|
原創(chuàng)文章，重要內(nèi)容，第一時(shí)間獲取 核心競爭力的概念最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出。他們認(rèn)為：“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力?！北疚膶⒔Y(jié)合普拉哈拉德和哈默的管理思想，圍繞競爭優(yōu)勢(shì)的來源、競爭層次，以及如何構(gòu)建核心能力等方面來探討核心競爭力。從短期來看，公司的競爭優(yōu)勢(shì)來源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。但隨著市場(chǎng)走向成熟，在競爭中存活下來的企業(yè)在產(chǎn)品成本與質(zhì)量上逐漸達(dá)到相似的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)僅僅是持續(xù)競爭的最低門檻，而越來越無法作為差異化優(yōu)勢(shì)的來源。從長期來看，競爭優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否比競爭對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力。這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢(shì)真正的根源在于，管理者有能力將整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能快速適應(yīng)不斷變化的機(jī)遇。一家公司好比一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，樹枝是業(yè)務(wù)單元，而樹葉、花和果實(shí)則是最終產(chǎn)品。而為大樹提供養(yǎng)分和支撐固定作用的樹根是公司的核心競爭力。如果只通過最終產(chǎn)品來評(píng)價(jià)競爭對(duì)手的實(shí)力，就會(huì)看不清對(duì)手的實(shí)力，如好比只看樹葉來判斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。企業(yè)若要使處于樹枝的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心競爭力作為根基。核心競爭力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)因。
從核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三個(gè)層次思考和判斷一家公司的實(shí)力和未來在競爭中所處的位置。核心競爭力又稱核心能力，是公司協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術(shù)整合在一起的能力。如何區(qū)分企業(yè)的一般能力和核心能力，可以依據(jù)以下4個(gè)特征來識(shí)別核心競爭力：（1）延展性。即核心競爭力能不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，為公司進(jìn)入多個(gè)廣闊市場(chǎng)提供潛在機(jī)會(huì)。（2）價(jià)值性。即能為客戶實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出重大貢獻(xiàn)。成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備能夠最大限度地滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的能力。（3）難以模仿性。即難以被競爭對(duì)手所模仿，使企業(yè)能夠獲得持續(xù)差異性優(yōu)勢(shì)。（4）不可替代性。即競爭對(duì)手無法通過其他能力來替代它。核心產(chǎn)品是核心競爭力和最終產(chǎn)品之間的有形連接，這是一項(xiàng)或更多項(xiàng)核心能力的具體展現(xiàn)?？梢哉f是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。從核心產(chǎn)品的角度思考問題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區(qū)別：品牌份額是指最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，而制造份額是指公司所生產(chǎn)的某一特定核心產(chǎn)品占此類產(chǎn)品的份額。最終產(chǎn)品是公司競爭最直觀的表現(xiàn)。其背后是來自核心產(chǎn)品和核心競爭力的支撐。分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿蚋偁幵诓煌瑢用嫔献裱囊?guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏家。
首先，需要明確戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖是企業(yè)長期追求的目標(biāo)和執(zhí)著的信念，決定了公司存在的意義和目標(biāo)市場(chǎng)。 確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。為了構(gòu)建核心競爭力，公司必須回答一些基本問題：（1）如果不能掌握這種核心能力，我們能夠在多長時(shí)間內(nèi)保持我們的競爭優(yōu)勢(shì)？（2）這種核心能力可以為客戶提供價(jià)值帶來多大的貢獻(xiàn)?（3）如果失去了這種核心能力，未來將會(huì)錯(cuò)過哪些商機(jī)？其次，制定戰(zhàn)略架構(gòu)。戰(zhàn)略架構(gòu)能為建立核心競爭力確立目標(biāo)，戰(zhàn)略架構(gòu)是公司未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成。高層管理者應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上。戰(zhàn)略架構(gòu)必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護(hù)和以長遠(yuǎn)眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)才不容易被競爭對(duì)手模仿。所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)。另外，戰(zhàn)略架構(gòu)必須將資源分配的優(yōu)先順序透明化。它為高管層提供了一個(gè)資源分配決策的模板。最后，重新部署人員。核心競爭力是整個(gè)公司的資源，公司高級(jí)管理層必須確保擁有核心能力的人員不被某個(gè)業(yè)務(wù)部門所禁錮。公司應(yīng)該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，它們構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略核心。企業(yè)只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構(gòu)成的組織時(shí)，才能適應(yīng)競爭。
<END>
|
