沉寂很久的方便面行業(yè)最近半年很熱鬧，連續(xù)上了三次熱搜。

一次是鄭州720暴雨，資金困難的白象食品捐贈了500萬元方便面用于救災登上熱搜。

一次是北京殘奧會期間，白象山東濟寧工廠 1/3 生產工人為殘疾人登上熱搜。

一次是2022年央視 "3.15" 晚會上 " 老壇酸菜 " 翻車登上熱搜。

特別是土坑酸菜被曝光后，在互聯網的放大效應下，消費者開始野蠻、感性的消費白象產品。從線下商超、社區(qū)店，到電商、再到直播帶貨，都擋不住消費者的沖動消費。

網絡的力量將白象抬到了萬眾矚目的高度，為白象帶來了幾何級增長的品牌曝光和銷量轉化。似乎白象成為土坑酸菜事件中的最大贏家。

土坑酸菜坑了統一、康師傅，老大和老二一起摔跤，讓沉悶已久的老四：白象突然爆紅。

于是網上有很多討論：白象會不會超越康師傅、統一？

土坑酸菜擊倒不了統一、康師傅，也不可能讓白象成為泡面之王！ 

野性消費、感性消費都是不持久的，熱搜之后都是寂寞。

在鄭州720水災期間，鴻星爾克因默默捐款 5000 萬沖上熱搜。網友不顧一切的沖進鴻星爾克的直播間，肆無忌憚地買、買、買，讓鴻星爾克銷量瞬間起飛。

可網絡熱潮總是一波接著一波，消費者不可能把所有的注意力都放在鴻星爾克的身上。

當新的網絡熱點出現后，鴻星爾克又迅速沉寂下去。

感性消費的背后是盲從，它能短期內給品牌帶來巨大的曝光和銷量轉化，可并不能扭轉一個品牌的市場地位。白象所面臨的情況也大抵如此。 

白象面對的對手很強大。

2021年康師傅方便面銷售額284億，統一方便面90億，今麥郎方便面70億，白象40億。

2021 年中國大陸方便面總銷量（出廠價）約637億，康師傅、統一、今麥郎、白象銷售額分別占 46%、15%、11%、7%，白象遠遠落后于前三位。 

白象的大單品打造、大單品集群打造、產品沉淀和康師傅、統一相比差距太大。

產品沉淀是一個企業(yè)走向成功的起點。

產品沉淀就是企業(yè)在某一個相對較長的時間段內持續(xù)的去推廣一個產品，形成單品突破，最終完成銷量積累和消費認知積累：品牌認知。

康師傅方便面10大系列，100多個單品，但1992年上市的紅燒牛肉面，目前仍然是方便面行業(yè)最大的大單品，長盛不衰！

形成：方便面=紅燒牛肉面=康師傅的消費認知和品牌沉淀。 

康師傅不僅有消費大單品，還形成了大單品集群：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲瓏”、“勁爽拉面”、“亞洲精選”、“福滿多”、“江南美食” “好滋味”、“小虎隊”、“勁爽”“湯大師”等系列產品，滿足各類消費階層的需求，每一個系列都成活下來，形成暢銷，形成沉淀。

不僅有經典的紅燒牛肉口味，還有暢銷的香辣牛肉、鮮蝦魚板、香菇燉雞、黑胡椒牛排、鹵香牛肉等暢銷口味。  

統一2008年下半年開始聚焦老壇酸菜牛肉口味突圍，從此開掛發(fā)展。

經典產品：統一100、來一桶、滿漢大餐、湯達人、巧面館、冠軍榜、都會小館、茄皇、藤嬌、小當家、小浣熊等。 

康師傅和統一產品的共性： 

我們再看看白象： 

2000年左右暢銷的是白象方便面，廣告語：白象方便面，不到一塊錢。

2003年左右暢銷的是好好吃面，再之后是金白象、大辣椒、大骨面、珍骨煲，現在暢銷的是多半袋、多半桶、湯好喝。

產品戰(zhàn)略不清晰，不穩(wěn)定，一直在漂移，不能給消費者留下清晰的產品記憶符號。

也沒有形成大單品沉淀，幾乎所有的產品都是短期的戰(zhàn)術性產品，推出一個新產品，丟掉一個老產品。

不停的推廣新產品，沒有一支完成真正意義上的單品突破。核心產品也是不停的換包裝，變換賣點，終端產品形象也一直在變。

最終是廣告費沒有少花，營銷費用沒有少投入，但并沒有產品形成消費沉淀和認知。

康師傅、統一在品質、味道上吸引消費者，白象還在實惠上吸引消費者。

玩實惠的能干過玩品質的？有這樣的案例嗎？

百年企業(yè)，百億以上企業(yè)的共性：有經典的大單品和大單品集群。

比如有135年歷史的可口可樂，因為有碳酸飲料可口可樂、雪碧、美汁源；有184年歷史的寶潔因為有幫寶適、佳潔士、汰漬等經久不衰的品牌。

白象缺的不是品牌曝光，而是缺能代表白象的、有競爭力的、核心大單品，缺的是產品創(chuàng)新和升級，缺的是和康師傅、統一同臺競爭的產品。

白象的市場沉淀和康師傅、統一差距太大。 

企業(yè)競爭到最后就是終端掌控的競爭，也就是根據地市場的競爭。誰的根據地多，根據地大，未來市場就是誰的，誰的銷量就大。

康師傅在近20個省年銷量超過10億元，掌控終端售點近400萬個。從最南端的三亞，到最北端的漠河，從最西端的伊利到最東端的上海，你能看到的便利店，超市都能買到康師傅。

統一在華東，華南、華中也建立了自己的G10根據地。

河南、山東、江蘇、山西作為白象的根據地市場，現在紛紛淪陷。曾經和今麥郎一個體量的企業(yè)，現在被今麥郎遠遠甩在后面。

產品形成不了沉淀造成的結果：花了大代價建立的大市場、根據地，隨著老產品的銷量萎縮，今天根據地是你的，明天變成別人的。

白象還沒有形成自己清晰的市場管理系統和模式。

康師傅1998年引入通路精耕模式，今麥郎有四合一系統，統一在執(zhí)行通路精耕和“大包賺”系統。

這些企業(yè)不管職業(yè)經理人如何變動，模式一直在延續(xù)和執(zhí)行。

悲催的白象、模式一直在搖擺和變動，換一任總經理導入一種新的系統，現在在導入今麥郎的四合一系統，問題是你用今麥郎正在使用的系統能打敗今麥郎？

此外，市場競爭策略也存在缺陷。

白象采用的是農村包圍城市策略，而康師傅、統一采用城市引爆農村策略。毛主席采用農村包圍城市策略的前提：農村人口占比95%，城市只要5%。而現在城鎮(zhèn)人口占比已經超過60%。

還有最關鍵的，現在的消費是城市流行什么，農村馬上跟進。所以造成白象方便面進不了城，即便進了城，擺上貨架，動銷也不好。

白象的中高層管理團隊汰換頻繁。

企業(yè)的發(fā)展不是取決于員工數量的多少，而是取決于精英員工數量的多少，也就是人才的數量。

從人力資源的角度分析，所有的大企業(yè)都有一個共性：老板身邊都有一群忠誠的人才，而且創(chuàng)業(yè)路上身邊人才越來越多。而且人才聚集的速度和數量和企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模成正比。

白象老板很大氣，也舍得給員工高薪。但由于戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，和產品力不足，造成核心員工流失率過高。

核心高管的穩(wěn)定性決定經營決策的穩(wěn)定性，員工的穩(wěn)定性決定客戶和市場的穩(wěn)定性。

對于一個消費品牌來說，靠感性消費、靠情懷、靠炒作，可以解決一時的銷量增長，但無法維持長久的銷量增長。

因為消費者的熱情只有一瞬，抓住消費者的唯一方法，就是當他的注意力與熱情關注品牌之時，企業(yè)能持續(xù)研發(fā)有競爭力的產品，讓消費者產生美好的消體驗，自動產生復購。

感性消費最好的結局：消費者最開始是因為情懷購買，但體驗過后，會因為產品質量自發(fā)產生復購，并愿意推薦給身邊的人。

沒有核心大單品，不能搶占消費者心智，沒有自己的管理系統，沒有清晰的商業(yè)模式，沒有穩(wěn)固的根據地市場，白象拿什么打敗康師傅、統一？

產品是1，營銷是0，1做不好，其它再多的投入都是浪費。