一些中層干部總會(huì)提出一些自己的困惑，共性的問(wèn)題大概有這樣幾條：

為什么別人短時(shí)間內(nèi)就能將一群綿羊般的散兵游勇打造成一支“嗷嗷叫”的精銳部隊(duì)？

為什么別人可以將一些看似散亂無(wú)序的部門(mén)、團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行合理的重組梳理，三下五除二就能實(shí)現(xiàn)井井有條、紀(jì)律嚴(yán)明？

為什么別人可以將組織內(nèi)外資源進(jìn)行充分的整合與搭配，游刃有余地為己所用？

為什么有些管理者可以在短期內(nèi)快速形成自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與魅力，打造出一支高凝聚力的隊(duì)伍？

……

為什么？道理很簡(jiǎn)單，被人仰望羨慕的那些中層經(jīng)理更能勝任他們所在的崗位，具備更強(qiáng)的勝任力

這是一個(gè)詳細(xì)的中層干部勝任素質(zhì)模型，不過(guò)我相信即使手持這份“地圖”，有些管理者仍然會(huì)迷茫，找不到自己的“目的地”。

從根本上來(lái)說(shuō)，中層經(jīng)理是一種管理職務(wù)，發(fā)揮的是領(lǐng)導(dǎo)職能。

但不可否認(rèn)的是，90%以上的中層管理人員都是從技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員中被提拔到管理崗位的，在相應(yīng)的管理崗位上，他們不知道該如何發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)職能，因此我們看到的往往是這種局面——

曾經(jīng)的業(yè)務(wù)能手、技術(shù)骨干，由于工作出色被提拔到了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但身居管理層的他們?nèi)匀粚?duì)技術(shù)、業(yè)務(wù)抱有一種十分留戀的態(tài)度，仍然扮演著“超級(jí)業(yè)務(wù)員”“超級(jí)技術(shù)員”的角色；

他們每天都像救火隊(duì)員一樣，忙東忙西，對(duì)員工毫不放心，遇事總是親力

親為，手頭上總有做不完的事情，心力交瘁；

他們似乎天生不懂得如何去調(diào)動(dòng)員工的積極性，不善于充分利用團(tuán)隊(duì)的力量，借力使力；

他們將自己的部門(mén)經(jīng)營(yíng)成了一座“孤島”，不曾嘗試去主動(dòng)配合平行部門(mén)的工作，也未曾主動(dòng)去爭(zhēng)取別人的支持與配合，導(dǎo)致工作掣肘見(jiàn)拙，被動(dòng)不堪，甚至成了同級(jí)眼中的“異端”。

其實(shí)這一切都是由于領(lǐng)導(dǎo)不力造成的，都是由于管理者在某種領(lǐng)導(dǎo)能力上的欠缺所致。

概括來(lái)講，管理者的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即抓業(yè)務(wù)和帶隊(duì)伍。

所謂“抓業(yè)務(wù)”，即專(zhuān)業(yè)素質(zhì)首先過(guò)硬，能夠迅速妥善地處理各種專(zhuān)業(yè)、業(yè)務(wù)上的難題，是指能充分運(yùn)用、合理配置部門(mén)內(nèi)外部資源以創(chuàng)造最大化價(jià)值的所有活動(dòng)。

所謂“帶團(tuán)隊(duì)”，就是要做一名能夠率領(lǐng)、帶動(dòng)、感染、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝著既定目標(biāo)勇往直前的“領(lǐng)軍人物”，積極主動(dòng)地培養(yǎng)和提升團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)能力、合作能力和綜合素質(zhì)，促使他們不斷地發(fā)展、成長(zhǎng)，變得更優(yōu)秀，更能勝任本職工作。

從一定意義上說(shuō)，“帶團(tuán)隊(duì)”之于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性更甚于“抓業(yè)務(wù)”，哈佛商學(xué)院著名教授琳達(dá)·希爾曾花費(fèi)了大量時(shí)間對(duì)新經(jīng)理人的成功要素進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究，最終得出的結(jié)論是：“新手主管成功的關(guān)鍵在于做好兩項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)換：首先，從'做事者’轉(zhuǎn)變?yōu)?管理者’，其次，要從'專(zhuān)業(yè)工作者’轉(zhuǎn)變?yōu)?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者’?！?/p>

美國(guó)企業(yè)家杰克·韋爾奇也指出：“在成為經(jīng)理人之前，每個(gè)人的成功只與自身的成長(zhǎng)有關(guān)；而成為經(jīng)理人之后，成功則與他人的成功有關(guān)?！?/p>

中層管理者只有從這個(gè)層面上去考慮問(wèn)題，才能更好地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，才能充分施展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，這種轉(zhuǎn)變的徹底程度，決定你的領(lǐng)導(dǎo)境界。

怎么解釋呢？

四流管理者：過(guò)分關(guān)注具體事務(wù)、實(shí)務(wù)，具有執(zhí)行人員意識(shí)。這些管理者，需要著重進(jìn)行管理者角色意識(shí)的強(qiáng)化，即強(qiáng)化自己的領(lǐng)導(dǎo)職能，而不是將過(guò)多的時(shí)間用于微觀事務(wù)上；

三流管理者：只是公司高層指令的一個(gè)傳遞媒介，沒(méi)有自己的主見(jiàn)，只會(huì)去監(jiān)督員工。他們需要強(qiáng)化對(duì)管理流程業(yè)務(wù)的熟悉，以及主導(dǎo)思維的打造；

二流管理者：能夠領(lǐng)受任務(wù)，制訂相應(yīng)的計(jì)劃并努力去達(dá)成目標(biāo)。這種管理者，如果能順利達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的話(huà)，還算基本勝任。但為什么還只是二流呢？就是因?yàn)樗麄儠r(shí)常不能達(dá)標(biāo)。這就需要管理者要實(shí)現(xiàn)由管理到領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，因?yàn)楣芾碚呤切枰柚鷪F(tuán)隊(duì)來(lái)完成任務(wù)的，因此需將重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)管理上，放在對(duì)“人”的領(lǐng)導(dǎo)上；

一流管理者：有著強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和使命感，他們?yōu)閯?chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，勇于承擔(dān)責(zé)任，想方設(shè)法去解決問(wèn)題。這種管理者，知道自己存在的理由就是為組織創(chuàng)造價(jià)值，所以他們能為更好的業(yè)績(jī)而努力，這就是使命的力量。同時(shí)，他們也具有系統(tǒng)性的格局，在他們的眼里，既有人，又有事，能夠?qū)⑸妫ㄈ耸缕ヅ洹⑼瓿苫救蝿?wù)）與發(fā)展（人才培養(yǎng)與業(yè)績(jī)提高）很好地結(jié)合起來(lái)；既有例行事務(wù)，又有例外事務(wù)，他們總是能將主要精力與時(shí)間放在處理例外事務(wù)上，也就是積極地解決問(wèn)題，能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)力完美釋放。

什么是一流的管理者？

就是那些具備領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、能完美地釋放出自己領(lǐng)導(dǎo)力的管理者。