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少年讀書，如隙中窺月；中年讀書，如庭中望月；老年讀書,如臺(tái)上玩月。皆以閱歷之深淺，為所得之深淺耳。 2023年第一篇讀書筆記，借助《創(chuàng)新者的窘境》這本書，來思考產(chǎn)品創(chuàng)新工作中的方法。 創(chuàng)新要有耐心，你在春天種下的種子，秋天必有收獲。 以下是張麗媛同學(xué)的讀書筆記： 《創(chuàng)新者的窘境》是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森所著，喬布斯、貝索斯、比爾蓋茨都曾多次推薦過此書，混沌大學(xué)李善友教授以此書為理論基礎(chǔ)創(chuàng)新出了第二曲線原理。克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中就描述了這種現(xiàn)象：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)隨著技術(shù)和行業(yè)的變化而走向失敗。他把技術(shù)分為顛覆性和延續(xù)性兩種，大部分成熟的企業(yè)更專注于開展延續(xù)性技術(shù)，在橫向擴(kuò)大規(guī)模、挖掘存量，或者在縱向拉長(zhǎng)鏈條、拓展增量，從而保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，顛覆性的技術(shù)以及衍生的商業(yè)模式往往是降維打擊，改變整個(gè)行業(yè)的主流產(chǎn)品和市場(chǎng)格局。比如新能源汽車與燃油汽車，3D打印與傳統(tǒng)機(jī)床加工，都是典型的顛覆與被顛覆。延續(xù)性創(chuàng)新是指：成熟領(lǐng)先企業(yè)，為了更好的服務(wù)原有的客戶，將市場(chǎng)規(guī)模做到更大，獲得更多利潤，創(chuàng)新都是基于原有業(yè)務(wù)，原有體系和價(jià)值網(wǎng)，是將10做到100，再將100到10000的創(chuàng)新。這些就是，是延續(xù)性創(chuàng)新。就比如阿里巴巴，一開始有淘寶，但是為了更好的服務(wù)用戶，更好的招攬更多的優(yōu)質(zhì)商戶，做了天貓，天貓就是淘寶的延續(xù)性創(chuàng)新。然而成熟企業(yè)被顛覆的結(jié)果，從來不是延續(xù)性創(chuàng)新，在如何擴(kuò)大原有市場(chǎng)規(guī)模，更好的服務(wù)原有客戶方面，成熟企業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。那成熟企業(yè)會(huì)在什么情況下被顛覆呢？——破壞性技術(shù)創(chuàng)新這種技術(shù)在一開始市場(chǎng)規(guī)模非常小，并沒有給成熟企業(yè)帶來多大的危機(jī)，就是我們俗稱的新興市場(chǎng)。成熟企業(yè)看不上的新興市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)較小，這便成了低端顛覆創(chuàng)新者的機(jī)遇，他們將全部的資源投入到這個(gè)低端市場(chǎng)，失敗，改進(jìn)，革新，最后顛覆了成熟企業(yè)。作者舉例了大量的案例，比如鋼材行業(yè)，計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)，汽車行業(yè)等。在我們國內(nèi)，比較切合的例子就是拼多多，盡管現(xiàn)在淘寶電商第一的地位依舊不可撼動(dòng)，可是拼多多越來越多的可能性，讓人們看到淘寶被顛覆的可能性。即使現(xiàn)在淘寶為了迎合拼多多的用戶需求，開發(fā)了聚劃算，淘寶折扣APP，但是這些業(yè)務(wù)只是為了去延續(xù)淘寶的原有價(jià)值網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，并沒有脫離原有的淘寶體系。很多人會(huì)說，那淘寶也完全可以在做一個(gè)拼多多呀，的確淘寶現(xiàn)在也是這么做的，但是，假如淘寶將全部的資源都轉(zhuǎn)向和拼多多一樣的業(yè)務(wù)，那么也意味著淘寶將不得不面對(duì)丟失原有主流市場(chǎng)的困境，別忘了京東已經(jīng)虎視眈眈很多年了。所以我們才看到，淘寶還是在大力的發(fā)展天貓以搶占更多的主流市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因而，成熟企業(yè)面臨的窘境，有可能就是我們中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的機(jī)遇。創(chuàng)新窘境的產(chǎn)生，絕不是管理決策和戰(zhàn)略的問題，因?yàn)楹芏嗍澜缫涣鞯某墒炱髽I(yè)，管理者都是一流的。他們的決策和戰(zhàn)略不是個(gè)人意志，是集體的意志。這個(gè)集體意志包括，客戶，投資人，甚至公司的中層管理者，而由他們組成的那個(gè)完美的價(jià)值網(wǎng)恰恰造成了這種窘境。首先，資源端的不允許。所謂資源端，包括客戶、員工、投資人、設(shè)備等等?？蛻羰瞧髽I(yè)立身之本，企業(yè)行為一切以客戶為中心?？蛻粜枨蟛粩嘞蛴疑辖沁w移，成熟企業(yè)就需要不斷進(jìn)行延續(xù)性創(chuàng)新去滿足客戶的需求遷移。而低端破壞性技術(shù)并不是成熟企業(yè)原有客戶需要的，如果銷售市場(chǎng)人員將低端破壞性技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)提供給原有客戶，客戶會(huì)告訴你：這是什么？銷售給客戶提供的新的服務(wù)或者產(chǎn)品，客戶不接受，就必然會(huì)讓銷售的業(yè)績(jī)受到?jīng)_擊。結(jié)果銷售給管理者帶來了看似正確的信息：客戶不需要這樣的技術(shù)顛覆?？蛻舨毁I單，銷售的放棄，結(jié)果不可能在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生利潤，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必將遭遇質(zhì)疑，引發(fā)股市危機(jī)，這時(shí)候投資人就會(huì)站出來，阻止企業(yè)再進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新?？梢姡墒炱髽I(yè)的資源端是造成破壞性創(chuàng)新失敗的原因之一。其次，完善的流程體系和價(jià)值觀。成熟企業(yè)的管理體系經(jīng)過發(fā)展已經(jīng)非常的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，它服務(wù)于原有的價(jià)值體系。就如《人類簡(jiǎn)史》所言低于150人規(guī)模的企業(yè)，人是關(guān)鍵的因素，人員的流動(dòng)有時(shí)候會(huì)給中小企業(yè)帶來巨變。然而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人哪怕是創(chuàng)始人，也不可能單靠個(gè)人能力去管理公司，這時(shí)候就要建立完善的流程體系和組織架構(gòu)。這樣的流程體系保證了成熟企業(yè)不受人為因素而不確定性改變。但是同樣的危機(jī)是，面對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，原有的流程體系將這種創(chuàng)新排除了流程之外，因?yàn)槠茐男约夹g(shù)面對(duì)的市場(chǎng)是低端的，低利潤率的，不符合原有流程體系保護(hù)的價(jià)值網(wǎng)。所以破壞性創(chuàng)新必然失敗再次，失敗是破壞性技術(shù)創(chuàng)新的必經(jīng)之路。破壞性技術(shù)的顛覆，不可能一蹴而就，可能需要失敗，嘗試，再失敗。再嘗試，如此反復(fù)。比如黃崢和王興，他們的創(chuàng)業(yè)都不是一下就成功的。這種失敗再失敗就有可能給職業(yè)經(jīng)理人帶來職業(yè)污點(diǎn)，職業(yè)生涯未來的不確定性是職業(yè)經(jīng)理人不愿意傾其所有進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的另外一個(gè)原因所在。最后，破壞性技術(shù)所在的市場(chǎng)規(guī)模小。成熟企業(yè)的目光會(huì)聚集到右上角遷移的區(qū)域，也就是滿足客戶不斷提升的需求，而空白出來的左下角區(qū)域在破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)規(guī)模很小，想象力有限。那時(shí)候的成熟企業(yè)是看不上這樣的市場(chǎng)的，等到這個(gè)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來，成熟企業(yè)看到機(jī)會(huì)再進(jìn)入時(shí)，新興企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)出與這個(gè)市場(chǎng)更加吻合的能力，成熟企業(yè)已經(jīng)為時(shí)已晚。作者通過本書，其實(shí)提供了答案，但真理都很簡(jiǎn)單，做到卻很難。不管是人員，辦公室，財(cái)務(wù)都完全獨(dú)立，甚至不要和原有公司處在同一個(gè)城市，完全獨(dú)立于原有公司的價(jià)值網(wǎng)，說的直白一點(diǎn)就是盈虧自負(fù)，生死由命。比如微信成立之初就設(shè)在廣州，亞馬遜的Kindle業(yè)務(wù)也不在西雅圖。只有設(shè)立一個(gè)完全獨(dú)立的部門，才能不受原有公司的價(jià)值網(wǎng)左右，不斷進(jìn)行嘗試，抓住任何市場(chǎng)機(jī)會(huì)，置之死地而后生。方案二，收購或者投資一家破壞性技術(shù)的公司。成熟企業(yè)內(nèi)部面臨的資源爭(zhēng)奪壓力是非常大的，完全獨(dú)立的部門也有可能會(huì)被當(dāng)餐食瓜分。而收購或者投資一家破壞性技術(shù)的公司，這個(gè)公司的價(jià)值網(wǎng)是獨(dú)立于原有公司的，具有自身特色，這樣的企業(yè)更容易成為顛覆者。破壞性技術(shù)的創(chuàng)新并不是從0到1的，它是原有元素的重新組合，因此成熟企業(yè)可能是最開始進(jìn)行這種創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)，然而因?yàn)槭袌?chǎng)需求原因，得不到足夠的資源支持，半途而廢，技術(shù)被束之高閣。那這就需要成熟企業(yè)做好資源分配，一定要保證后續(xù)資源可以再次進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。資源的枯竭是成熟企業(yè)不得不退出新興市場(chǎng)的重要原因。這些解決方案，針對(duì)的都是成熟且具有完善管理體系的企業(yè)而制定的，因?yàn)槠溆凶銐虻馁Y源和財(cái)力、物力、人力去支配所謂的獨(dú)立部門，收購和資源分配。依托于新銳品牌公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新窘境呢？大多數(shù)的創(chuàng)新者目光盯著的都是現(xiàn)有存量市場(chǎng)，然而這個(gè)區(qū)域是巨頭們必爭(zhēng)之地，他們的資源和財(cái)力不是我們普通的創(chuàng)業(yè)者可以想象的，與其在這個(gè)區(qū)域和他們進(jìn)行必?cái)〉母?jìng)爭(zhēng)，不如選擇一個(gè)他們拋棄的區(qū)域，這個(gè)區(qū)域一開始規(guī)模小，但是誰能保證它不會(huì)成長(zhǎng)為更為更廣闊的區(qū)域呢，畢竟全中國有14億人口，新的需求需要被發(fā)現(xiàn)。滿足新的需求必須要滿足：要么便捷，要么便宜。便捷便宜的市場(chǎng)被稱為低端市場(chǎng)。消費(fèi)升級(jí)的背景下，大多數(shù)企業(yè)盯緊的都是高端客戶群體，他們財(cái)大氣粗，揮土如金，然而中國還有六億人月均收入不足一千元，低端市場(chǎng)有更廣闊的需求。這個(gè)市場(chǎng)要求我們的產(chǎn)品要么便宜，高性價(jià)比；要么便捷，滿足人懶惰的“本性”。滿足人“本性”的需求，即時(shí)一開始是低端需要，但是誰還沒有“真香”的時(shí)候呀，五環(huán)內(nèi)的人看不上的拼多多，現(xiàn)在已經(jīng)成為他們購物選擇之一了。失敗是創(chuàng)新的必經(jīng)之路，經(jīng)濟(jì)學(xué)上說失敗不是成本，不敢嘗試才是。只要堅(jiān)持，失敗的經(jīng)驗(yàn)將變成人生財(cái)富，指引著我們找到成功。創(chuàng)新要有耐心，你在春天種下的種子，秋天必有收獲。以足夠的勇氣跳出創(chuàng)新者的窘境，創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會(huì)“過時(shí)”。
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