【原】工作效率低，內耗嚴重？組織架構沒設計好

前沿講座頻道 2023-09-18 發(fā)布于遼寧

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華為有干部部，阿里有組織部。這兩家巨頭企業(yè)有1個共同特點，那就是對團隊的培養(yǎng)和管理工作極度重視。

阿里的三板斧是我們諸多企業(yè)家和管理者的必備內參，經過一段時間的跟華為學后，我們繼續(xù)帶大家跟阿里學，看看這盛傳江湖的三板斧里面到底有哪些內容？

今天跟大家分享的是：原阿里中國事業(yè)部大區(qū)總經理，馬云親授“百年之星”和“TOP 1 SALES”榮譽的嚴小云老師帶來的《逆勢增長》課程的部分內容，揭秘了阿里，從戰(zhàn)略到結果的底層邏輯，今天是第三篇，完整內容可點擊文末課程圖片購買。

嚴小云《逆勢增長》課程節(jié)選

工作效率很低，內耗非常嚴重，問題出在哪里？很多人沒有意識到，其實就是公司的組織架構沒有設計好，要知道組織架構不是設計得好就可以了，其背后是權責機制。

每一家公司都會有自己的組織架構，但大多都是虛的東西，最后很多事情依然是老板說了算，因為公司的權責跟組織架構是分離的，這樣的組織架構就失去了意義，要知道組織架構設計的背后，是你在什么位置就要承擔什么位置的權利，承擔什么位置的責任。

很多公司明明設計了一個垂直式的架構，但是老板還是很忙很累，其原因在于大多數(shù)員工在匯報時，脫離了他的直接上級，跨級去跟大老板匯報，公司里面所有的決策都要大老板去做，所有的責任都背在了大老板身上，這就意味著整個公司所有的責任還是放在大老板一個人身上，這樣的團隊一定是有問題的。

組織架構設計的背后，一定是權責機制，脫離了權責機制的組織架構都是虛的。

很多學員問我，那公司具體應該怎么設計組織架構？我想說，這個問題你不該問我，而是應該問你自己，你的戰(zhàn)略是什么？要知道所有的組織架構設計，最終都是為了保障組織戰(zhàn)略能夠落地實現(xiàn)。

今天如果說公司要跟競爭對手去比速度，那在設計組織架構的時候，就要用扁平式的結構，盡量把權利、責任集中制，這樣我們的組織決策鏈條就會非常短，在跟競爭對手比速度的時候才能有優(yōu)勢，那如果說公司整體已經做的非常好，跟競爭對手比拼的是效能了，那你在設計組織架構的時候也可以學阿里巴巴，設計一個矩陣型的架構。

阿里巴巴在2015年時候，提出來一個大中臺、小前臺的組織架構，當時很多人不明白阿里巴巴為什么要提出來這樣一個設計，只是有樣學樣的跟著做，最后很可惜，很多公司學著學著就把自己給學沒了。

其實，阿里巴巴提出這個組織架構是為了戰(zhàn)略做服務的，了解阿里巴巴的人都知道，阿里巴巴在2016年的時候，提出了一個非常重大的戰(zhàn)略，叫做大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，而阿里巴巴講究，任何戰(zhàn)略之前一定要組織先行，所以在2015年設計了大中臺、小前臺的組織架構，目的就是為2016年這個大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略保駕護航。

大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略聽起來好像很高大上，其實簡單分析就三步：收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、運用數(shù)據(jù)，阿里巴巴之所以提出一個矩陣型的架構，關鍵在于實行大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的運用數(shù)據(jù)之前，公司要先收集數(shù)據(jù)，可阿里巴巴有那么多的子公司，每個子公司之間的賬號都沒有打通，更不要說數(shù)據(jù)的標準化定義了，如果我們獲得的每一個數(shù)據(jù)都沒有數(shù)據(jù)化和標準化，那談何大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略？于是阿里巴巴才設計了這樣的組織架構，目的是幫幾個子公司獨立的事業(yè)部做橫向的數(shù)據(jù)打通。

我們在設計組織架構的時候，不要去空談組織架構怎么設計，而是要基于公司的戰(zhàn)略做設計，因為不管什么樣的組織架構，最終都是要為戰(zhàn)略做服務的。

了解阿里巴巴的人都知道，阿里巴巴在做決策時，設立了一個決策委員會，但在做戰(zhàn)略落地的時候，另設有一個管理執(zhí)行委員會，而管理執(zhí)行委員會的某些人就是決策委員會當中的人，但決策委員會當中的人是獨立懂事，不一定完全是管理執(zhí)行委員會的人，這兩撥人當中有交叉又有不同。

為什么頭部的架構需要如此設計？很簡單，做戰(zhàn)略有些時候要用第三方的視角去看，要站得遠一點，如果今天做決策的人跟執(zhí)行決策的人是同一批人，有些時候我們也會進去了就出不來了，因為當局者迷，所以公司需要有一些獨立董事參與到決策委員會當中，幫助做一些戰(zhàn)略決策，而最終在落地的時候，也需要管理執(zhí)行委員會幫助我們做最終戰(zhàn)略落地。

其實，阿里巴巴在頭部架構當中還有一個合伙人團隊，這個團隊并不一定是職位最高的，有些人是資深總裁，有些人可能只是一個總監(jiān)，這個合伙人團隊，原則上是一個虛的團隊，不會去干涉決策委員會跟執(zhí)行委員會的很多事情，但如果決策委員會跟執(zhí)行委員會做了一些有損阿里巴巴價值觀的事情，那么這個合伙人團隊就會出來干預了，有了這么一個組織架構后，原則上阿里巴巴在頂層已經把很多組織的決策風險或者說落地風險給減少了。

阿里巴巴的前端也是一樣的，在設計組織架構的時候，前端永遠有一個鐵三角的設計，上面是業(yè)務指的是銷售團隊、運營團隊、技術團隊，左端是HRBP政委體系，右端是財務數(shù)據(jù)分析團隊。

很多人都知道阿里巴巴的政委很厲害，但你不知道的是，阿里巴巴每一個業(yè)務模塊前端在設計的時候都不是雙線，而是三角模型的設計，以業(yè)務、HR和財務這三者組成了一個業(yè)務前臺的組織架構，通過這樣一個鐵三角設計，把組織的很多風險都給規(guī)避掉了。

比如，當一些業(yè)務人員做了違反客戶第一、員工第二、股東第三的事情，我們的HR團隊就會去干涉他們，還有像一些業(yè)務Leader很容易犯的一個點就是，業(yè)務做的很好，但不會算賬，多少公司的業(yè)務前臺出事情就出在業(yè)務很好，最后一算賬發(fā)現(xiàn)還是虧的。

所以阿里巴巴在前臺設計的時候，除了有HR團隊以外，還設計了一個數(shù)據(jù)分析財務團隊，天天幫我們每一個業(yè)務前臺算賬，他會很清晰的告訴業(yè)務Leader，有時候看著業(yè)務很好，其實是不賺錢的，需要調整一下了。

說了這么多，其實最終想表達的就是，組織架構背后一定是權責機制，組織架構的設計是為了公司的業(yè)務戰(zhàn)略保駕護航，戰(zhàn)略需要我們出什么樣的架構，我們就要去設計什么樣的架構，當你真正設計好以后，你會發(fā)現(xiàn)可以規(guī)避很多的組織風險。

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