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假設(shè)你已經(jīng)找到了合適的創(chuàng)業(yè)合伙人，你倆志趣相投，能力相當(dāng)，彼此信任，現(xiàn)在你必須考慮的問(wèn)題是，該怎么約定你倆的股權(quán)比例呢？ 你可能會(huì)說(shuō)，各占50%啊，每人半壁江山，誰(shuí)也不占誰(shuí)便宜，還有比這個(gè)更公平的嗎？沒(méi)有了。但是，你說(shuō)的公平可不意味著合理。這個(gè)比例不能隨便定，股權(quán)架構(gòu)里有一些雷區(qū)，一旦觸碰，公司是會(huì)被炸掉的。當(dāng)年就有兩位英雄跟你想的一樣，他們一個(gè)叫胡志標(biāo)，一個(gè)叫陳天南，他們創(chuàng)辦的這家公司在當(dāng)年可是大名鼎鼎，叫愛多VCD。1995年他們倆最早合作的時(shí)候，就是每個(gè)人出了2000塊錢，各占50%的股權(quán)。他們后來(lái)的慘烈故事，幾乎稱得上是股權(quán)架構(gòu)方面，中國(guó)企業(yè)的啟蒙案例。 01 愛多VCD的故事 胡志標(biāo)這個(gè)人敢打敢沖，公司成立只有三年，就把公司做成了中央電視臺(tái)黃金廣告時(shí)段的標(biāo)王，可以說(shuō)是風(fēng)光無(wú)限。那陳天南呢？在愛多迅速崛起的幾年時(shí)間里，他一直沒(méi)有插手愛多任何經(jīng)營(yíng)事務(wù)，外界甚至不知道有這么一個(gè)大股東存在。愛多所有人事任命、財(cái)務(wù)管理和日常經(jīng)營(yíng)都由胡志標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)，陳天南基本不過(guò)問(wèn)。這時(shí)候當(dāng)?shù)卮逭渤蔀楣蓶|了，占了10%股權(quán)比例，胡志標(biāo)和陳天南變成了各45%。隨著愛多事業(yè)的蒸蒸日上，權(quán)和錢方面的問(wèn)題就來(lái)了，兩位大股東出現(xiàn)了隔閡。導(dǎo)火索是胡志標(biāo)注冊(cè)了幾家子公司，但是在股權(quán)設(shè)置上完全撇開了陳天南，這引起了陳天南的激烈反彈，他在《羊城晚報(bào)》上發(fā)表了一篇“律師聲明”，說(shuō)設(shè)立子公司并沒(méi)有得到董事會(huì)的授權(quán)和批準(zhǔn)。這其實(shí)就把矛盾暴露了，相當(dāng)于告訴大眾“愛多出事了”。當(dāng)時(shí)愛多激進(jìn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略本來(lái)就讓流動(dòng)資金很緊張，這下子所有的經(jīng)銷商和供應(yīng)商都聞風(fēng)出動(dòng)，討債來(lái)了。這時(shí)候，占45%股權(quán)的陳天南聯(lián)合了占10%股權(quán)的村政府，一共是55%的股權(quán)，他們要求胡志標(biāo)退出管理層，不再擔(dān)任董事長(zhǎng)。胡志標(biāo)雖然他一向以愛多創(chuàng)始人和當(dāng)家人自居，對(duì)愛多的貢獻(xiàn)之大確實(shí)也沒(méi)人能比，但他的股權(quán)只有45%，沒(méi)有任何辦法，最后只能被迫讓出愛多董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位置，而離開了胡志標(biāo)的愛多也很快走向了覆滅。 02 股權(quán)架構(gòu)的雷區(qū) 這是一個(gè)非常慘烈也很典型的故事。雖然商業(yè)環(huán)境今非昔比，但類似的股權(quán)大戰(zhàn)仍然是層出不窮，和當(dāng)年沒(méi)什么區(qū)別。歸根結(jié)底，都是公司在股權(quán)分配的制度設(shè)計(jì)上出了問(wèn)題。咱們用剛才愛多的案例，來(lái)看看股權(quán)架構(gòu)都有哪些雷區(qū)。第一個(gè)雷區(qū)，就是平均分配股權(quán)。像胡志標(biāo)和陳天南這樣各一半的股權(quán)設(shè)計(jì)，真的是害死了很多企業(yè)，比如真功夫的蔡達(dá)標(biāo)和小舅子潘宇海各一半，雷士照明的吳長(zhǎng)江和兩個(gè)大學(xué)同學(xué)各1/3，最后都打得是刀光劍影、一地雞毛，蔡達(dá)標(biāo)和吳長(zhǎng)江還都進(jìn)了監(jiān)獄。還有更極端的，2014年底，有一個(gè)知名大學(xué)總裁班里的31名同學(xué)共同注冊(cè)成立了一家餐廳，每個(gè)人出資20萬(wàn)，分別占3.23%的股權(quán)。這樣的結(jié)局你可以想象了，三年多就干破產(chǎn)了。為什么股權(quán)平均基本上都會(huì)出問(wèn)題呢？很簡(jiǎn)單，這樣的公司或者是誰(shuí)也不服誰(shuí)，造成了決策僵局，或者是老大心里不平衡，我干這么多，結(jié)果拿的和你一樣多，也就沒(méi)勁兒干了。你可能會(huì)說(shuō)，在這個(gè)案例的后面，不是還有個(gè)小股東村政府嗎？不是50對(duì)50，是不是會(huì)好些呢？不是的，其實(shí)更糟。我來(lái)問(wèn)你，你說(shuō)在愛多，到底有沒(méi)有人說(shuō)了算？你可能說(shuō)胡志標(biāo)和陳天南股權(quán)對(duì)等，沒(méi)有人真的說(shuō)了算了。其實(shí)不對(duì)，你發(fā)現(xiàn)會(huì)是那個(gè)小股東，就是當(dāng)?shù)卮逭?，它雖然只占了10%的股權(quán)，但當(dāng)兩個(gè)大股東相持不下時(shí)，小股東幫誰(shuí)誰(shuí)就取勝了。在愛多這個(gè)案例里，村政府就是幫助了陳天南的，他們加起來(lái)的55%打敗了胡志標(biāo)的45%，這就是大股東平分股權(quán)的另外一個(gè)副作用，那就是小股東可以左右局勢(shì)，你可以想象里面政治斗爭(zhēng)得有多激烈。實(shí)際上，首次創(chuàng)業(yè)的人特別容易掉進(jìn)這個(gè)雷區(qū)，連小米的雷軍早年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也是4個(gè)同學(xué)各25%的股權(quán)，后來(lái)敗得很慘。每次上EMBA課我講到這里，都有一群學(xué)生說(shuō)，哎呀，我們就是平均分配的。如果問(wèn)他，你們?yōu)槭裁磿?huì)平均分配呢？答案基本上都是，“當(dāng)時(shí)張不開嘴啊”。你看，這就是中國(guó)人典型的好面子。其實(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同利益比眼前的面子重要得多。要坦然面對(duì)利益分配，如果連這點(diǎn)面子都放不下，也就干不了什么大事兒了。你可能要問(wèn)了，股權(quán)不平均分，那怎么分比較好呢？很簡(jiǎn)單，結(jié)合個(gè)人在公司中發(fā)揮的作用來(lái)配置合理的股權(quán)。我的建議是，公司里面必須得有明確的控制人，如果是兩個(gè)人創(chuàng)業(yè)的話，最好是有人能拿到67%以上。如果是三四個(gè)人呢，最好能有人拿到51%以上。五到七個(gè)人最好是有人能拿到34%以上。之前提到過(guò)的股權(quán)生死線盡量不要輕易丟掉。愛多踏進(jìn)的第二個(gè)雷區(qū)，就是混淆股東類型。你仔細(xì)想，其實(shí)胡志標(biāo)和陳天南是兩類股東，胡志標(biāo)全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，而陳天南基本上不怎么過(guò)問(wèn)公司的事務(wù)，可以說(shuō)一個(gè)是管理股東，一個(gè)是投資股東。他倆各占45%的股權(quán)顯然是不合理的，隨著公司越做越大，管理股東一定是越來(lái)越不平衡的。用我們之前講過(guò)的理論來(lái)說(shuō)，就是控制權(quán)應(yīng)該和剩余索取權(quán)要對(duì)等。其實(shí)就在胡志標(biāo)被趕下臺(tái)20多天后，他曾經(jīng)短暫的“復(fù)辟”過(guò)，什么意思呢？陳天南答應(yīng)把手頭45%的股權(quán)用5000萬(wàn)的價(jià)格賣給胡志標(biāo)，你看，陳天南幾乎沒(méi)干什么，只是最早投資了2000塊錢，就可以拿走5000萬(wàn)，胡志標(biāo)怎么能平衡呢。典型的控制權(quán)和索取權(quán)不對(duì)等。我們說(shuō)過(guò)初創(chuàng)公司都是有限責(zé)任公司，而有限責(zé)任公司是很依賴股東間的約定的，《公司法》允許有限責(zé)任公司的股東約定不按照出資比例來(lái)行使分紅權(quán)和表決權(quán)。所以，在這里我建議創(chuàng)業(yè)初期合伙人要突破按照出資額來(lái)分配股權(quán)的傳統(tǒng)思維，誰(shuí)更偏重于經(jīng)營(yíng)管理，股權(quán)就向誰(shuí)傾斜。管理股東可以出小錢，占大股；投資股東應(yīng)該出大錢，占小股，這樣可以保證管理股東受到激勵(lì)，投資股東也才能賺到錢。愛多踏進(jìn)的第三個(gè)雷區(qū)，是急于分配股權(quán)。胡志標(biāo)和陳天南之所以最早平均分配，相信也是沒(méi)有想到后來(lái)胡志標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)的能力那么強(qiáng)，而陳天南并沒(méi)有預(yù)期的貢獻(xiàn)那么大。 類似的事情也很多，比如我有一個(gè)學(xué)生跟幾個(gè)朋友創(chuàng)業(yè)，其中有一個(gè)負(fù)責(zé)研發(fā)，說(shuō)自己水平多牛多牛，大家一商量，直接給了這個(gè)人30%的股權(quán)，但后來(lái)真正開始做的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的研發(fā)能力根本就不夠，產(chǎn)品遲遲拿不出來(lái)，但是股權(quán)都分配出去了，想收也收不回來(lái)了，最后這個(gè)企業(yè)也沒(méi)辦下去。 03 股權(quán)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制 聽到這，你可能覺(jué)得胡志標(biāo)和陳天南實(shí)在是太不明智了，一下子就踏進(jìn)了三個(gè)雷區(qū)，不粉身碎骨才怪。其實(shí)咱們也不能站著說(shuō)話不腰疼，雷區(qū)說(shuō)起來(lái)容易，不碰恐怕不是那么容易的。很多初創(chuàng)公司的股權(quán)架構(gòu)其實(shí)都是不得已而為之的。大多數(shù)人在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都有很多約束條件，沒(méi)錢，沒(méi)人，沒(méi)資源，還要打硬仗，有時(shí)候也沒(méi)太多選擇。比如說(shuō)，為什么那么多人急于分配股權(quán)，而且平均分配股權(quán)呢？其實(shí)好理解。你看，開始的時(shí)候倆人是朋友，是同學(xué)，又看不清誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，但你總要開張吧。所以，這時(shí)候很多人選擇了平均分配股權(quán)，先開張?jiān)僬f(shuō)。但慢慢的，人力資本價(jià)值的差異性就體現(xiàn)出來(lái)了，就像海底撈的張勇和施永宏，最早各50%，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)張勇的貢獻(xiàn)會(huì)更大一些。怎么辦呢？為了更健康地發(fā)展，我建議在合伙之初就要設(shè)計(jì)對(duì)股權(quán)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。怎么做呢？比如，在創(chuàng)業(yè)初期建立股權(quán)可能會(huì)調(diào)整的預(yù)期。合伙股東要認(rèn)識(shí)到股權(quán)的分配要基于未來(lái)，而未來(lái)大家的貢獻(xiàn)可能會(huì)不同，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同利益，可以定期或者不定期地重新評(píng)估大家的貢獻(xiàn)，商量股權(quán)是不是需要調(diào)整。甚至可以設(shè)計(jì)一個(gè)退出機(jī)制，貢獻(xiàn)不大的股東股權(quán)可以在一些規(guī)定的情況下被其他股東溢價(jià)回購(gòu)，收回來(lái)的股權(quán)分給那個(gè)貢獻(xiàn)更大的人。當(dāng)然這種調(diào)整還是需要人際間的默契。我再給你介紹一個(gè)很實(shí)用的調(diào)整機(jī)制——分批成熟，英文叫vesting。比如，說(shuō)要給你30%的股權(quán)，但其實(shí)我可以用3年分批次給你，干滿一年就給你10%，這個(gè)制度最早是為了留人，如果你想干一年就走，那你也只能帶走10%的股權(quán)。在實(shí)踐中，這個(gè)分批成熟的機(jī)制，除了按照時(shí)間來(lái)成熟，其實(shí)也可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度來(lái)成熟，比如，負(fù)責(zé)研發(fā)的合伙人許諾說(shuō)要設(shè)計(jì)三個(gè)符合要求的產(chǎn)品，那就做好一個(gè)產(chǎn)品給他10%的股權(quán)，都做好了，才有30%。或者許諾要把什么重要資源引進(jìn)來(lái)的合伙人，給他設(shè)定引進(jìn)資源的節(jié)奏，有多少資源進(jìn)來(lái)了，就給他多少比例的股權(quán)。這樣就不會(huì)有給出股權(quán)后來(lái)又后悔的事兒了。約定合伙人之間的股權(quán)比例，要避免踏入平均分配股權(quán)、混淆股東類型和急于分配股權(quán)這三個(gè)雷區(qū)。建立動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)期、設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)退出和分批成熟機(jī)制，用這三個(gè)方法，可以降低公司“炸雷”的風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)說(shuō)到底，這些雷區(qū)底層還是人性問(wèn)題，絕不是科學(xué)問(wèn)題。到底該怎么跟合伙人約定股權(quán)比例？坦誠(chéng)溝通，適當(dāng)妥協(xié)，配合上相對(duì)合理的股權(quán)架構(gòu)和相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制，初創(chuàng)企業(yè)也就有了公司治理的保障了。尤其是，好的合作需要有價(jià)值的冒險(xiǎn)。爭(zhēng)取、妥協(xié)、放棄，不過(guò)是冒險(xiǎn)的幾種類型。來(lái)源：以太創(chuàng)服 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