文｜Cana Lu???

本文共3202字

• 公司研發(fā)部經(jīng)理，程序員出身，只管事不管人；

• 只管每個(gè)項(xiàng)目組的進(jìn)度，不管項(xiàng)目外的事情；

• 不過(guò)問(wèn)部門任何人的私事。從來(lái)不搞部門聚餐；

• 匯報(bào)工作只談工作，不扯其他非相關(guān)話題；

• 部門同事在辦公室吵架，不作聲也不管；

• 面對(duì)甲方無(wú)理要求，手足無(wú)措，無(wú)條件答應(yīng)；

• 多個(gè)部門做一個(gè)項(xiàng)目，獎(jiǎng)金分配我們部門總是吃虧的那個(gè)……

類似上述“管事不管人”的領(lǐng)導(dǎo)，他們擅長(zhǎng)把精力放在尋找問(wèn)題解決方案上，對(duì)于人的關(guān)注特別少。我們暫且不論好壞，在職場(chǎng)中，作為HR的我們一定都遇到過(guò)，他們的存在會(huì)給組織帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)？他們自己又該如何破解？我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)？

我們先來(lái)一起看看這種現(xiàn)象到底怎么回事兒。

我們做事很容易陷入“要么這樣，要么那樣”、“A與非A”的選擇邏輯，這樣容易讓人變得偏執(zhí)，走向極端?！爸还苁虏还苋恕焙汀肮苋斯苁隆睂?shí)際上也不是“非黑即白”、“非此即彼”的二元對(duì)立，所以不能單純用“好與不好”來(lái)評(píng)價(jià)。

如果我們把兩個(gè)點(diǎn)化為一條線，然后為管理方式打分，更容易看清楚，它是不是真的如你想的在極端的點(diǎn)上。絕大部分管理者都不會(huì)在兩個(gè)極端，而在-4與+4之間。

只要我們跳出黑與白兩個(gè)極端看待管理方式，就能看到它還有不同程度的其他階段。管理者有更多可以突破的空間，他不是絕對(duì)的“不管人”，只是偏離大眾的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)而已。

管理者的管理風(fēng)格各異，好與不好用績(jī)效結(jié)果去做評(píng)判。對(duì)于“管事不管人”這種管理方式，不能用非黑即白的思維方式去蓋棺定論。管理者需要考慮到在灰色地帶中學(xué)習(xí)、生存，保持靈活性。

只管事不管人，會(huì)讓管理失衡，事情無(wú)法做好、做對(duì)和做大，為經(jīng)營(yíng)效益帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，作為管理者，也需要不停學(xué)習(xí)和精進(jìn)在兩者中把握分寸，構(gòu)建人事平衡。

如果評(píng)分表上，領(lǐng)導(dǎo)“管人”分值過(guò)低，往極端靠攏，也會(huì)給管理工作帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

員工做事，心中有一把尺子。有的人本可做到80分，使了60分的力；有的人本可以做到90分以上的優(yōu)秀，卻只拿了80分。把事做好的程度，除了流程、工具、工作習(xí)慣，更重要在于員工心態(tài)。

《干就對(duì)了》一書(shū)中提到業(yè)務(wù)管理的三大黃金法則之一：“狀態(tài)>習(xí)慣>流程、技能>工具”。管理心態(tài)，其中最常見(jiàn)的就是員工情緒的疏導(dǎo)。

有咨詢公司針對(duì)員工的情緒進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，1996-2004年，當(dāng)員工處于消極狀態(tài)時(shí)，企業(yè)年銷售額僅增長(zhǎng)0.1%；當(dāng)員工處于積極情緒狀態(tài)時(shí)，銷售額增長(zhǎng)了15.1%。

職場(chǎng)上有些銷售業(yè)績(jī)好的員工，有時(shí)候受家里事情、感情的影響，無(wú)法專注工作。這時(shí)，管事不管人的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有捕捉到員工心態(tài)的異常，會(huì)不斷施壓，加大任務(wù)量，電話沒(méi)打完不準(zhǔn)下班。

“明明我已經(jīng)很痛苦了，為什么還要逼我？”這是很多處于困境的員工心中發(fā)出的吶喊。最后可能導(dǎo)致員工心態(tài)崩潰，業(yè)績(jī)一瀉千里。

圖源/pexels

管人還需要管理員工期望值。

《激活個(gè)體》一書(shū)中，提出激活個(gè)體的四個(gè)要點(diǎn)：一是管理期望，二是尊重員工的個(gè)性化和差異化，三是共享共生，四是幸福感驅(qū)動(dòng)。

其中第二點(diǎn)是管理期望的基礎(chǔ)。現(xiàn)在職場(chǎng)員工很多是新生代年輕成員，他們思想開(kāi)放，自我意識(shí)強(qiáng)，漠視權(quán)威，自我導(dǎo)向和成就導(dǎo)向極高，追求工作和生活平衡。

員工對(duì)于工作的期望不僅僅是薪酬福利，還有對(duì)于文化、關(guān)系、尊重、環(huán)境等其他需求。如開(kāi)篇的帖子中提到，“從來(lái)不搞部門聚餐。匯報(bào)工作只談工作，不扯其他非相關(guān)話題。部門同事在辦公室吵架，不作聲也不管”。這樣不和諧、冷漠的環(huán)境，很難讓員工喜歡在一起共事，更別提努力工作了。

2、“管人”分值過(guò)低，難以把事做對(duì)

這個(gè)時(shí)代市場(chǎng)信息變幻莫測(cè)，單靠領(lǐng)導(dǎo)的智慧難以把控信息及時(shí)和完整。只有激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，集思廣益，才有可能把事情往對(duì)的方向推進(jìn)。

中國(guó)社會(huì)是一個(gè)人情社會(huì)。晚清名臣曾國(guó)藩曾經(jīng)這樣說(shuō)道：“馭人之策，情感第一，利益第二，約束第三?！鼻楦屑垂苄?，利益即價(jià)值交換，包括人情債。

領(lǐng)導(dǎo)管理在員工看來(lái)是，我?guī)湍阕鍪?，完成?jī)效，你欠我人情，應(yīng)該為我爭(zhēng)取利益。開(kāi)篇帖子中，“對(duì)于項(xiàng)目甲方的無(wú)理要求，手足無(wú)措，無(wú)條件答應(yīng)。多個(gè)部門做一個(gè)項(xiàng)目，獎(jiǎng)金分配我們部門總是吃虧的那個(gè)”。領(lǐng)導(dǎo)讓員工做事，卻不幫員工爭(zhēng)取利益，這在人情和利益上，都說(shuō)不過(guò)去。

一些管事不管人的領(lǐng)導(dǎo)，情感賬戶負(fù)值，無(wú)法激發(fā)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感，也就難以有員工愿意參與團(tuán)隊(duì)決策，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，輸出對(duì)的結(jié)果的幾率也就大大降低。

例如，在頭腦風(fēng)暴會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)多次詢問(wèn)建議，下面員工低頭不語(yǔ)?；蛟S真沒(méi)想到法子，也有一種情況是，不急領(lǐng)導(dǎo)所急，作壁上觀，吝于提醒和建議。

3、“管人”分值過(guò)低，難以把事做大

要把項(xiàng)目做大，講究長(zhǎng)期主義，持續(xù)發(fā)展，需要人的質(zhì)量和數(shù)量持續(xù)提升。因此，需要在人的貢獻(xiàn)和成長(zhǎng)方面下功夫。

如果領(lǐng)導(dǎo)管事不管人，就無(wú)法識(shí)別人之所長(zhǎng)和關(guān)注人的提升。例如，開(kāi)篇的研發(fā)經(jīng)理，他如果不清楚員工的能力，就不清楚哪個(gè)員工應(yīng)該放在哪個(gè)環(huán)節(jié)合適。如果他沒(méi)對(duì)員工的能力進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，員工的能力得不到提升，就難以有更強(qiáng)的人去做更大的項(xiàng)目。

解決問(wèn)題始終在于人的能力高低，而不是調(diào)整項(xiàng)目流程、創(chuàng)新工具就可以解決問(wèn)題。

比爾蓋茨曾說(shuō)，微軟有幾萬(wàn)名員工，只要少了20個(gè)高級(jí)干部，微軟就會(huì)跨。比爾蓋茨最大的貢獻(xiàn)不是操作系統(tǒng)，而是在企業(yè)中使用了期權(quán)制度。用金手銬把那些人才銬住了。

行為主張：把握分寸，建立角色彈性

管理中人與事不可分割。破解“管事不管人”的風(fēng)險(xiǎn)，就要提升“管人”的權(quán)重，在管人與事之間，把握分寸點(diǎn)，構(gòu)建人事平衡。

1、建立角色彈性，定規(guī)則

職場(chǎng)人面對(duì)的工作環(huán)境并非一成不變，根據(jù)企業(yè)的變化而變化，職場(chǎng)角色也會(huì)有所變化。但我們會(huì)陷入角色慣性的本能保護(hù)中，依賴我們?cè)械墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)和工作習(xí)慣，會(huì)成為一種束縛，阻礙我們前進(jìn)的腳步。

這時(shí)，我們需要做的是，建立起角色彈性。

建立角色彈性不是“轉(zhuǎn)型”和“清空”，而是放下束縛地吸收新知，把原來(lái)的資源遷移過(guò)來(lái)，整合進(jìn)入新的系統(tǒng)，變化出新的角色能力和處理方式。

只管事不管人的管理者，很多是陷入角色慣性，執(zhí)拗于過(guò)去做事的規(guī)則。如要在管理崗上做好，需要把做事的規(guī)則遷移到“管人”的角色中。

開(kāi)篇的研發(fā)部經(jīng)理，程序員出身，擅于關(guān)注事情。當(dāng)晉升到管理崗時(shí)，協(xié)調(diào)他人去完成工作，這與他之前的工作風(fēng)格有很大的變化，從關(guān)注事轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注事與人。他可把按規(guī)則做事，遷移到為團(tuán)隊(duì)制定規(guī)則上，用制度管人。每件事都有清晰的規(guī)范，人人以此標(biāo)準(zhǔn)而行。逐步引導(dǎo)員工形成良好習(xí)慣，讓管理更方便、快捷、高效。

通過(guò)原來(lái)資源的遷移，管理者會(huì)構(gòu)建出熟悉的管人之道。

2、專注于重要之事

關(guān)注每個(gè)人的情緒狀態(tài)，相互的配合情況是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事。管人的范圍和精力比管事來(lái)得廣泛和復(fù)雜。對(duì)于善管事不善管人的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，會(huì)是個(gè)難題。

美國(guó)著名管理顧問(wèn)比爾·翁肯曾提出“背上的猴子”理論。理論中“猴子”指組織成員的職責(zé)，管理者分配給成員“猴子”，成員負(fù)責(zé)喂養(yǎng)“猴子”。替下屬解決問(wèn)題，背“猴子”是管理者容易犯的錯(cuò)誤，長(zhǎng)此以往，下屬會(huì)失去獨(dú)立解決問(wèn)題的能力。

“需求無(wú)限，而我有限”，承認(rèn)自己無(wú)法面面俱到。找出最重要的事，在精力和關(guān)注點(diǎn)上有所取舍。利用80/20法則，在管人中抓大放小，管理每條賽道的20%核心員工。在項(xiàng)目執(zhí)行中，關(guān)注核心節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人。又如，做更少的決定。讓員工去做理應(yīng)他們負(fù)責(zé)的決定，把責(zé)任還于員工。

例如，在授權(quán)與監(jiān)管過(guò)程中，松緊有度?？辞闆r分對(duì)象選擇正確的授權(quán)方式。這樣減少對(duì)員工的干涉，既節(jié)省管人的精力，也給予員工信任，激勵(lì)其發(fā)揮創(chuàng)造力。

3、走動(dòng)式管理，為關(guān)系排毒

有的員工這樣吐槽：“領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)不找我談話，我也不知道做得好不好，沒(méi)意思，想走。”這樣怨念越積越多，最后變成“中國(guó)式離婚”。馬云說(shuō)過(guò)，“員工離職原因兩點(diǎn)最真實(shí)，錢沒(méi)給到位，心委屈了?！?/span>

員工積極性低，離職，很多時(shí)候不在于事本身，而在于和領(lǐng)導(dǎo)的溝通障礙。團(tuán)隊(duì)成員相處，有不同的價(jià)值觀、工作習(xí)慣，會(huì)滋生情緒、不滿、抱怨，發(fā)展到最后成為矛盾。

作為領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行走動(dòng)式管理，需要多與員工接觸。如生日聚談，擔(dān)任員工導(dǎo)師，安排跟員工接近的辦公位置。這樣可以實(shí)時(shí)為“關(guān)系排毒”，知道員工不滿意的地方在哪里，及時(shí)排除毒素和垃圾，讓員工有健康的工作狀態(tài)。

走動(dòng)式管理會(huì)拉近管理者與員工的距離，無(wú)意中接收到信息，為“關(guān)系排毒”打下基礎(chǔ)。

Cana Lu

蓋雅學(xué)苑特約撰稿人

近20年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)

《人力資源管理制度必備表格及實(shí)用工具》作者

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