• 來(lái)源：中天華夏咨詢專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)
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2010年，任正非在該年的年度市場(chǎng)工作會(huì)議上提道：“華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區(qū)部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，要多給'小馬’一些機(jī)會(huì)”，并且“在地區(qū)部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護(hù)專(zhuān)家隊(duì)伍的選拔上，可以通過(guò)賽馬來(lái)產(chǎn)生”。

華為賽馬的跑道是一條“之”字形跑道。跑道的底部是基層，所以基層是看不到“之”字的，越往上，才越能看出“之”的全部輪廓。每跑過(guò)一個(gè)拐點(diǎn)，就是一次通關(guān)，和打游戲的道理一樣。華為就是通過(guò)這種比拼機(jī)制，發(fā)現(xiàn)好的干部苗子和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

我們來(lái)看一下華為的層級(jí)分布。假設(shè)華為公司的員工為18萬(wàn)人，所需要的基層干部約為1.5萬(wàn)人，中層干部5 000人，高層干部為300人。那么，華為的干部晉升機(jī)制應(yīng)該是這樣的。

首先，基層干部。華為的基層干部絕大多數(shù)是從15~17級(jí)崗位的員工中產(chǎn)生的，這個(gè)人群是工作的主力，人數(shù)估計(jì)有8萬(wàn)人。在華為，每年基層干部的淘汰比例為10%，按照上面的1.5萬(wàn)人的基層干部基數(shù)來(lái)計(jì)算，大約為1 500人要被淘汰，再加上業(yè)務(wù)發(fā)展等其他干部晉升的需求，我們姑且按照500人來(lái)計(jì)算，那么基層干部每年的缺口人數(shù)約為2 000人。

這個(gè)缺口要從8萬(wàn)名15~17級(jí)員工中的優(yōu)秀員工中誕生。這些優(yōu)秀員工一般是績(jī)效為A和B+的員工，這個(gè)比例大約是25%，約為2萬(wàn)人。面對(duì)2000人的基層干部缺口，顯然這2萬(wàn)人不可能都成為基層干部，那么華為就會(huì)安排其中一些員工參加項(xiàng)目實(shí)踐，習(xí)得項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，過(guò)關(guān)合格后才有機(jī)會(huì)進(jìn)入基層干部的選拔池子。

其次，中層干部。按照10%的淘汰率計(jì)算，中層干部的缺口約為500人。而中層干部來(lái)自基層干部，基層干部每年能夠跨過(guò)業(yè)績(jī)分水嶺的不到4 000人，顯然這4000人不可能全部成為中層干部，再加上一些跨過(guò)業(yè)績(jī)分水嶺的基層干部也未必全部具備中層干部的能力，因此華為便安排一些基層干部去輪崗，再習(xí)得輪崗經(jīng)驗(yàn)，過(guò)關(guān)后才有機(jī)會(huì)進(jìn)入中層干部的選拔池子。

最后，高層干部。高層干部的淘汰率并沒(méi)有10%那么高，事實(shí)上，高層干部每年的缺口大約為30人，而中層干部能夠跨過(guò)業(yè)績(jī)分水嶺的大約為1200人，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可想而知。同樣，對(duì)于中層干部中理解能力很強(qiáng)，但決斷力未經(jīng)受住考驗(yàn)的人，華為便安排他們?nèi)W(xué)習(xí)戰(zhàn)役經(jīng)驗(yàn)，等過(guò)關(guān)之后才有機(jī)會(huì)進(jìn)入高層干部的選拔池子。

由此可知，華為的賽馬機(jī)制其實(shí)就是一個(gè)人才自然生長(zhǎng)的機(jī)制，但人才到底應(yīng)該如何生長(zhǎng)，需要有一個(gè)導(dǎo)流的篩子。沒(méi)有這個(gè)篩子，人才生長(zhǎng)就沒(méi)有方向，也無(wú)法牽引人才和對(duì)人才進(jìn)行分層分類(lèi)。

這再次說(shuō)明，人才不是外求而來(lái)，而是內(nèi)生而來(lái)，企業(yè)不建立科學(xué)的人才機(jī)制，就不可能有人才的涌現(xiàn)。

  脫離人才標(biāo)準(zhǔn)的干擾因素  

在人才的賽馬過(guò)程中，有一個(gè)問(wèn)題需要特別注意，就是謹(jǐn)防出現(xiàn)脫離了人才標(biāo)準(zhǔn)的干擾因素。比如，360°測(cè)評(píng)選拔干部，以履歷和學(xué)歷選拔干部，以及以素質(zhì)選拔干部，等等。

為什么企業(yè)用360°測(cè)評(píng)選拔干部是無(wú)效的呢？原因就在于我們往往混淆了企業(yè)組織與社會(huì)公共事務(wù)組織的界限。其實(shí)兩者有本質(zhì)的區(qū)別，不能混為一談。

首先，企業(yè)是創(chuàng)富組織，以成果產(chǎn)出為導(dǎo)向，企業(yè)必須強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)而非滿意度，誰(shuí)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，誰(shuí)就可以當(dāng)干部。而社會(huì)公共事務(wù)組織維護(hù)的是利益攸關(guān)方的利益，只有對(duì)公共利益高度負(fù)責(zé)的人才配享有公權(quán)力，因而公共事務(wù)組織選干部必須以民意為基礎(chǔ)，且這個(gè)民意不是組織內(nèi)的民意，而是利益攸關(guān)方的民意。

而企業(yè)用360°測(cè)評(píng)選拔干部，員工多以人際距離而非業(yè)績(jī)和能力看干部，怎么能選出預(yù)期的干部呢？最后選出來(lái)的基本上是那些看上去無(wú)明顯瑕疵的老好人型干部。但是，真正能創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)成功的必定是那些優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)明顯的“歪瓜裂棗”型干部。

再比如，以履歷和學(xué)歷選拔干部。履歷即經(jīng)歷，經(jīng)歷不等于能力，只有成功的經(jīng)歷，即經(jīng)驗(yàn)，才可以證明能力。學(xué)歷可以證明一個(gè)人的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，卻不能證明一個(gè)人的實(shí)踐能力，以履歷和學(xué)歷選干部，選出的干部極可能是“銀樣镴槍頭” 。

又比如，以素質(zhì)選拔干部。一些企業(yè)喜歡喊口號(hào)，比如，“打造一支素質(zhì)過(guò)硬的干部隊(duì)伍”，殊不知人的有些素質(zhì)是在長(zhǎng)期成長(zhǎng)中形成的特質(zhì)，甚至有些素質(zhì)是與生俱來(lái)的，打造素質(zhì)談何容易！即便花費(fèi)巨大，打造出某項(xiàng)素質(zhì)，也未必對(duì)組織有意義。

所以，能力比素質(zhì)更重要。一些企業(yè)總強(qiáng)調(diào)干部要忠誠(chéng)，但追求忠誠(chéng)的結(jié)果往往會(huì)選出一批對(duì)組織貌似忠誠(chéng)卻不能成事的干部，如此的干部導(dǎo)向，絕對(duì)是高成本、低產(chǎn)出。