管理者要求的是綜合能力。

1916年，法約爾出版了《一般管理與工業(yè)管理》。

提出了管理者的5大職責(zé)，計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。

1）計劃（Plan）：“就是探索未來、制定行動計劃”。

呂峰老師說，

一個人隨機(jī)應(yīng)變，是非常難得的特質(zhì)。

但一個組織，不能隨機(jī)應(yīng)變。

雖然外部環(huán)境是不確定的、是快速變化的，但是，計劃可以改，但不能沒有。

就像是帶士兵去攻下堡壘。

敵方可能有新的支援，天氣可能會突然打雷下暴雨，自己的兵可能也會有身體的突發(fā)情況。

但即便如此，管理者也需要制定符合當(dāng)下的攻克計劃，哪些人掩護(hù)，哪些人狙擊，什么時候沖鋒，哪些人候補(bǔ)。

只有有了計劃，大家才能朝著同一方向發(fā)力，才有統(tǒng)一的行動注意力，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

當(dāng)然，計劃一定100%正確嗎？

未必。

計劃趕不上變化。

當(dāng)你真的想去精益求精做到最好時，反而會陷入自相矛盾的境地。

西蒙的“決策理論”告訴我們，

人不可能獲得世界上100%全部的信息，自然也無法做出100%準(zhǔn)確的決策。

管理者日常的計劃是從工作中發(fā)現(xiàn)的問題中來的。

做出的計劃，未必是最理想的。

但一定是在實(shí)踐中相對合理和有效的。

舉個簡單的例子。

SWOT分析方法，是很多人在做決策時都會選擇的工具。

它是不是100%完美呢？

未必。

那為什么依然那么受歡迎？

因?yàn)樗谀承﹫鼍爸泻苡行А?/span>

一個決策不是一本萬利的。

隨著外界信息的再次變化，它依舊需要不斷調(diào)整。

在這個過程中，一直保持good或許遠(yuǎn)比追求great重要。

2）組織（Organize）：“就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)”。

完成高效的工作，需要資源的支持。

不僅僅是物質(zhì)資源，還有組織資源。

要做好大管家的角色。

合理配分，維持組織的公平和秩序。

3）指揮（Command）：“就是使其人員發(fā)揮作用”。

指揮，就是要讓團(tuán)隊(duì)所有成員，真正發(fā)揮出自己的能力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的獲益。

怎么樣做好指揮者？

至少，至少要對業(yè)務(wù)足夠熟悉，對團(tuán)隊(duì)足夠了解。

4）協(xié)調(diào)（Coordinated）：“就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量”。

工作是在各部門的配合中完成的。

各部門步調(diào)一致，才能把計劃推行下去。

怎么保證大家都在一個頻道上對話？

就需要管理者從中協(xié)調(diào)。

5）控制（control）：“就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行”。

“控制”這個詞，可能會有歧義。

它的意思是指，管理者必須抓好過程，確保它有條不紊的進(jìn)行。

王建和老師在進(jìn)化島的閉門分享中強(qiáng)調(diào)了，

戰(zhàn)前有沙盤，戰(zhàn)后應(yīng)當(dāng)有復(fù)盤。

管理者應(yīng)當(dāng)苛求過程，釋懷結(jié)果。

如何抓好過程？

極細(xì)的顆粒度。

之前進(jìn)化島有同學(xué)提問，如何做好銷售管理。

原思科大中華區(qū)總裁林正剛說過一句話，

銷售流程的核心，是管理pipeline數(shù)量，和增加的速度。

而不是只盯著合同額。

從上到下會有，了解客戶、識別機(jī)會、確認(rèn)機(jī)會、提交方案最后成交談判、回款。

它應(yīng)該是一整個系統(tǒng)，非常具體。

甚至，具體到銷售的紀(jì)律。

紀(jì)律，不是考勤的紀(jì)律。

而是對結(jié)果負(fù)責(zé)，對過程檢查的紀(jì)律。

管理者的職責(zé)，就好比開一輛車。

車要去哪里，意味著要定一個好的目標(biāo)；

車會不會走錯路，會不會多繞遠(yuǎn)路，意味著要有一個好的戰(zhàn)略；

車開著開著不會零部件故障，不會散架吧，所以一個好的組織設(shè)計很重要；

那么應(yīng)該怎么設(shè)計呢？有流程規(guī)范，還有權(quán)責(zé)利對等，還有價值觀的保證等等。

法約爾也是工程師出身，后來還自己創(chuàng)辦了一所煤炭公司。

所以對管理者這個角色，也有了更全面的認(rèn)知。

他發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)之所以能良好運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅僅有生產(chǎn)部門的高效執(zhí)行，不僅僅有財務(wù)、調(diào)達(dá)等等職能部門的密切配合。

更重要的是，要有管理工作的統(tǒng)領(lǐng)。

如果用一個金字塔來表示的話，管理工作立于公司所有活動之首。

它是重中之重。

所以，發(fā)現(xiàn)了嗎？

管理者從來都是組織要做好業(yè)績，最重要的角色。

《阿里巴巴管理三板斧》的作者王建和老師在進(jìn)化島的一次閉門分享中說道，

目標(biāo)完不成，是因?yàn)楣芾碚邲]有想清楚策略。

所以團(tuán)隊(duì)伙伴掙不到錢，管理者需要自省。

當(dāng)然，成為優(yōu)秀的管理者，只有對事負(fù)責(zé)的能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

流程、分工、薪酬等等這些外部的激勵，雖然好用、雖然穩(wěn)定、雖然便捷，但不夠“走心”。

如果你麾下的員工不是足夠認(rèn)同，不是足夠的熱愛，就難以成事。