本部分內(nèi)容闡述集團(tuán)管控層面的數(shù)字化，核心內(nèi)容分為三個(gè)部分- 什么是集團(tuán)管控，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系
- 集團(tuán)管控?cái)?shù)字化的內(nèi)容有哪些，怎么做
本文內(nèi)容主要是第一個(gè)部分：什么是集團(tuán)管控，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系。 在了解什么是集團(tuán)管控體系之前，需要明確一個(gè)概念，什么是集團(tuán)。這個(gè)概念比較好闡述，大家也聽(tīng)說(shuō)過(guò)很多集團(tuán)，比如美的集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)等——一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。所以有兩個(gè)典型特征：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位多，資產(chǎn)規(guī)模大。 那么集團(tuán)作為一個(gè)綜合性的大型組織，為實(shí)現(xiàn)多組織下的高效運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，則需要實(shí)現(xiàn)符合其特征的集團(tuán)管控體系。 如下圖所示，集團(tuán)管控體系是以集團(tuán)戰(zhàn)略和商業(yè)模式為輸入，以管控模式定位為基礎(chǔ)，以核心管控能力、組織管理架構(gòu)、權(quán)責(zé)界面劃分、核心管理流程為核心，以數(shù)字化應(yīng)用和管控制度為支撐，從而實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的管理機(jī)制。通過(guò)集團(tuán)總部對(duì)各分子公司采用管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等方式，使集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率。
集團(tuán)管控有不同的類(lèi)型，其類(lèi)型取決于集團(tuán)總部的定位。集團(tuán)總部的定位一般會(huì)有三種：產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)（如GE和華潤(rùn)集團(tuán)，但目前華潤(rùn)集團(tuán)還保留了戰(zhàn)略管控模式的部分組織結(jié)構(gòu)）、產(chǎn)業(yè)集群管控平臺(tái)（如巴斯夫集團(tuán)）和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)（如中石化、美的集團(tuán)）。
對(duì)應(yīng)著不同的總部定位，管控模式定位也可以粗分為三種——即財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營(yíng)管控模式，如下圖所示。
針對(duì)上圖的管控模式定位，有兩個(gè)重要的點(diǎn)需要說(shuō)明： （1）對(duì)于上述的分工界面，在實(shí)際運(yùn)作中可能會(huì)以?xún)煞N方式呈現(xiàn)（如下圖所示），一種是職能管理部門(mén)，以標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的管理體系支撐業(yè)務(wù)開(kāi)展；一種是共享服務(wù)中心，以資源整合和共享服務(wù)為基礎(chǔ)，服務(wù)業(yè)務(wù)推進(jìn)。因此在實(shí)際過(guò)程中，可能會(huì)進(jìn)行分工界面的調(diào)整，如在信息化建設(shè)層面，戰(zhàn)略管控型企業(yè)可能會(huì)構(gòu)建統(tǒng)一的四級(jí)IT服務(wù)平臺(tái)，以降低IT服務(wù)運(yùn)維的成本。 因此上圖的劃分只是管控模式和一種分工界面的參考，具體操作時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定管控模式及分工界面，不能簡(jiǎn)單機(jī)械地劃分一種管控模式并且保持不變。而是要從綜合角度思考，針對(duì)集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式——如根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、管理能力和企業(yè)文化等主要影響因素，選擇比較適合的管控模式，設(shè)計(jì)適用的管控體系。
（2）對(duì)于上述三種管控模式，部分企業(yè)或咨詢(xún)公司會(huì)進(jìn)行細(xì)化，形成五類(lèi)管控模式，如下圖所示：
因此，如（1）所說(shuō)，管控模式不能簡(jiǎn)單機(jī)械選擇。而是要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行選擇并細(xì)化管控體系各要素的設(shè)計(jì) ，從而支撐實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。 參照集團(tuán)管控職能管理能力框架（如下圖所示），然后基于集團(tuán)總部的定位梳理所需的職能管理能力。需要說(shuō)明的是，本框架內(nèi)的能力不一定都需要在集團(tuán)管控落地。比如對(duì)于相關(guān)性多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)而言，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層可能會(huì)在采購(gòu)端建立統(tǒng)一采購(gòu)管理能力（實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中采購(gòu)），或者在營(yíng)銷(xiāo)端建立統(tǒng)一品牌管理能力（比如中糧集團(tuán)的品牌管理）；對(duì)于單一產(chǎn)業(yè)而言，可能會(huì)構(gòu)建集中研發(fā)管理能力，從而促使各個(gè)子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，或者在生產(chǎn)層面，統(tǒng)一生產(chǎn)計(jì)劃的管理。 
有些集團(tuán)會(huì)把集團(tuán)總部所需的能力進(jìn)行抽象，定位為諸如“戰(zhàn)略引領(lǐng)中心”、“資本運(yùn)營(yíng)中心”或者“資源配置中心”等，其本質(zhì)還是在職能管理框架中，基于實(shí)際需要選擇集團(tuán)總部所需的能力，并進(jìn)行包裝和定義。 職能管理能力中，職能服務(wù)與共享層能力相對(duì)特殊點(diǎn)，對(duì)于大型集團(tuán)而言，共享服務(wù)可能是一個(gè)常用的管理方式（注：只是可能，實(shí)際落地需要單獨(dú)論證必要性）。這里甚至包括在財(cái)務(wù)管控模式下，也會(huì)構(gòu)建共享服務(wù)——這里可能有人會(huì)有疑問(wèn)，財(cái)務(wù)管控模式不是關(guān)注于財(cái)務(wù)指標(biāo)和資本運(yùn)營(yíng)么，為什么會(huì)有比如數(shù)字化管理或者人力資源管理的共享？原因第一點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管控模式并不是一開(kāi)始就是財(cái)務(wù)管控模式的，大部分是從運(yùn)營(yíng)管控逐步過(guò)渡到戰(zhàn)略，再過(guò)渡到財(cái)務(wù)管控模式；第二點(diǎn)在于，人才和數(shù)據(jù)在當(dāng)前社會(huì)的重要性，雖然從傳統(tǒng)管控模式上，人力資源和數(shù)字化不屬于財(cái)務(wù)管控范疇，但是為了進(jìn)一步提升管理能力，可以在此做個(gè)變通。 
在共享服務(wù)能力實(shí)際落地時(shí)候，一般采取項(xiàng)目制，比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目，可能會(huì)涵蓋付款、收款、總賬與財(cái)務(wù)報(bào)告等內(nèi)容，具體的會(huì)在后續(xù)財(cái)務(wù)數(shù)字化環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述。需要說(shuō)明的是，常見(jiàn)共享服務(wù)職能也需要依據(jù)不同的管控模式和企業(yè)實(shí)際進(jìn)行判別。如財(cái)務(wù)管控由于涉及非相關(guān)性多元產(chǎn)業(yè)，一般不會(huì)涉及客戶與服務(wù)共享。但是對(duì)于某些單產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)或者戰(zhàn)略型管控，卻有可能設(shè)置共享的客戶洞察服務(wù)、呼叫中心服務(wù)、忠誠(chéng)度服務(wù)。比如華潤(rùn)就曾開(kāi)展過(guò)“華潤(rùn)通”項(xiàng)目，想打通各個(gè)產(chǎn)業(yè)間消費(fèi)者的數(shù)據(jù)與服務(wù)。雖然最后成果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。 下一文寫(xiě)組織管理架構(gòu)、權(quán)責(zé)界面劃分、以及核心管理流程。
管理制度和數(shù)字化后續(xù)單獨(dú)成文。
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