做連鎖有多少種死法？
選址錯誤、亂燒錢、門店虧損、員工沒有忠誠度、加盟商管控不到位、產品線混亂、現(xiàn)金流出問題、戰(zhàn)略失誤、錯失風口、創(chuàng)始人放棄......
這是最好的時代，也是最“坑”的時代。我們身處的時代充滿了機遇，但也充滿了挑戰(zhàn)。就像連鎖棋盤上下錯一步，我們的一舉一動都可能導致全盤皆輸，沒有任何后路可言。
人為什么會輸？
有時候我們輸?shù)舯荣惒⒉煌耆且驗槲覀兊膶κ痔珡娀蚓謩莶焕?，而更多的是因為我們自己走錯了路。在比賽或生活中，我們需要時刻保持清醒的頭腦和正確的決策，否則就會在走錯路上越走越遠。
就好比圍棋有“金角銀邊草肚皮”的布局順序——先占角，后占邊，最后中腹；象棋有“中堂炮，馬先跳”的開局順序。同樣的道理，做連鎖生意也需要系統(tǒng)思維，因為開局混亂就會為“輸棋”埋下伏筆。
開設連鎖店，成功或失敗并非偶然。成功是一個系統(tǒng)性的過程，而失敗則往往是由于在開局階段出現(xiàn)的某些片段錯誤所導致。如果一開始就走錯了路，后面的路上就會更加崎嶇。
做連鎖如何開局？
先從這三步開始。
"在商業(yè)競爭中，戰(zhàn)略的制定是決定成敗的關鍵。因此，連鎖經營的第一步就是明確戰(zhàn)略。"只有制定出明確的戰(zhàn)略，才能更好地規(guī)劃和實現(xiàn)連鎖經營的發(fā)展和成功。
戰(zhàn)略有三個板塊。
第一板塊是三大定位：產品價值、客戶價值、產業(yè)價值。
舉個例子，喜茶的產品核心價值在于“靈感、酷、設計、禪意”。因此，他們推出了年輕化和國際化的茶飲品。
海底撈將客戶價值發(fā)揮到了極致，他們的服務理念是“只有顧客想不到，沒有我們做不到”。不僅僅是填飽肚子，顧客在海底撈還可以滿足各種無形需求，例如美甲、美鞋或者護手。
盒馬鮮生則從供應鏈到倉儲再到配送都有完善的物流體系，他們致力于打破線上線下的壁壘，打通整個零售生態(tài)。
第二個板塊是競爭優(yōu)勢的定位。
競爭優(yōu)勢的定位又包含成本優(yōu)勢、別具一格、關系結構等等。
在商業(yè)競爭中，最重要的要素之一就是成本優(yōu)勢。這種優(yōu)勢指的是由于規(guī)模經濟帶來的單品價格優(yōu)勢，而單品價格優(yōu)勢又能進一步提升企業(yè)的競爭力。
此外，還有一種別具一格的優(yōu)勢，即依靠品牌的獨特性在市場競爭中獲得優(yōu)勢。這種優(yōu)勢雖然規(guī)模不大，但卻可以在市場中站穩(wěn)腳跟，成為了如今所謂的“網紅店”。
成功企業(yè)還需要在供應鏈端整合上下游，構建起完整的關系結構。這種優(yōu)勢能夠在供應鏈結構端打破壟斷，取得更大的收益。
第三個板塊是定發(fā)展規(guī)劃。
如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？先盈利后擴張，還是先擴張后盈利？或者邊擴張邊盈利？這是每個企業(yè)在定戰(zhàn)略時需要考慮的問題。
雖然大多數(shù)品牌先提煉出單店盈利模型，再擴張，但也有一些企業(yè)選擇先擴張贏得市場份額，再逐步實現(xiàn)盈利，如美團、滴滴、瑞幸咖啡等知名品牌。
只有在深刻理解企業(yè)的核心競爭力、市場環(huán)境和消費者需求的基礎上，才能制定出科學、合理的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。
定戰(zhàn)略是對企業(yè)的梳理，也是連鎖開局的第一步。
落子無悔，戰(zhàn)略如果定錯怎么后悔都來不及。
如果將定下戰(zhàn)略比喻為定下終點，那么你所選擇的商業(yè)模式就會決定你達到終點的速度。每一個企業(yè)都需要在制定戰(zhàn)略和選擇商業(yè)模式上花費大量時間和精力，因為它們會直接影響到企業(yè)的長期成功和增長。
有些人乘著火箭一路疾馳，輕松到達終點，而另一些人則駕著小汽車悠閑地駛過，緩緩到達終點。然而，還有一些人正在努力踩著共享單車，艱難地望著遠處的終點線，不停地向前推進。
模式的設計根據企業(yè)的階段有以下幾種：
你現(xiàn)在是在賣產品、賣模式還是賣品牌生態(tài)？
賣產品賺的是差價，賣品牌賺的是無形資產。
它們之間的差別，就如同夜市上推著小推車的大爺和躺在家里輕輕敲擊鍵盤的企業(yè)家，就像兩個世界的巨大反差。一方面，大爺們在人群中吆喝叫賣，努力地掙取微薄的收入；而另一方面，企業(yè)家只需要動一下手指就能夠輕松地賺到大筆的財富。同樣的道理，差異也存在于不同的職場和行業(yè)之間。
買夜宵的大爺不僅難以穩(wěn)定利潤，還要時刻擔心城管管制的壓力。然而，對于那些致力于打造品牌生態(tài)的企業(yè)家來說，收入主要來自于無形資產的積累。
比如，麥當勞并不僅僅通過漢堡銷售賺錢，近五成的收入來自于特許加盟費用。同樣，恒源祥也不是通過毛衣銷售實現(xiàn)盈利，而是依靠掛牌費用的積累。
“知識和創(chuàng)意等無形資產，有規(guī)模效益遞增的效果， 就是邊際貢獻更高，而不是像有形資產那樣邊際效益遞減?！薄Z貝爾經濟學獎獲得者保羅·羅默如是說。
在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，僅僅依靠產品設計和分店開設已經不再足夠。在這個新時代中，因此在設計商業(yè)模式時，只顧做產品、開分店的傳統(tǒng)思維已經行不通了，新時代需要創(chuàng)新的商業(yè)模式。
舉例來說，瑞幸咖啡曾經不斷虧損，但是其出色的資本運營讓其保持了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，如今已經開始盈利。正是這種成功的資本運營，讓瑞幸咖啡的門店數(shù)量越變越多。
而百果園采用了“+互聯(lián)網”模式，創(chuàng)新性地通過社區(qū)、電商和實體店的聯(lián)合形式，成為果類品類的領頭羊。這種模式為消費者提供了更加智能、便捷、多樣化的購物體驗，因此備受歡迎。
連鎖的本質就是復制和裂變，而復制和裂變來源自標準化的成果——流程+規(guī)范+表單。
“連鎖就是機械化大生產在商品流通和服務領域的應用。”
標準化有三大系統(tǒng)：運營系統(tǒng)、訓練系統(tǒng)、督導系統(tǒng)。
運營系統(tǒng)是以經營為導向的。
運營系統(tǒng)需要基于豐富的運營經驗，對各項標準進行細化、沉淀，進而形成簡潔易懂的規(guī)范，統(tǒng)一進行不折不扣的執(zhí)行。進而打造一個連鎖運營標準化系統(tǒng)，為公司的發(fā)展提供堅實保障。
當然，這個系統(tǒng)也需要根據各個模塊的變化而不斷調整和鞏固，以使其能夠與公司一同成長并適應不斷發(fā)展的需求。隨著復制與擴張的推進，不斷優(yōu)化流程，使得運營管理標準成為一個穩(wěn)定而成熟的模式。
訓練系統(tǒng)是以結果為導向的。
訓練系統(tǒng)可以通過六步來進行：我講給你聽→你講給我聽→我做給你看→你跟著我做→你做給我看→我來檢查你。溝通的視窗有隱西藏和盲區(qū)的象限，以上六步可以減少這兩大象限，提高溝通的效率，讓員工明確目標。
督導系統(tǒng)是以執(zhí)行為導向的。
督導又分日常督導和專題督導，最常見的督導方式有“神秘顧客”，即在規(guī)定時間里扮演成顧客，找到具體流程中的漏洞得以改進。
第一，標準化不等于手冊，而是等于標準+訓練+督導；
第二，標準化并不只是輸出的結果，而是過程中對經營認知，工作效率的訓練。結果的形成在于編制過程中的一系列的有效活動，結果的形成更在于編制后對訓練的驗收和督導的執(zhí)；
第三，標準化不是人的標準化，而要先事后人；
第四，標準化是動態(tài)的過程。標準化的形成過程，既是標準化的過程，也是團隊訓練的過程。
走好了以上三步，你才能開始掌握連鎖的棋局。開好了局，才能避免后面的坑，才有繼續(xù)生存的機會。
