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輪值主編 | 智勇  責(zé)編&值班編輯 | 少將

第 7382  篇深度好文：6255 字 | 16分鐘閱讀

為什么OKR是大家最關(guān)注的話題？

因?yàn)閷?shí)現(xiàn)一件事情的最短路徑是聚焦與重復(fù)。

成功需要一個(gè)人在一件事上投入足夠多的時(shí)間和資源，這就是聚焦。目標(biāo)管理就是你要聚焦到一件重要的事情上。

如果一個(gè)人想要同時(shí)做好幾件事情或提升幾項(xiàng)能力，最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有有效的成果，能力也沒(méi)有得到提升，因?yàn)槿说木κ冀K是有限的。

所以，做目標(biāo)管理，一定要找到你的“北極星”，“北極星”能幫助你聚焦在正確的事情上面。

1.迷茫時(shí)，請(qǐng)你抬頭看看北極星

今天有很多人很迷茫，有的高管也發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員正趨向于躺平，他們正在失去了工作的意義感。

人一旦失去了意義感，就意味著不管是內(nèi)在的幸福感，還是外在的成就感都不存在了，仿佛變成了一個(gè)走在無(wú)邊曠野中的獨(dú)行者，不知道要去向哪里。

走過(guò)夜路的人都會(huì)知道，這個(gè)時(shí)候能真正指引你的是天上那顆北極星。

今天，錯(cuò)綜復(fù)雜的不確定的世界環(huán)境，仿佛是一個(gè)無(wú)邊的曠野，一路上坑坑洼洼，難以預(yù)料到明天會(huì)發(fā)生什么，甚至放在銀行的錢(qián)也不再安全，這些事情不斷地沖擊著我們。

于是，很多人會(huì)開(kāi)始變得消極，變得惶恐。

如果你有自己的“北極星”，就會(huì)時(shí)刻提醒你，不管世界如何變化，不管風(fēng)云如何變幻，你始終有你的追求。

人生的幸福往往來(lái)自于三個(gè)部分：其一，身體的健康會(huì)帶來(lái)幸福；其二，心靈的成長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)幸福；其三，身外之物，如物質(zhì)財(cái)富、金錢(qián)、地位等。

我們追求身體健康，追求心靈自由，還追求外部的成果。但隨著社會(huì)的發(fā)展，我們也越來(lái)越重視幸福的第三部分，當(dāng)物質(zhì)財(cái)富、金錢(qián)、地位受損時(shí)，就會(huì)感覺(jué)很難過(guò)。

此時(shí)，我們可能需要重新校準(zhǔn)自己的北極星。

2.找到最有價(jià)值的目標(biāo)

對(duì)于“北極星”目標(biāo)的校準(zhǔn)，我們要先回答一個(gè)問(wèn)題：什么樣的目標(biāo)可以讓你激動(dòng)、興奮？

因?yàn)橹挥凶屓伺d奮的目標(biāo)才會(huì)持續(xù)牽引著我們往前走。一個(gè)人如此，一群人更是如此。

如果共同目標(biāo)一致，這一群人才可能緊密合作，為這一目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境充滿了不確定性，大家對(duì)它其實(shí)有清醒的認(rèn)知，但可能還不適應(yīng)。在未來(lái)的一定時(shí)間內(nèi)，看似復(fù)蘇的市場(chǎng)，其實(shí)面臨了更多的挑戰(zhàn)。

這個(gè)時(shí)候，更要讓團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)。如果此時(shí)不再拉齊認(rèn)知，大家有可能被各種聲音沖擊、影響，最后你的團(tuán)隊(duì)成員，也包括你，甚至?xí)艞壟Γ繗鈱⒙刈兊闷＼洝?/span>

今年所有的老板都在關(guān)注兩點(diǎn)：第一，如何賺錢(qián)；第二，如何省錢(qián)。

以前企業(yè)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目成果的期待可以放到半年后，一年后，而現(xiàn)在很多企業(yè)2個(gè)月看不到成果的項(xiàng)目，很可能叫停了。

比如，做流量，能不能在一個(gè)月之內(nèi)讓流量得到提升；做用戶體驗(yàn)，能不能讓用戶因?yàn)楹皿w驗(yàn)而進(jìn)行轉(zhuǎn)介紹；做銷售，能不能在一兩個(gè)月看到業(yè)績(jī)的成果。

① 找到正向價(jià)值

所以，現(xiàn)在的目標(biāo)必須要有取舍，多想想什么事情值得做，什么事情不要做。

佛陀釋迦摩尼出身于皇族，是一位王子，老皇帝希望他能參政議政，于是帶著他參加了一些君臣之間的會(huì)議。

父親發(fā)現(xiàn)他不愛(ài)說(shuō)話，于是問(wèn)他：你怎么總是保持沉默呢？

釋迦摩尼回答：我在認(rèn)真聽(tīng)你們講，但我發(fā)現(xiàn)很多情況下，我還沒(méi)有找到最好的解決方案。

因?yàn)槟銈兯腥硕贾豢紤]到了自己的利益，而忽略了民眾的困難。如果不回到民眾的問(wèn)題，我們討論再多的解決方案，都只是在分利益，無(wú)非你多分一點(diǎn)，我少分一點(diǎn)的關(guān)系。

所以，釋迦摩尼在思考以什么方式才能真正做到以民眾為中心。

因此，目標(biāo)管理最重要的一點(diǎn)也是要定下正確的目標(biāo)，即客戶想要的價(jià)值。

價(jià)值也有可能是正向的，也可能是負(fù)向的，但牽引我們目標(biāo)的一定是正向價(jià)值。

② 找到長(zhǎng)期價(jià)值

我們要把業(yè)務(wù)放在確定性上的戰(zhàn)略。

一般電商公司的目標(biāo)通常是收入、規(guī)模等指標(biāo)，而抖音找到了一個(gè)新的指標(biāo)NPS口碑（凈推薦值），抖音認(rèn)為只有購(gòu)物、服務(wù)、物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)都讓客戶滿意，客戶才愿意推薦別人來(lái)抖音買(mǎi)東西。

但口碑怎么量化呢？

NPS口碑的量化是可以通過(guò)數(shù)據(jù)調(diào)研得到，因?yàn)樗且粋€(gè)滿意度的調(diào)研，但不僅是滿意度，還包括凈推薦值。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是大家的滿意度都較高，但再問(wèn)愿不愿向別人推薦時(shí)，愿意推薦的人數(shù)減去不愿意推薦的人數(shù)，這就是凈推薦值。

當(dāng)愿意推薦的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于不愿意推薦的人數(shù)時(shí)，企業(yè)的口碑就是正向的，反之，當(dāng)愿意推薦的人數(shù)與不愿意推薦的人數(shù)持平或少于時(shí)，企業(yè)的口碑就是負(fù)向的。

這個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)虛，但抖音將這個(gè)概念的價(jià)值更深化了，不能為了短期利益犧牲口碑，不能為了營(yíng)收犧牲口碑，不能為了流量犧牲口碑。

所有的購(gòu)物者都會(huì)在意物流時(shí)間，在意產(chǎn)品質(zhì)量，在意購(gòu)物過(guò)程，在意服務(wù)及不及時(shí)，問(wèn)題解決及不及時(shí)，而這些都要求抖音要從供應(yīng)鏈、招商等環(huán)節(jié)全部拉通，這才是抖音所堅(jiān)持的長(zhǎng)期價(jià)值。

企業(yè)決定做A業(yè)務(wù)，不做B業(yè)務(wù)，做A產(chǎn)品，不做B產(chǎn)品，背后都要把可衡量的價(jià)值做到位。當(dāng)把這些價(jià)值做到位之后，所要求的日活、留存、收入等指標(biāo)，自然會(huì)更好。

如果不把目標(biāo)建立在更長(zhǎng)的價(jià)值增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)變。所以，要做目標(biāo)管理，要學(xué)習(xí)OKR思維，第一就是要找到北極星指標(biāo)。

1.目標(biāo)管理的迭代變遷

從工業(yè)時(shí)代到電氣時(shí)代，到信息化時(shí)代，再到今天的數(shù)字化時(shí)代，每一個(gè)時(shí)代的目標(biāo)管理背后都有其驅(qū)動(dòng)力，但目標(biāo)管理總是朝著正向價(jià)值的方向在發(fā)生變化。

在信息化時(shí)代，目標(biāo)管理更多以事情為中心，采用KPI績(jī)效管理，忽略了人的積極性、人的情緒價(jià)值。

但這種績(jī)效管理模式，對(duì)于知識(shí)工作者，變得越來(lái)越無(wú)效了。因?yàn)椋?/span>知識(shí)工作者不是做重復(fù)的工作，而是用知識(shí)挖掘機(jī)會(huì)和解決問(wèn)題。

這種情況下，人的積極性、情緒價(jià)值就很重要，這會(huì)直接影響他的創(chuàng)造力。

在這種情況下，大家不再以結(jié)果為導(dǎo)向，而是希望以有價(jià)值的目標(biāo)為導(dǎo)向。當(dāng)然，KPI也有目標(biāo)，但這種目標(biāo)是分工性的，不是協(xié)同的。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，KPI的目標(biāo)拆解是直接拆分到個(gè)人，個(gè)人相加的總和就是企業(yè)的結(jié)果。

但現(xiàn)在的目標(biāo)需要每個(gè)人做不同的貢獻(xiàn)，大家必須凝聚為一個(gè)整體，才能最終達(dá)到目標(biāo)。雖然這個(gè)過(guò)程中也會(huì)有分歧、矛盾，但這恰恰是管理者的新挑戰(zhàn)。

2.OKR與KPI的區(qū)別

OKR和KPI同為績(jī)效管理工具，它們有相同之處，也有不同之處。

KPI是自上而下的拆解，而OKR是員工可以參與討論自己的目標(biāo)，自己的關(guān)鍵成果，與公司達(dá)成一致性。

OKR經(jīng)過(guò)兩個(gè)月或者一個(gè)季度就要看一看“O”定得是否合理，它是通過(guò)迭代完成的，保持了一定的彈性。而KPI則相對(duì)剛性一些。

在OKR中，充分發(fā)揮了員工的自驅(qū)力。在討論目標(biāo)的過(guò)程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人對(duì)某些目標(biāo)有著天然的追求、天然的熱愛(ài)。

比如有的人更愿意和客戶打交道，能給客戶帶來(lái)好的體驗(yàn)，在他OKR的目標(biāo)，就會(huì)偏向于這方面的工作。

但KPI管理中，目標(biāo)是派發(fā)下去的，他是被動(dòng)接受的，總是存在著討價(jià)還價(jià)。

OKR營(yíng)造了一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境，讓員工能有自己喜歡的目標(biāo)。

這樣，他不止會(huì)努力完成指標(biāo)，甚至超越指標(biāo)。

同時(shí)，KPI是為其中一個(gè)目標(biāo)的一部分而努力，OKR是為一個(gè)整體的目標(biāo)而努力，這樣讓他們更有意義感。

3.OKR的意義在于對(duì)價(jià)值的追求

OKR目標(biāo)管理有兩個(gè)重點(diǎn)；第一，目標(biāo)有沒(méi)有價(jià)值，能不能讓人興奮；第二，目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果是什么，怎么衡量。

每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，可能背負(fù)著公司的目標(biāo)，可能背負(fù)著個(gè)人的目標(biāo)，也可能背負(fù)著個(gè)人生活的目標(biāo)。

其實(shí)人與人的差別就是從目標(biāo)開(kāi)始的，有的人在學(xué)習(xí)的時(shí)候想考進(jìn)北大，有的人在工作的時(shí)候希望做出一番事業(yè)，有的人在做出一番事業(yè)的時(shí)候希望幫助更多的人，目標(biāo)的不同導(dǎo)致了人的行為不同。

如果你的目標(biāo)都不能讓自己興奮，如果你的目標(biāo)都不能讓別人覺(jué)得難以置信，我們就要對(duì)目標(biāo)重新進(jìn)行思考。

我當(dāng)年創(chuàng)業(yè)做筆記俠的時(shí)候，有人問(wèn)我做筆記俠的目標(biāo)是什么？

我說(shuō)我的目標(biāo)是做“中國(guó)新商業(yè)知識(shí)的維基百科”，發(fā)動(dòng)所有人來(lái)寫(xiě)詞條、修改詞條，形成了人類的智慧結(jié)晶。

所以，我當(dāng)時(shí)定下要做“中國(guó)新商業(yè)知識(shí)的維基百科”的目標(biāo)，堅(jiān)持到了現(xiàn)在。我學(xué)習(xí)了維基百科的去中心化，現(xiàn)在筆記俠有5000個(gè)筆記達(dá)人，可以隨時(shí)響應(yīng)內(nèi)容。

夢(mèng)想可能很難達(dá)成，但時(shí)間永遠(yuǎn)在前行。假設(shè)你設(shè)定了一個(gè)瘋狂的、有野心的目標(biāo)，即使最后沒(méi)有完成，至少也可以實(shí)現(xiàn)一些了不起的成就。

人生何處不謂難？但最讓人感動(dòng)的是有理想的人。

人生安得不迷茫？但最讓人感動(dòng)的是有個(gè)人還在為自己的理想孜孜以求。

在茫茫人海中，看著所有面孔似乎都是千篇一律時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一雙炯炯發(fā)光的眼睛，而它的主人也許還在落魄。

所以，即使在最難的時(shí)候，也要清醒地認(rèn)識(shí)到你的精神、你對(duì)價(jià)值的追求一定不要降低。

OKR的意義就在于此，能夠激勵(lì)組織的成員。很多企業(yè)老業(yè)務(wù)在下滑，新業(yè)務(wù)還沒(méi)有眉目。怎么辦？

沒(méi)眉目的新業(yè)務(wù)，能不能讓老人去嘗試？還能賺錢(qián)的老業(yè)務(wù)，能不能讓新人來(lái)做？在這些過(guò)程中，想法設(shè)法找到志同道合者。

好目標(biāo)有兩個(gè)要求：一是有正面的價(jià)值；二是要讓我們激動(dòng)，它不僅僅是一組指標(biāo)。

比如，幸福就是一個(gè)好目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)幸福的方式又不一樣。

當(dāng)我們沒(méi)錢(qián)的時(shí)候，有錢(qián)就會(huì)變得幸福；有錢(qián)之后希望身體健康，身體健康就是幸福；身體健康之后，又希望家庭和睦，家庭和睦就是幸福。

4.OKR，更強(qiáng)調(diào)合力

2020年，筆記俠受疫情影響，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始了遠(yuǎn)程協(xié)作。但我們看不到大家在做什么，是在睡覺(jué)？還是在打游戲？有沒(méi)有和客戶在一起？任務(wù)推進(jìn)如何？

結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不知道，任務(wù)也很難協(xié)同。

所以，當(dāng)時(shí)就引進(jìn)了OKR管理。我們把OKR正式寫(xiě)到了飛書(shū)的工具上，但用了半年，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有效果。

到了2020年下半年，又引入了華為的一套績(jī)效管理方式，并接受了咨詢和輔導(dǎo)。

受當(dāng)時(shí)疫情影響，無(wú)法對(duì)所有人都進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)所有的高管都進(jìn)行了培訓(xùn)，各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人再根據(jù)高管的目標(biāo)進(jìn)行拆解，每個(gè)部門(mén)員工又按管理者的目標(biāo)進(jìn)行拆解，最終形成了一套自己的績(jī)效管理方式。

這一套績(jī)效管理方式進(jìn)行了兩年，后來(lái)發(fā)現(xiàn)也有一些問(wèn)題。我們拆出來(lái)很多重要指標(biāo)，比如收入、客戶數(shù)、復(fù)購(gòu)率等，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了這些指標(biāo)，難道每個(gè)業(yè)務(wù)就更合力了嗎？部門(mén)間就更合力了嗎？

我們又開(kāi)始思考我們真正的大目標(biāo)是什么，它跟我們的緊密相關(guān)性在哪里？通過(guò)反思發(fā)現(xiàn)，公司有兩三條業(yè)務(wù)線，每個(gè)員工更關(guān)心自己業(yè)務(wù)的事情。

我發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)偏于固定、僵化，當(dāng)指標(biāo)僵化的時(shí)候很難去做調(diào)整。

如果兩三個(gè)月調(diào)整一次指標(biāo)，是不是打破了原來(lái)的規(guī)則？

如果到最后一個(gè)季度再來(lái)調(diào)整，我們要改變的是什么？

有沒(méi)有一套允許兩三個(gè)月靈活調(diào)整、迭代的績(jī)效管理方式？

于是，2023年我們重新用回了OKR。在2022年第四季度，我們確定了大目標(biāo)，但直到今年的3月，才真正完成了所有的產(chǎn)品模型、組織架構(gòu)以及績(jī)效指標(biāo)的打通。

筆記俠現(xiàn)在的大目標(biāo)是什么？

合力經(jīng)營(yíng)客戶，務(wù)實(shí)增效。

首先，產(chǎn)品線開(kāi)始打通，產(chǎn)品上要合力。

其次，前中后端的團(tuán)隊(duì)要合力經(jīng)營(yíng)客戶，把流量邏輯改成了用戶邏輯。務(wù)實(shí)增效，是可以用經(jīng)營(yíng)成果來(lái)檢驗(yàn)的。

北極星，不應(yīng)是懸掛在空中的遙不可及的目標(biāo)，而是可以落到關(guān)鍵結(jié)果的定義上。我們找到了這個(gè)目標(biāo)，因此有了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因此有了架構(gòu)的調(diào)整，因此有了績(jī)效的調(diào)整。

通過(guò)OKR管理，我們一邊規(guī)劃，一邊執(zhí)行，一邊調(diào)整。近段時(shí)間以來(lái)，我深刻感受到我們?cè)凇昂狭?jīng)營(yíng)客戶”這項(xiàng)目標(biāo)的認(rèn)知和行動(dòng)開(kāi)始變得扎實(shí)。

5.OKR，超越指標(biāo)

有一家設(shè)備制造公司老板為了定出更遠(yuǎn)大的銷售目標(biāo)，帶著團(tuán)隊(duì)上培訓(xùn)課，又是組織內(nèi)部的各種學(xué)習(xí)，最終讓銷售副總定了 5 個(gè)億的目標(biāo)，并讓銷售副總自己立下“完不成，就離職”的承諾，這其實(shí)是一種恥辱性的激勵(lì)方式。

經(jīng)過(guò)一年奮戰(zhàn)，好不容易完成了5個(gè)億目標(biāo)。到了第二年底，老板對(duì)銷售副總說(shuō)，咱們明年定一個(gè)10億的目標(biāo)。

在銷售副總看來(lái)，老板和他只有指標(biāo)的溝通，而且是翻倍的指標(biāo)，這完全是拍腦袋定目標(biāo)，讓我如何去跟團(tuán)隊(duì)溝通。

而在老板看來(lái)，定下更大的目標(biāo)，意味著市場(chǎng)更大了，競(jìng)爭(zhēng)力也更強(qiáng)了。

后來(lái)有一天，銷售副總主動(dòng)找到老板，他在外面學(xué)習(xí)的時(shí)候覺(jué)得 OKR 工具不錯(cuò)，是一個(gè)達(dá)成共識(shí)的好辦法。

結(jié)果在OKR共創(chuàng)的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品成熟，在OKR層面沒(méi)有體現(xiàn)業(yè)績(jī)，而是寫(xiě)通過(guò)產(chǎn)品能獲得多少市場(chǎng)份額，要想獲得這樣的市場(chǎng)份額，客戶滿意度要達(dá)到多少才能讓客戶轉(zhuǎn)介紹。

最后核算下來(lái)，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)到了20億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老板的要求。

為什么銷售副總不敢接老板10億的目標(biāo)呢？因?yàn)橄旅娴姆答亯毫μ貏e大。而現(xiàn)在的20億，是團(tuán)隊(duì)上下一起定的。

最終，這一年的銷售業(yè)績(jī)達(dá)到了12億，雖然沒(méi)有達(dá)到20億的指標(biāo)，但也超過(guò)了最初10億的目標(biāo)。

通過(guò)OKR共創(chuàng)共識(shí)，團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性被激發(fā)了，大家成功地從完成老板任務(wù)的思維變成了自己想要追求好的結(jié)果，大家變成上下同欲。

這是一個(gè)真實(shí)的案例，看似離我們很遠(yuǎn)，讓大家不敢相信一個(gè)團(tuán)隊(duì)共識(shí)后的力量。這是因?yàn)槟銢](méi)有經(jīng)歷過(guò)團(tuán)隊(duì)通過(guò)興奮地共創(chuàng)一個(gè)目標(biāo)，最終拿到一個(gè)結(jié)果。

OKR有重要的三個(gè)特征：

第一，目標(biāo)要有價(jià)值；

第二，用價(jià)值衡量目標(biāo)，而不是用指標(biāo)衡量目標(biāo)；

第三，目標(biāo)，一定是集體的共創(chuàng)共識(shí)，共創(chuàng)也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)相互溝通的過(guò)程。

6.OKR的落地，在于激發(fā)團(tuán)隊(duì)自驅(qū)力

有了共創(chuàng)共識(shí)的目標(biāo)，但執(zhí)行不落地也沒(méi)有用。OKR目標(biāo)的產(chǎn)生，是自下而上的；但真正執(zhí)行貫徹的時(shí)候，又是自上而下的。

所以，團(tuán)隊(duì)成員不能只是工具人，需要他們主動(dòng)思考，主動(dòng)出擊。這就要看成員的態(tài)度和意愿。

態(tài)度是一種傾向，有正面態(tài)度也有負(fù)面態(tài)度。管理者只靠命令強(qiáng)壓，員工不會(huì)有好態(tài)度，如果不是讓員工真正認(rèn)識(shí)到應(yīng)該怎樣，管理者也會(huì)非常累。

有一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人，在周五下午用自己的產(chǎn)品時(shí)發(fā)現(xiàn)有讓他非常不滿意的地方。他該怎么辦呢？是把負(fù)責(zé)人叫過(guò)來(lái)問(wèn)責(zé)，大家再開(kāi)會(huì)討論，用一周或者更長(zhǎng)的時(shí)間去討論解決嗎？

這位創(chuàng)始人沒(méi)有按常規(guī)的做法，他把對(duì)產(chǎn)品不好的點(diǎn)做了標(biāo)記并打印出來(lái)，貼在了公司前臺(tái)的公告板上，寫(xiě)著糟糕透了，然后就回家了。

接下來(lái)的事情發(fā)展有些神奇，但它是真實(shí)的。

第二周周一凌晨，公司的一位員工發(fā)信息給另外幾個(gè)人，他們雖然不是這個(gè)產(chǎn)品的直接責(zé)任人，但他們認(rèn)同老板在產(chǎn)品上的看法和想法。

他們對(duì)產(chǎn)品不良感受的地方進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治?，共同提出了解決方案，并用解決方案去測(cè)試、記錄結(jié)果。

最后，這個(gè)解決方案為公司帶來(lái)了新的突破，帶來(lái)了新的收入。

這樣的團(tuán)隊(duì)才是敏捷組織，因?yàn)樗麄儍?nèi)心有對(duì)公司的追求有著高度認(rèn)同，主動(dòng)自發(fā)地站出來(lái)解決問(wèn)題，而不是完成任務(wù)的心態(tài)。

OKR，不僅可以幫我們找到正確的、有價(jià)值的方向，還能夠通過(guò)共識(shí)，通過(guò)正確的拆解，正確的迭代，讓團(tuán)隊(duì)開(kāi)始將打勝仗成為一個(gè)常態(tài)。

正向激勵(lì)越來(lái)越多，離目標(biāo)也就越來(lái)越近。

總結(jié)一下，做好OKR要注意以下幾個(gè)點(diǎn)：

第一，目標(biāo)一定要用價(jià)值來(lái)衡量，而且是正向的價(jià)值，去找到你的北極星。指標(biāo)是數(shù)據(jù)維度，價(jià)值做好了，數(shù)據(jù)的結(jié)果就會(huì)呈現(xiàn)。

第二，目標(biāo)要高于指標(biāo)，各個(gè)部門(mén)才能合在一起，不會(huì)各自為戰(zhàn)。

第三，要做好 OKR 的共創(chuàng)和共識(shí)，這是一個(gè)溝通的過(guò)程，也是一個(gè)對(duì)齊的過(guò)程。

第四，OKR的拆解，“O”不要超過(guò)四個(gè)，最好能統(tǒng)一為一個(gè)。第一個(gè)“KR”要和目標(biāo)的價(jià)值直接捆綁，它的實(shí)現(xiàn)，才能跟“O”更好地去響應(yīng)。

第一個(gè)“KR”完成后，又能支撐第二個(gè)、第三個(gè)“KR”的實(shí)現(xiàn)，讓團(tuán)隊(duì)努力先打好一個(gè)小勝仗，再一個(gè)接一個(gè)打好勝仗。

第五，一定要快速地迭代OKR，通過(guò)小步快跑，快速反饋來(lái)形成團(tuán)隊(duì)的氛圍。

第六，從CEO到中高層管理者，都要具備OKR的思維。

創(chuàng)始人一定要自己先理解OKR，并在過(guò)程中帶出團(tuán)隊(duì)的文化。在這個(gè)過(guò)程中，充分發(fā)揮HR團(tuán)隊(duì)的作用，讓他們陪伴CEO、管理者共同推進(jìn)OKR思維的落地與執(zhí)行。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。