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近日，普華永道中國攜手微軟中國發(fā)布《邁向未來財務(wù)——中國企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》，探究企業(yè)如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)未來財務(wù)。此前，普華永道曾攜手ACCA發(fā)布了財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的三部曲：2019年的《財務(wù)的未來之路》，2020年的《重塑財務(wù)洞見》和2021年的《財務(wù)職能：把握機(jī)遇》。本白皮書在財務(wù)轉(zhuǎn)型三部曲的基礎(chǔ)上，基于普華永道、微軟和選定行業(yè)代表企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷及相關(guān)經(jīng)驗，深度解析企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及轉(zhuǎn)型中可能遇到的挑戰(zhàn)與應(yīng)對舉措。 掃描下方二維碼或點擊文末“閱讀原文”，下載完整白皮書。  財務(wù)職能未來愿景 當(dāng)今企業(yè)正面對著一個高度不確定的復(fù)雜世界。行業(yè)邊界和壁壘正在逐漸模糊、消失，新技術(shù)、新渠道、新跨界對手層出不窮，消費(fèi)者需求快速迭代，商業(yè)模式不斷自我進(jìn)化，同時來自監(jiān)管部門的法律法規(guī)也日趨嚴(yán)格，各行各業(yè)都在摸索屬于自己的“新常態(tài)”。這些挑戰(zhàn)要求企業(yè)重塑應(yīng)對變化的韌性，能夠在風(fēng)云變幻的競爭中調(diào)整現(xiàn)有的戰(zhàn)略方案和商業(yè)模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)、流程、組織及管理。 疫情加速了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，迫使企業(yè)敏捷地做出反應(yīng)，以保持競爭力。同時，疫情也使企業(yè)的工作方式放生了翻天覆地的變化，驗證了數(shù)字化工具的有效性，堅定了企業(yè)開展轉(zhuǎn)型的信念，并在一定程度上加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。 財務(wù)部門作為企業(yè)的“超級聯(lián)系者”，對組織存續(xù)至關(guān)重要。在數(shù)字化的推動下，數(shù)據(jù)與技術(shù)、協(xié)作與創(chuàng)新都在加速，財務(wù)職能若想保持跟進(jìn)，就需要不斷適應(yīng)環(huán)境來加強(qiáng)自身作用，猶如“逆水行舟，不進(jìn)則退”。除了通過數(shù)字化工作方式提升效率之外，財務(wù)部門更需要思考如何成為企業(yè)的“領(lǐng)航員（Co-pilot）”，通過數(shù)據(jù)分析洞察市場及業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，幫助業(yè)務(wù)識別業(yè)務(wù)和利潤增長點，識別和控制潛在風(fēng)險，甚至助力企業(yè)創(chuàng)新。 縱觀過去20多年財務(wù)職能演變之趨勢，借助流程標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)手段，越來越多的規(guī)則導(dǎo)向、重復(fù)性的財務(wù)會計工作已經(jīng)被機(jī)器所取代，并從自動化走向數(shù)字化和智能化。“戰(zhàn)略與洞見”越來越成為財務(wù)關(guān)注的重點。財務(wù)因為在組織中獨(dú)特的優(yōu)勢地位，可以整合業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，以更全面的視角來展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的全貌，并通過數(shù)據(jù)挖掘和洞察來支持管理決策。財務(wù)的未來愿景是——財務(wù)走向前端，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊成為親密的戰(zhàn)略合作伙伴，通過深刻的商業(yè)洞察和決策支持來幫助企業(yè)制定和實施面向未來的戰(zhàn)略。  微軟大中華區(qū)首席財務(wù)官金松華女士認(rèn)為，“在未來，企業(yè)首席財務(wù)官（Chief Finance Officer）應(yīng)該成為'首席未來官’（Chief Future Officer），站在更高的層面，參與戰(zhàn)略的制定，讓財務(wù)引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，推動創(chuàng)新解決方案，存進(jìn)企業(yè)管理層之間的配合。” 成功戰(zhàn)略合作伙伴的基本特征 戰(zhàn)略合作伙伴既要回顧過去，也要預(yù)見未來。要成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴，需要具備以下六大條件： 更多戰(zhàn)略支持角色：財務(wù)擁有走到業(yè)務(wù)前沿的機(jī)會和能力，與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作，通過提供及時、可靠的數(shù)據(jù)及洞察，為企業(yè)制定戰(zhàn)略和決策出謀劃策； 可信賴的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系：財務(wù)持續(xù)改善與內(nèi)外部人員的協(xié)作，在提供專業(yè)、高效和可靠服務(wù)中建立信任關(guān)系，提升自身影響力； 更全面的績效視角：重新定義企業(yè)績效與衡量體系，從單一的利潤指標(biāo)系統(tǒng)拓展到與企業(yè)組織目標(biāo)對齊的、更廣闊的績效視角； 更強(qiáng)的流程治理能力：不局限于財務(wù)后端流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，而是以端到端的視角與相關(guān)部門協(xié)作，推動整體流程和通用平臺的效率提升； 整合數(shù)據(jù)平臺：統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)定義與口徑，明確數(shù)據(jù)治理職責(zé)，建立整合數(shù)據(jù)平臺，提供唯一可信數(shù)據(jù)源作為所有分析和決策的基礎(chǔ)； 現(xiàn)代化的技術(shù)手段：推動流程標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和集成化，降低事務(wù)性工作負(fù)荷；應(yīng)用自助報告、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)工具從數(shù)據(jù)中做出自動的初步分析，進(jìn)一步釋放財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴的時間，使他們更專注于更深層次的分析與洞察。 如何實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 由于內(nèi)外部環(huán)境的差異，每家企業(yè)的起跑線和轉(zhuǎn)型路徑都不盡相同。建議企業(yè)不要試圖去復(fù)制他人的轉(zhuǎn)型路徑，而將時間和精力集中于清晰定義未來財務(wù)愿景，并以系統(tǒng)化的思維方式來考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的所有方面，包括組織、人員、流程、技術(shù)、數(shù)據(jù)等?；谖磥碡攧?wù)愿景和現(xiàn)狀之間的差距，企業(yè)可以找到最合適自身情況的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。  普華永道中國財務(wù)管理咨詢主管合伙人孔令戟認(rèn)為：“數(shù)字化變革不僅是部署系統(tǒng)，更需要在理念，頂層戰(zhàn)略，架構(gòu)，流程等多個層面的改變。這些變化往往是直接挑戰(zhàn)原有的工作和思維方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個螺旋上升的過程，需要具體情況具體分析?！?/p> 普華永道久經(jīng)驗證的方法論——“目標(biāo)運(yùn)營模型（Target Operating Model）”（見下圖），可以很好地展示如何實現(xiàn)全方位財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以全面、系統(tǒng)的視角來指導(dǎo)變革。 普華永道目標(biāo)運(yùn)營模型  戰(zhàn)略與愿景（ Strategy & Vision）：在轉(zhuǎn)型伊始，需要明確財務(wù)轉(zhuǎn)型的愿景和共同目標(biāo)，獲得來自公司高層的支持，并與所有關(guān)鍵利益相關(guān)方，包括財務(wù)團(tuán)隊、業(yè)務(wù)部門、IT部門和HR部門達(dá)成共識并獲得他們的支持。 組織與治理（ Organisation & Governance）：在財務(wù)組織三支柱“共享服務(wù)-卓越中心-業(yè)務(wù)伙伴”的基礎(chǔ)上，識別其中的薄弱環(huán)節(jié)，建立具有前瞻性的財務(wù)組織架構(gòu)。此外，還需要界定流程和數(shù)據(jù)治理的相關(guān)角色和職責(zé)，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)作方式。 業(yè)務(wù)引導(dǎo)模型（Steering Model）：“業(yè)務(wù)引導(dǎo)模型”可以理解為企業(yè)的績效驅(qū)動樹，概括了不同商業(yè)模式下的關(guān)鍵財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，它們之間的邏輯關(guān)系及分析維度等。構(gòu)建業(yè)務(wù)引導(dǎo)模型，可以整合、聯(lián)動業(yè)、財數(shù)據(jù)，以幫助企業(yè)找到影響業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并建立基于情景的決策模擬分析，以輔助管理決策。 流程架構(gòu)（ Process Architecture）：需要識別流程優(yōu)化潛力，評估流程自動化成熟度（如：RPA 使用、流程挖掘等），并從端到端的視角來設(shè)計和優(yōu)化未來的流程。 技術(shù)與數(shù)據(jù)（ Technology & Data）：企業(yè)需要建立的數(shù)字化能力包括整合數(shù)據(jù)平臺、自動化智能和分析洞見?！罢蠑?shù)據(jù)平臺”致力于提供唯一可信數(shù)據(jù)源作為所有分析和決策的基礎(chǔ)。“自動化智能”包括機(jī)器人、低代碼和無代碼自動化、聊天機(jī)器人、以及機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能的應(yīng)用?！胺治雠c洞察”包括實時數(shù)據(jù)看板、管理駕駛艙、基于情景的決策模擬分析、規(guī)劃求解等。 人員與文化（People & Culture）：識別人員與文化的改善需求；清晰定義未來財務(wù)組織各角色的能力模型；制定數(shù)字化人才戰(zhàn)略及管理框架，包括人才招聘、激勵、培養(yǎng)和留續(xù)；建立學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改善的文化。 目標(biāo)運(yùn)營模型概括了財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的所有維度。企業(yè)可以從任何一個維度開始，但是只有當(dāng)這些維度在轉(zhuǎn)型過程中被成功協(xié)同時才能起到真正的效果。 基于目標(biāo)運(yùn)營模型的全面視角，企業(yè)可以采取“以終為始”的方法，通過以下步驟推動轉(zhuǎn)型（見下圖）： 財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步驟  步驟1. 激發(fā)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識：通過分析內(nèi)外部環(huán)境以強(qiáng)調(diào)變革勢在必行，并通過分享業(yè)內(nèi)成功案例來展示變革收益，從而激發(fā)利益相關(guān)者對變革的認(rèn)同、支持和行動力。 步驟2. 現(xiàn)狀評估與未來目標(biāo)運(yùn)營模型設(shè)計：對當(dāng)前財務(wù)運(yùn)營模型的每一個維度進(jìn)行成熟度評估，基于現(xiàn)狀評估結(jié)果設(shè)定目標(biāo)運(yùn)營模型各維度的目標(biāo)水平，并在此基礎(chǔ)上清晰定義未來的財務(wù)愿景。 步驟3. 規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑：針對目標(biāo)運(yùn)營模型各維度現(xiàn)狀與目標(biāo)水平之間的差距，分析導(dǎo)致差距的根本原因并制定相應(yīng)的舉措。整理每一個維度的具體舉措，分析舉措之間的相互依賴關(guān)系，按優(yōu)先級和時間排布形成定制化的轉(zhuǎn)型路徑圖。 步驟4. 試點與實施：為了加速轉(zhuǎn)型，可以從試點和速贏方案開始，并通過它們的成功來吸引員工并開始潛在的文化變革。同時在嘗試中不斷調(diào)整路徑，迭代推進(jìn)。 應(yīng)對轉(zhuǎn)型的五大挑戰(zhàn) 財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型道阻且長，是一個持續(xù)探索、不斷迭代的過程?；谄髽I(yè)調(diào)研、訪談和親身實踐，白皮書總結(jié)了轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施。 挑戰(zhàn)一：轉(zhuǎn)型愿景不清晰，或未能獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及利益相關(guān)方的支持 在起始階段，以CFO為首的財務(wù)轉(zhuǎn)型團(tuán)隊需要思考如下問題：“財務(wù)戰(zhàn)略如何支持公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？業(yè)界最領(lǐng)先的財務(wù)職能是什么樣子？未來五年甚至十年內(nèi)的財務(wù)職能是什么？”基于對現(xiàn)狀的把握和對未來的定位，協(xié)調(diào)利益相關(guān)方清晰定義財務(wù)未來愿景，識別差距，并制定未來財務(wù)目標(biāo)運(yùn)營模型設(shè)計的指導(dǎo)原則。 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)業(yè)績管理體系無法全面衡量并支持企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 財務(wù)團(tuán)隊需要重申組織目標(biāo)（“企業(yè)為世界帶來了怎樣的價值”），幫助企業(yè)制定并實施用于內(nèi)外部報告的更全面的績效管理框架，可以利用綜合報告框架的六項資本1，以更廣闊的視角來評估企業(yè)績效和組織目標(biāo)的實現(xiàn)情況。 注釋:1. 綜合報告框架的六項資本包括財務(wù)、制造、智力、人力、社會與關(guān)系及自然資本。 挑戰(zhàn)三：流程缺乏整體端到端的視角，難以平衡管控與效率 建立常態(tài)化的流程治理及持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)及IT部門共同推動端到端流程優(yōu)化，從內(nèi)外部客戶的角度來審查流程體驗，并均衡內(nèi)控要求與運(yùn)營效率。 挑戰(zhàn)四：數(shù)據(jù)收集與清洗消耗了大部分時間和精力，財務(wù)僅能完成回顧性分析 與IT和相關(guān)業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作，統(tǒng)一系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。在保持IT整體架構(gòu)簡潔、強(qiáng)健與靈活的同時，因地制宜地進(jìn)行系統(tǒng)選型與實施，并注重業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的整合性。 充分利用自動化智能技術(shù)提升事務(wù)性工作效率，以釋放更多時間和精力從事業(yè)務(wù)分析與洞察工作。同時，通過整合數(shù)據(jù)平臺、標(biāo)準(zhǔn)分析架構(gòu)及報告平臺的建立，實現(xiàn)更深入、實時及前瞻性的分析與洞察。 挑戰(zhàn)五：未來財務(wù)人才能力要求發(fā)生了根本性改變，戰(zhàn)略合作伙伴要求一專多能 建立現(xiàn)代財務(wù)人才能力模型，通過數(shù)字化技能提升培訓(xùn)、輪崗、職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計、學(xué)習(xí)型組織等方式，培養(yǎng)未來既具備戰(zhàn)略思考、數(shù)據(jù)分析與建模等“硬”技能又具備故事講述、談判、建立關(guān)系、影響力等“軟”技能的戰(zhàn)略型財務(wù)人才。 總結(jié) 面向機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的未來，財務(wù)部門不能保守地停留在舒適區(qū)內(nèi)，而應(yīng)當(dāng)積極主動地探索，以“領(lǐng)航員”的身份去引領(lǐng)公司未來的發(fā)展。期待每個企業(yè)都能從本文及白皮書中獲得啟示，探索出符合自身的轉(zhuǎn)型方式和路徑，在數(shù)字化的潮流中乘風(fēng)破浪，激流勇進(jìn)。 |
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