yè)那一樣提供管理職位所需要的挑戰(zhàn)和發(fā)揮的空間。

50.中小型企業(yè)高層主管很容易變得視野狹隘，和外界接觸不夠，結(jié)果很可能知識和能力都越來越退步。對于決定企業(yè)存亡興衰的社會趨勢一無所知，他們甚至不明白企業(yè)碰到了是管理組織的問題。更嚴(yán)重的是，他們可能完全不明白思考和規(guī)劃的重要性，僅憑直覺和經(jīng)驗來管理。

51.小型企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？首先他們必須應(yīng)該盡最大努力將外部觀點引進(jìn)主管會議當(dāng)中，來擴(kuò)展管理層的愿景，其次呢，任何家族成員都必須靠自己的能力來爭取職位。必須確定不會在行動決策的壓力下忽略了規(guī)劃、思考和分析的重要性。

52.企業(yè)規(guī)模成長并不是循序漸進(jìn)的，企業(yè)的每一個階段都很獨特，成長問題其實主要是管理態(tài)度問題。企業(yè)如果成功的成長，先決條件是管理層必須能夠大幅度改變基本態(tài)度和行為，而不是像人們所想象的那樣，主要是來自于市場增量的決定因素。

53.經(jīng)常存在的問題是，高管或許理智上知道公司需要什么，但情感上卻無法采取必要的措施，反而是緊抓著熟悉的傳統(tǒng)做法不放。即便知道非改不可，改變也是極其困難的事情。

54.規(guī)模越大，高層管理團(tuán)隊就越應(yīng)把重心放在目標(biāo)設(shè)定上，而花更少的時間關(guān)注應(yīng)該如何一步一步達(dá)成目標(biāo)。管理層內(nèi)部的關(guān)系改變了，溝通的重心也隨之轉(zhuǎn)移。企業(yè)越大，高層越不需要考慮向下溝通的問題，反而必須花費精力建立從最低層主管到最高層主管的向上溝通渠道。

55.大企業(yè)的最高主管叫得出所有工廠領(lǐng)班的名字，這沒有什么值得炫耀的，反而應(yīng)該為此感到慚愧，因為當(dāng)他拼命背這些名字的時候，到底誰在履行最高主管的職責(zé)呢？

56.人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中使用效率最低的資源，提升經(jīng)濟(jì)績效的最大機(jī)會在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。雇傭員工的時候我們不能只雇用人手，而必須連雙手的主人一起雇用。

57.人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源，人力資源具有其他資源所沒有的特性：協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。事實上，這也是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性：在其他方面，無論是體力、手藝或者感知能力上，AI都已經(jīng)勝過了人力。

58.和其他資源不同的是，人對于自己要不要工作，擁有絕對的自主權(quán)。企業(yè)對個人的輸出結(jié)果完全無法掌控。幾乎所有管理學(xué)得出的一致結(jié)論是，生產(chǎn)力是一種態(tài)度。換句話說，員工的工作動機(jī)決定了員工的產(chǎn)出。

59.一個人的發(fā)展無法靠外力來完成，人力資源發(fā)展代表的是個人的成長，而個人的成長必須從內(nèi)部產(chǎn)生，管理者應(yīng)該設(shè)法挑戰(zhàn)員工。管理層的任務(wù)就是激發(fā)員工的工作動機(jī)和參與感，喚起他們工作的欲望。

60.我們無法用金錢買到責(zé)任感。對獎金感到滿意，也未必足以形成正面的工作動機(jī)。有系統(tǒng)而謹(jǐn)慎地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)膷徫簧?，從來都是激發(fā)員工干勁最重要的先決條件。通過不懈努力和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能夠激發(fā)員工的干勁。唯一的辦法就是提高他們的愿景，把焦點放在更高的目標(biāo)上。

61.最打擊員工士氣的，莫過于管理者像無頭蒼蠅一般的瞎忙，卻讓員工閑在那里無所事事。無論員工表面上多么慶幸可以拿著薪水不干活，但是在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能。

62.問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息，也就是員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績效。管理者應(yīng)該盡量提供信息，不是因為員工要求看到這些信息，而是因為這么做才符合公司的最大利益。

63.只有員工能站在管理者的角度看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會承擔(dān)起最高績效的責(zé)任。自豪感和成就感必須源自于工作本身。當(dāng)員工確實做了值得驕傲的事情，他才會感到驕傲。這個員工確實有所成就時，他們才會有成就感。只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。

64.為什么會出現(xiàn)買賣倆心眼？企業(yè)將薪酬看作成本，要求薪資必須有彈性，而員工是降薪酬看做收入，要求薪酬穩(wěn)定，這兩者存在根本的分歧。

65.在企業(yè)中，與最與員工利害相關(guān)的還是工作本身。只有工作才是員工在企業(yè)中真正擁有的東西，我們平常所認(rèn)為的所謂的薪酬甚至股份，其實并沒有想象中那么重要。認(rèn)為給了員工1000股，他就會改變對公司的態(tài)度，其實未免有些天真。

66.專業(yè)人才通常不是杰出的管理人才，原因也不完全在于專業(yè)人員愿意獨自工作，而是他們通常本身就很厭煩行政類的工作。所以優(yōu)秀的專業(yè)人員往往對行政管理人員也缺乏應(yīng)有的敬意，他們敬佩的是那種在專業(yè)領(lǐng)域中表現(xiàn)優(yōu)秀的人。

67.企業(yè)不應(yīng)該監(jiān)督專業(yè)人員，專業(yè)人員需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)，設(shè)定高目標(biāo)，絕對不接受，也不寬容拙劣和平庸的表現(xiàn)，但是究竟專業(yè)人員如何完成工作，就必須由他來進(jìn)行解決。

68.管理者的首要任務(wù)就是創(chuàng)造出大于各部分總和的真正整體，管理者就好比交響樂團(tuán)的指揮家，通過他的努力、想象力和領(lǐng)導(dǎo)力，將發(fā)出各種聲響的樂器組合起來，變成富有生命力的和諧樂章。其次是協(xié)調(diào)每個決策的和行動的長遠(yuǎn)的需求和眼前的需求。換句話說，他必須一方面埋頭苦干，另一方面卻放寬視野，高瞻遠(yuǎn)矚。

69.通常，許多人極力強(qiáng)調(diào)喜歡別人，樂于助人，能夠與別人和諧相處的重要性，認(rèn)為這是管理者的重要條件，但是單靠這些條件是絕對不夠的。每一個成功的組織都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷，不討人喜歡，要求嚴(yán)格，但是他培養(yǎng)了許多人才，他比其他人緣好的上司贏得了更多的尊敬。缺乏正直品格的管理者，無論他多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強(qiáng)，都是不適合單位管理者的。

70.什么樣的人才能擔(dān)任管理者呢？標(biāo)準(zhǔn)的定義是，一個人要為他人和他人的工作承擔(dān)責(zé)任，他就是管理者。管理者的首要職責(zé)是向上負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)。也就是說，是道德、責(zé)任和愿景決定了一個人究竟算不算管理者。

71.一般人都承認(rèn)決策在管理中的重要性，但這方面的討論大都把焦點放在解決問題上。換句話說，強(qiáng)調(diào)找出答案，這是錯誤的。管理決策中最常發(fā)生的錯誤是只強(qiáng)調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。更可笑的是，很多企業(yè)決策者不是解決問題，而是熱衷于解決掉提出問題的人。

72.只有不重要的、例行的、屬于戰(zhàn)術(shù)層次的決策，才會把重心放在解決問題方面。在這種情況下，只需要做哪個方案的投入產(chǎn)出比最高？但真正重要的決策都是戰(zhàn)略性決策。凡是與企業(yè)目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的手段有關(guān)的，都屬于此類決策。決策最重要而困難的部分從來不在于能否找到正確答案，而在于能否提出正確的問題。

73.很多問題，我們乍看之下以為找到了關(guān)鍵因素，實際上，這些因素多半充其量只是一些表面的癥狀而已。比如，看到的是個性上的沖突，而真正的問題卻源于組織結(jié)構(gòu)不良。看到的可能是生產(chǎn)成本過高，但實際上問題可能是工程設(shè)計或銷售規(guī)劃不佳，或者產(chǎn)品良率過低。看到的可能是組織的問題，但實際上卻可能源于缺乏明確的目標(biāo)。

74.做決策的管理者，其實做完決策還沒有真的做決策。他只是界定了問題，設(shè)定了目標(biāo)，說明了規(guī)則。只有當(dāng)下屬采取了正確的行動，落實達(dá)成了結(jié)果，管理者才算真的做了決策。

75.要激勵員工，就必須讓每個決策在負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的員工心目中變成“我們的決策”，也就是說，他們必須參與決策。負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人應(yīng)該參與尋找、選擇方案的工作，他們可以提醒管理者有疏漏之處，指出潛在的困難，找到可利用而未經(jīng)利用的資源，因此改善了最后的決策品質(zhì)。