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A公司是一家以生物技術開發(fā)為主導，集原料開發(fā)、產品研發(fā)、銷售為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。從成立之初，公司一直處于快速發(fā)展中，每年的業(yè)績增長速度均超過100%，但是在公司成立了5年后，在同行業(yè)的公司仍在快速增長的情況下，A公司的增速卻在逐步放緩，同年，公司在確定新的發(fā)展愿景時，提出了要做行業(yè)頭部企業(yè)的愿景目標，在研究了一些標桿企業(yè)的發(fā)展歷程之后，進一步提出要打好基礎、建設有活力組織的三年目標，于是A公司開始刻意放慢業(yè)務發(fā)展速度，將注意力放在組織能力建設上。 公司找到我們后，我們先對公司核心人員進行了初步的訪談以確定公司存在的問題以及組織能力建設的突破口，最終在訪談了大約四分之一的員工之后我們總結公司在當前存在的主要問題如下： 1.多數員工不愿承擔更多責任：公司有明確的崗位職責說明書，但是由于公司快速發(fā)展，新的工作內容快速涌現(xiàn)，需要員工根據公司需要承擔更多責任，但是崗位職責說明書更新不及時，相當一部分員工不愿意承擔崗位職責之外的工作，愿意承擔的員工覺得公司沒有給予相應的待遇提升。 2.內部協(xié)作不暢：經常出現(xiàn)員工/部門只顧自掃門前雪的情況，比如領導希望市場部員工多參與產品開發(fā)，同產品部一起完善公司產品，但是市場部的員工認為收集市場信息給到產品部就可以，參與產品開發(fā)不是他們的職責。 3.核心員工離職嚴重：整個公司的員工平均司齡不足2年，一些核心部門的司齡更低，比如產品部的產品工程師，70%的司齡不足一年，有點資歷的很快就離開公司，離開的主要原因是公司沒有規(guī)范的晉升通道，員工的職級、薪酬確定隨意，造成內部不公平。 4.人效低下：公司對員工僅有入職培訓和零散的專業(yè)知識培訓，沒有形成體系化的人才培養(yǎng)體系，造成員工能力成長緩慢，只能通過不斷增加人手來滿足業(yè)務增長的需要，而且人數的增長速度快于業(yè)務的增長速度，造成人效越來越低。 基于以上問題，經過我們和公司內部管理層的多次反復討論，最終達成一致認為任職資格體系相對于其他機制可以在較大程度上解決這些問題，而且在任職資格體系基礎上還可以進一步優(yōu)化或者建立其他體系從而解決更多問題，于是，最終雙方決定從建立任職資格體系開始合作（這里決定從任職資格體系開始還有一個原因是公司在學習華為，非常認同華為的任職資格體系理念）。任職資格體系設計的項目原計劃于3個月內完成，但實際上共持續(xù)了5月左右的時間，在這個過程中我們完成了公司任職資格體系從0到1的搭建，并將任職資格體系同薪酬體系建立了關聯(lián)，對部分員工進行了測評，建立了基于任職資格的員工個人發(fā)展計劃（IDP），本次合作的主要工作包括以下步驟：在了解公司的基本情況之后，我們發(fā)現(xiàn)公司當前的組織架構和崗位設置存在諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：1. 崗位設置混亂：在崗位名稱上，名稱叫法混亂，比如工程師崗位和高級工程師崗位并存，但兩者之間的關系沒人能說清楚；有些崗位的名稱叫**管理專員，有些崗位名稱叫**管理。2. 管理層級及抬頭設置混亂：部長、總監(jiān)、經理、主管、組長等抬頭混用，沒有規(guī)則，前四個抬頭在部門長級別同時存在。3. 管理崗位與非管理崗位的抬頭混用：公司存在大量的不帶領團隊的總監(jiān)、經理、主管人員且沒有非管理人員的抬頭使用規(guī)則。這會影響后續(xù)任職資格體系的搭建，因此，我們首先對崗位設置和崗位職責進行了梳理，主要內容包括：1. 梳理管理人員和非管理人員抬頭設置，將管理崗位抬頭和非管理崗位抬頭分開，并建立規(guī)則。2. 設置標準崗位設置規(guī)則，規(guī)范崗位名稱叫法（確定了什么崗位叫**專員、什么崗位叫**工程師，什么崗位叫**師等規(guī)則）。3. 優(yōu)化了部分組織架構，使組織架構更加合理。梳理了組織架構與崗位設置之后，我們分析了崗位的特點，將崗位進行了序列劃分，并針對不同的序列設置了職級通道(操作類未設置通道)，其中大職級通道為5個級別（從低到高依次為：P1/P2/P3/P4/P5），為增加員工的晉升感，在每個大職級通道內部設置小職級通道（從低到高依次為：C/B/A）管理序列和專業(yè)序列的職級通道設示意圖如下：有了職級通道，接下來需要搭建的就是各個職級對應的任職資格標準。我們首先確定了任職資格標準的模板，在該模板中將任職資格分為三個部分：基本條件，也叫申請條件，是員工晉升的門檻值，一般是一些硬性的要求，門檻值中任何一個不滿足要求，都沒有資格晉升；核心條件，也叫評審條件，是決定員工能否晉升的關鍵條件；必備條件，也叫一票否決條件，必備條件中，隨時發(fā)生，隨時都會對員工進行相應的處罰，這是必備條件與申請條件的區(qū)別。核心條件分為兩個部分：技能/行為項、素質項，技能/行為項是員工的行為表現(xiàn)，素質項是冰山模型最下面的部分，一般不會隨著資歷的提升而改變。對于素質項我們采用了公司之前已經比較成熟的、可用于所有員工的素質模型的內容。對于技能/行為項，為了保證方案的方向正確性和實用性，我們分了四個階段進行開發(fā)：我們召集公司各部門的負責人和部分核心員工進行了一次內部研討和培訓，研討和培訓的核心目標是確定公司需要什么樣的任職資格體系。因為從前期溝通中發(fā)現(xiàn)大部分人對任職資格的認知是為漲工資提供依據，我們需要告訴員工真正的任職資格，牽引員工發(fā)展才是主要目的，對薪酬的影響只是附帶的作用，不能作為主要目的。在這一階段我們建議用人力資源序列作為“先頭部隊”（因為這是“自己人”，在過程中可以對某些環(huán)節(jié)進行多次反復）來初步建立適合公司的任職資格整體體系。在大約1個月左右的時間里，我們通過團隊共創(chuàng)（3次）及內部研討的方式完成人力資源序列的任職資格設計，主要內容包括：人力資源的任職資格、評價機制、與薪酬體系進行關聯(lián)、建立員工IDP，并完成了部分人力資源高級別員工的任職資格評審。在這階段我們選擇了運營、審計、法務三個愿意配合的部門作為第二梯隊進行任職資格邏輯的進一步驗證和修訂，這一階段的工作坊式同第二階段基本相似，只是過程更加簡短，這個過程中對前期形成的部分內容進行了進一步修訂，同時確定了幾個在大部分序列可以通用的任職資格項目作為后續(xù)序列的參考。在經過前面兩個階段的的驗證和修正之后，任職資格的邏輯基本打通，而且各HRBP也基本掌握了任職資格的核心要義，在這個基礎上我們開始全面開展其他序列的任職資格設計工作。由于前期的工作做的比較充分，再加上人力資源部門的大力參與，這一階段的工作進展較為順利，通過幾次的團隊共創(chuàng)，以及同相關部門的一對一溝通，完成了所有序列的任職資格設計，雖然部分部門有一定的反復，但是最終都能充分理解并接受任職資格的理念，而且也最終都形成了比較滿意的任職資格內容。評審可以有多種方式，最終經過討論決定采用委員會評價的方式，公平性為了保證評審的公平性，我們建立了兩級評審評審委員會：公司級委員會和部門級委員會，職責及人員結構如下：職責：負責晉升至P4及以上級別/M3及以上級別的評審人員組成：董事長/總裁、人力中心、相關部門負責人、高級別員工在公司級委員會評審時，被評審人所在部門的負責人作為輔助答辯人。公司級評審委員會采用各評委打分的平均分作為最終結果，最終結果中最高分與最低分差異大于40%，需重新打分。人員組成：人力中心、部門負責人、直接上級、相關部門負責人、高級別員工。全部評價結束后，部門級評審委員會成員就每個任職資格項進行協(xié)商并對每項的評審結果達成一致后確定最終晉升結果，如果達不成一致，最終結果將以員工直接上級的意見為主。評審委員在每條任職資格評審時，采用的是“0-0.5-1”三個分值的打分標準，其中0分表示完全不符合要求，0.5分代表基本符合要求但是還有一定的差距，1分代表完全符合要求。由于不同人員的任職資格條目可能不同，因此最終結果采用得分率方式，計算公式如下：評審過程采用開門評審（員工述職）的方式，流程如下：l評委開會前會，主要目的是統(tǒng)一評委的尺度，并熟悉評審材料。l員工自我介紹，介紹自己的工作經驗、工作職責等內容。l員工述職，即由員工對每一條任職資格標準進行自評以及案例說明。l評委打分，每一條說明結束后，評委開始提問，通過提問來驗證說明內容是否符合任職資格的要求，并進行打分。l集體評議，全部打分結束后，員工退出，所有評委對每一條任職資格進行集體評議，并對沒有通過的任職資格條目提出后續(xù)工作建議。第五步：同薪酬等級建立關聯(lián)，并輔導開展任職資格評審任職資格體系要想發(fā)揮作用，必須同其他體系建立關鍵，這里首先需要建立關聯(lián)的是薪酬體系，我們在公司原有薪酬等級表的基礎上，建立了各序列的職級同薪酬等級的關聯(lián)，并建立職級調整（職級晉升與職級降低）之后的薪酬調整規(guī)則（包括小職級對應的薪酬調整規(guī)則）。之后我們建立了將現(xiàn)有人員帶入新體系的標準，由于不可能對公司的幾百人進行全部進行評審（因為根據經驗，要想有效評審，一個人的評審時間大概在2個小時左右），因此我們確定了一些硬性的對接規(guī)則，并對部分要放入高級別的人進行了評審。評審結束之后，需要確定員工是否能晉升，因為是首次在公司進行較大規(guī)模的評審，在評審之前我們并沒有確定具體的晉升標準。評審結束之后，我們首先召集相關評委進行了一次復盤總結，復盤總體結論包括：l整體結果基本符合要求。通過評審大家對任職資格有了直觀的感受，一致認為任職資格的確是公司需要的工具。l通過評審，參與評審的員工以及評委對任職資格對員工工作的引導作用有了更深刻認識，有利于后續(xù)在工作過程中更正確的使用任職資格。l雖然部分員工參與了任職資格的制定，但是大家對任職資格中各個條目的理解可能還有一定的偏差，這需要部門負責人以或者人力資源部定期同員工進行溝通。l部分任職資格內容需要公司另外的機制作為支持，否則員工無法達到要求，這需要相關部門制定完善相關機制的計劃。l為了更有效的發(fā)揮任職資格的作用，任職資格的評審每半年舉行一次。l評審過程中也發(fā)現(xiàn)了許多任職資格的問題，比如行為項寫法不夠規(guī)范、評委與被評審人理解不一致、項目過于簡單等。這個需要在本次評審結束之后立即進行修訂。復盤結束之后，我們討論確定了晉級標準，從任職資格的角度，員工是否能夠晉升背后的邏輯是員工的能力針對下一級別的適崗度，一般情況下適崗度達到80%方可晉升，結合小職級，初步確定的晉級標準如下：l適崗度在80%-90%（含最低，不含最高），晉升至下一級別的C；l適崗度在90%-95%（含最低，不含最高），晉升至下一級別的B；由于在確定參評人員時刻意將部分人員的級別壓低，因此為了保證這部分人能夠晉升，這次的評審又確定了一個人員晉升比例的上限和下限：40%-60%。未來隨著評審越來越規(guī)范，為了保證任職資格評審的嚴肅性，會逐步控制晉升人員的比例（一般建議不高于參與評審人員的50%）。為了保證任職資格可以更好的發(fā)揮作用，也為了更有效的幫助員工提升能力，我們建立了基于任職資格的員工個人發(fā)展計劃（IDP）。二、體系升級從2018年體系運行之后，我們一直對體系的運行情況有跟蹤和輔導，2020年年初，公司人力資源部和我們對整個體系做了一次答復盤，整體結論如下：l任職資格對業(yè)務的發(fā)展起到了促進作用:近兩年公司的業(yè)績快速增長（兩年合在一起約增長了5倍），任職資格發(fā)揮了比較大的作用；l員工基本認識到了任職資格的作用：大部分員工對任職資格從最初的疑惑到現(xiàn)在的基本能夠按照任職資格的要求來完成工作，有些員工甚至將想要晉升級別的任職資格打印出來貼在桌子上時刻提醒自己。問題一： 評價過程存在不規(guī)范現(xiàn)象：過去兩年的實際操作中，經常存在評委隨意打分、評委間的打分差異過大、部分評委不愿意承擔評委責任等情況，這些問題需要進一步解決。問題二： 公司目前的任職資格評審全部是由總監(jiān)級以上的管理者進行的，每年2次評審的情況下，這些人的工作量太大。問題三： 任職資格的內容已經逐步不適應公司的發(fā)展：隨著員工能力的提升，原有的任職資格要求已經逐步不適應公司對員工的需求；問題四： 組織架構同2017年相比有了比較大的變化，比如人力資源和財務部門設立了更貼近的BP崗位，產品部門設置了產品經理和項目經理崗位，原有的任職資格已經基本不適合這些崗位。問題五： 由于公司處于快速發(fā)展階段，內部人員的調崗、輪崗成為一種常態(tài)，這種情況下，員工序列轉換就出現(xiàn)了一定程度的混亂問題六： 任職資格需要發(fā)揮更大的作用：基于任職資格對人才能力成長的作用，討論認為任職資格可以作用人力資源管理的一條主線將更多管理機制統(tǒng)一關聯(lián)起來；基于以上這些問題，公司決定對任職資格體系進行一次大升級，升級的內容主要圍繞以上四個方面的問題。通過討論我們認為第一個和第二個問題的解決需要規(guī)范的評委認證機制作為基礎，于是我們設計了評委認證三步法，同時為了保證評委機制能真正發(fā)揮作用，我們還建立了相應的管理機制。最終有26個人通過了認證（約占需要認證人數的60%）。2.任職資格內容升級針對第三個和第四個問題，我們討論之后認為需要對任職資格的內容進行一次大的升級，而且從公司快速發(fā)展的角度，2年左右進行一次較大的升級也是必要的。本次的升級之前我們重新梳理了公司的組織架構和崗位設置，并對之前劃分的序列進行了修訂，主要包括：在技術類中增加了研發(fā)序列（區(qū)分于開發(fā)序列）、在營銷類中增加了產品管理序列、將HR序列拆分為HRBP序列和HR序列、將財務序列拆分為財務BP序列和財務序列。3.建立序列轉換的規(guī)則序列的轉換主要包括三個方面：序列內部崗位的轉換、管理和專業(yè)之間的轉換、專業(yè)序列間的轉換。針對第五個問題，我們討論之后建立了以下的序列轉換規(guī)則：序列內轉換：員工在晉升至P3之前可以必須至少在序列內進行1次崗位轉換，序列轉換不影響職級，員工直接主管必須為員工的崗位轉換提供機會。管理與專業(yè)之間的轉換：專業(yè)崗位員工必須晉升至P3及以上級別方有資格晉升至管理崗位；管理崗位員工轉換至非管理崗位直接放入對應的專業(yè)職級。專業(yè)序列之間的轉換：員工在晉升至P3之后方可申請進行序列間的轉換；員工申請之后，只要接受部門負責人同意接收，本部門負責人不得阻攔。4.任職資格作用的升級：將任職資格體系作為成為人力資源管理的一條主線通過兩年的實際運行，公司發(fā)現(xiàn)任職資格可以在公司管理上發(fā)揮更多的作用，于是同顧問一起展開逐步探索。任職資格既然可以用于員工晉升，那么是否可以作為招聘新員工面試時的資料呢？我們先召集人力資源部門的招聘人員進行了一次討論，通過討論我們發(fā)現(xiàn)除過部分不適合面試新人的任職資格條目之外，大部分是可以用來作為面試時的問題的，于是我們決定現(xiàn)在人力資源部招聘自己的員工時“實驗”一下。通過1個月的人力資源部內部測試，我們發(fā)現(xiàn)雖然面試比之前辛苦（要花費更多的時間和精力），但是初步感覺面試效果還不錯。于是公司決定推廣到其他序列，最終經過一段時間的應用和優(yōu)化，招聘的效果得到了明顯的提升，主管對招聘進來的人員的能力滿意度也更高了。在任職資格的使用過程中，很多員工反映有些行為項不知道如何做才能做好，比如不知道如何進行有效復盤，再比如技能行為項要求高級別的員工能給其他人做培訓傳授經驗，但是很多人不會做培訓。針對以上情況，企業(yè)大學與任職資格專員、HRBP、相關部門負責人一起針對每條任職資格進行討論，最終確定了針對任職資格的學習地圖。從組織能力的角度，組織內部的人才分布應該有一定的規(guī)律才能達到組織效能的最優(yōu)，我們討論認為結合職級通道，每個部門內部人才分布應該達到菱形（即中間職級的人應該最多，兩邊職級的人逐步減少），于是我們決定每半年組織每個部門進行組織人才分布的盤點，對比實際的人才分布與菱形人才分布之間的差距，然后指定相應的人才優(yōu)化計劃，這實際上也相當于建立了人才梯隊計劃。在跟部分員工溝通中我們發(fā)現(xiàn)，自從建立了任職資格體系后，公司的績效考核中得分靠前的一直都是職級比較高的員工（尤其是工作內容基本差不多的員工中），因為這些員工工作熟練，他們不需要付出太多的能力就可以較好的完成工作，而那些努力工作的新員工即使付出了更大的努力卻無法達到相同的效果。這個問題出現(xiàn)的根本原因是管理者在制定指標時沒有根據員工的能力確定指標和目標值，在職級體系中高職級的員工是因為能力強才晉升上去的，晉升上去之后相應的薪酬福利以及其他的待遇都有提升，因此指標和目標值的難度也應有相應的提升，一般情況下每高一個職級，指標和目標值的難度應增加。至此，任職資格體系基本做到了與公司的主要管理機制進行關聯(lián)，任職資格體系逐步成為公司人力資源管理的一條主線。
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