本文作者：

汪洋，茅廬學(xué)堂特邀專家

· 前阿里巴巴組織文化資深專家（P9）

＊曾深度參與阿里2013和2019兩次價值觀改革；

＊“新六脈神劍”文案執(zhí)筆人；

＊《阿里家書》項目發(fā)起人；

＊《102問》《阿里土話》主編；

· 前《財經(jīng)》國際新聞部主任，采訪過拜登等多國政要。

上兩周我在沙龍現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)很多伙伴對于“文化要有牙齒”這句話很感興趣。包括我在為企業(yè)做文化落地和組織溝通咨詢的時候，也經(jīng)常會聽到類似的問題：文化這個看不見摸不著的東西，到底怎樣才能在企業(yè)落地？

企業(yè)文化是一個有機系統(tǒng)，含括企業(yè)的底層心智，使命、愿景、價值觀等理念共識，企業(yè)內(nèi)部形成的共同語言、身份識別和互動模式等行為特征，以及年會、文化節(jié)日/儀式、文化宣傳冊等物理層面的展示等五個層面的豐富內(nèi)容（詳見后面的結(jié)構(gòu)圖）。

這些內(nèi)容，有的看不見摸不著（底層心智），有的看得見摸不著（理念共識），還有的看得見也摸得著（制度、行為、物理層面的各種展示）。

若想文化扎扎實實地落地——

首先，要有體系化的思考能力，將心智-理念-制度-行為-物理串起來考量，謀篇布局；不要脫離心智談溝通，否則溝通很容易就淪為了吹拉彈唱。

其次，要有結(jié)合業(yè)務(wù)場景的運營能力，把文化倡導(dǎo)設(shè)計進各項制度里，讓其在日常工作中高頻運作起來；不要脫離行為談落地，否則使命、愿景、價值觀一定會掛在墻上。

最后，要有愿意付出代價的決心，必要時，要有點堅持的血性；不能離開獎懲談考核，文化要有牙齒，嚴重違犯文化底線的行為是要懲罰的，這個懲罰也不能因級別而區(qū)別對待，否則就是一副假牙——所謂“低P碰紅線，低P沒了，高P碰紅線，紅線沒了”。

我在阿里企業(yè)文化的崗位上工作了九年，也曾經(jīng)深度參與2013和2019兩次價值觀改革。整體而言，阿里在文化的系統(tǒng)性思考和落地上有很多值得其他企業(yè)借鑒的經(jīng)驗。今天，我就結(jié)合親身經(jīng)歷，與你聊聊企業(yè)文化如何系統(tǒng)落地。

物理層：一個人的精氣神

如果把企業(yè)類比成一個人，文化的物理層就是遠遠望過去，一個人散發(fā)出來的精氣神。

物理層里最顯性化的是工作環(huán)境、裝飾、物品等內(nèi)容，這就像一個人日常的穿著打扮。一個比較直接的例子是工位布局。我們的工位是低格檔大開間，一抬頭就能看到其他部門的同事，還是高格檔小開間，身邊的同事也常常隱身？中高層管理者的日常是跟下屬坐在一起，還是坐在獨立的辦公室里？這背后都是文化的選擇。我相信，沒有一個公司不會宣傳說，自己倡導(dǎo)“開放”的文化，但從工位的不同布局，我們能看出不同的“開放”程度。

同時，我傾向于把文化儀式也歸入物理層思考，這些儀式就像一個人在節(jié)日期間，在日常穿著外，添加的有特殊意義的裝飾，類似一頂漂亮的帽子，一個別致的胸針等等。

在阿里，典型的文化儀式主要有這四件：阿里日、客戶日、雙11、阿里家書，內(nèi)部俗稱“三節(jié)一書”。

1、510阿里日

作為外人，你大致可以將這個日子理解為阿里的家庭日，而在內(nèi)部，這個日子承載著傳承“果斷、團結(jié)、敬業(yè)、互幫互助”的阿里精神的重大作用。

510起源于2003年的非典隔離，當(dāng)時，阿里能戰(zhàn)勝非典，并取得業(yè)務(wù)的重大突破，與員工的努力和家人的支持息息相關(guān)。因此，每年的5月10日，阿里園區(qū)會向親友開放。除了將園區(qū)氛圍搞得跟嘉年華一樣之外，CEO和CPU還會跟員工的父母做一個直接的交流。

2、910客戶日

9月10日是阿里巴巴成立的日子，阿里也在2014年上市那年將這一天定義為“客戶日”。在這一天，集團的各大業(yè)務(wù)板塊都會把自己的客戶邀請過來，CEO一號位跟客戶面對面，直接聽取他們的聲音。

把公司生日定義為客戶日，這就是對內(nèi)對外的一個強烈的文化信號，也呼應(yīng)了阿里價值觀的第一條“客戶第一”。

3、雙11

雙11是一年中牽動前后臺部門最多的業(yè)務(wù)動作。慢慢地，雙11也被賦予了文化的內(nèi)涵，阿里會在雙11前夜，邀請客戶、家人共同分享業(yè)務(wù)大戰(zhàn)前的特殊氛圍，這后面站著的理念是“打勝仗是最好的團建”。

4、阿里家書

《阿里家書》是我們團隊在2012年底發(fā)起的。最早的想法其實很簡單：考慮到中國人比較含蓄，不擅長面對面表達情誼，因此，在新春之際，我們征集員工對家人親友（父母、伴侶、孩子）的祝福，以公司的名義代為轉(zhuǎn)述，也同步表達公司對家人的感恩。

出乎我們的意料，當(dāng)年阿里正式員工不到2萬，我們卻在短短一周多的時間里收上來30萬字的感人信息。這觸動到我們，發(fā)現(xiàn)春節(jié)是一個很好的，公司-員工-親友溝通的日子，于是我們逐步豐富家書這個產(chǎn)品，將其發(fā)展為對親友、對客戶、對合作伙伴的年度匯報。

行為層：一個人的言行舉止

行為層指的是員工的工作狀態(tài)和人際互動模式，例如崗位行為上的“要和不要”、工作投入度、相互間的稱呼、上下互動習(xí)慣等，就像是一個人的言行舉止。

首先，阿里的價值觀是細化到行為層面的，這些行為詮釋，就是全阿里所有工作崗位上“要和不要”的指南。隨著阿里業(yè)務(wù)日益多元，場景日益復(fù)雜，一些部門結(jié)合價值觀行為描述和自己的特有場景，做了更細致化的行為解讀，作為員工工作的指引，也起到了不錯的效果。

其次，工作狀態(tài)。多數(shù)員工是充滿激情，走路帶風(fēng)，對未來充滿了期待，還是按部就班，在工作中很難找到意義，這也是文化在行為層的直觀體現(xiàn)。

最后，在人際互動模式上，每個企業(yè)也會形成一些約定俗成的習(xí)慣，從中我們也能感受到文化的力量。

例如花名文化。當(dāng)一個員工加入阿里，就必須為自己取一個花名，上下級之間、相互之間，鼓勵直呼花名。阿里的花名，與騰訊的英文名相似，部分地解決了傳統(tǒng)文化中等級觀念的問題，也慢慢地滋養(yǎng)了不介意跨界溝通，坦誠直接的氛圍。

制度層: 一個人的脊梁骨

制度層指的是制度、流程、機制等內(nèi)容，它就像一個人的脊梁骨，讓文化能夠立得起來，它也像一個人的牙齒，讓文化在組織里有真正的力量。

在很長一段時間里，阿里文化在制度層上的落地做得是格外出色的，以下是我自己這些年的一些觀察。

1、決策機制：合伙人機制

2009年，也就是阿里10周年的時候，阿里十八羅漢集體做了一件事情：辭去創(chuàng)始人的身份。2010年，阿里合伙人制度正式醞釀提出。

當(dāng)時，隨著阿里蓬勃發(fā)展，越來越多外部優(yōu)秀人才加入阿里，不少人還擔(dān)任了業(yè)務(wù)決策的關(guān)鍵崗位。創(chuàng)始人身份的退出、合伙人制度的推出，既很好地解決了創(chuàng)始人和核心業(yè)務(wù)leader的不完全重疊的問題，又很自然地引導(dǎo)新加入的人才融入阿里文化，并承擔(dān)起傳承的使命。

更值得一提的是，業(yè)務(wù)核心leader不會自動成為合伙人，合伙人有嚴格的推薦加入程序和考核機制，部分合伙人也不是業(yè)務(wù)高管。這樣的機制，保證了合伙人制度沒有簡單地淪為高管俱樂部，讓文化在最高決策層保有牙齒。

2、激勵機制：價值觀考核

阿里的價值觀是放到績效考核里的，換言之，價值觀評分將直接影響年終獎、晉升和期權(quán)。從2004年至2013年，阿里績效考核中價值觀占比50%。雖然后續(xù)價值觀占比有不同程度的調(diào)整，但這個掛鉤始終存在。這是阿里文化最有效的牙齒。

3、溝通機制：公開溝通渠道

關(guān)于公開的溝通渠道，有兩個非常典型的例子：一個是阿里內(nèi)網(wǎng)，一個是Open信箱。

先來聊聊阿里內(nèi)網(wǎng)。

阿里在溝通上的底層心智是開放，相信“毒草也要長在陽光下”。因此阿里內(nèi)網(wǎng)的運營有兩個原則：實名制、絕不刪帖（違犯法律的帖子除外）。

關(guān)于實名制有一個故事：曾經(jīng)有一名員工用外部郵箱給馬老師寫了一封公開信，信中提了很多中肯的意見，但馬老師就直接在內(nèi)網(wǎng)回復(fù)：“請用實名跟我說話”。同時，只要你實名發(fā)帖，不做人身攻擊，那么即使你在內(nèi)網(wǎng)上直接挑戰(zhàn)馬老師，挑戰(zhàn)你的主管，阿里也絕不刪帖。

除了內(nèi)網(wǎng)，阿里還有一些直接聯(lián)系決策層和一線員工的信息通道，比如Open信箱。根據(jù)運營規(guī)則，決策層在收到郵件后，必須在48小時內(nèi)回復(fù)，并跟進調(diào)查，給予發(fā)信人最終反饋。

4、HR制度：政委制度

阿里的HR，除了協(xié)助業(yè)務(wù)leader搭班子、建團隊之外，還有一個重要的 check作用——當(dāng)業(yè)務(wù)leader的判斷和行為明顯違反阿里價值觀時，HR有責(zé)任制止他，就像我軍政委的作用。

5、招聘制度：聞味官

聞味官是阿里招聘制度中曾經(jīng)采納過的一個措施——讓一些對阿里文化有深刻理解的老員工，做重要崗位最后一輪的面試官。假如這位老員工在面試后，能有理有據(jù)地指出被面試者跟阿里文化存在嚴重沖突，那么他可以使用一票否決權(quán)，推翻業(yè)務(wù)leader和HR leader做出的聘用決定。

最后的話

企業(yè)文化想要生根發(fā)芽，在物理層、行為層、制度層都需要下點功夫。

在我看來，如果一家企業(yè)的員工能做到以下三條，就代表這個企業(yè)的文化落實很到位：

?在辦公室里想的和在家里想的一樣。

?在會議室里說的和在走廊說的一樣。

?在有人看的見和沒人看見做的一樣。

但需要提醒的是，我們開展文化工作的時候，千萬不要動輒轟轟烈烈、大張旗鼓，或者面面俱到、事事完備。

重要的是，抓住業(yè)務(wù)、組織發(fā)展窗口，找到合適的場景，用思考去穿透，用運營去扎根，必要時，用血性去堅持。

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