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問題類型  薪酬體系改革

【客戶背景】

某國有糧油食品進出口有限公司成立于上世紀(jì)60年代，是專門負責(zé)從事鮮活農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的出口型國有企業(yè)，主要負責(zé)鮮活農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及出口，重點以保障港澳市場的農(nóng)產(chǎn)品為主，自建了養(yǎng)豬廠、養(yǎng)雞場、蔬菜種植基地等，建立了包括畜、禽、菜為主業(yè)的業(yè)務(wù)體系，承擔(dān)了促進珠澳兩地優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展的任務(wù)，與澳門民政總署、澳門中聯(lián)辦、香港某外貿(mào)公司等有著長期緊密良好的合作關(guān)系，公司被中國對外貿(mào)易經(jīng)濟合作企業(yè)協(xié)會評定為AAA級對外貿(mào)易誠信企業(yè)，在幫助港澳地區(qū)穩(wěn)定、支持回歸方面，承擔(dān)了重要的歷史使命。

經(jīng)過多年發(fā)展，公司目前有數(shù)百人，隨著國內(nèi)疫情防控的影響，以及同類公司的市場競爭，公司營業(yè)壓力逐步增大，近年出現(xiàn)了虧損情況。公司領(lǐng)導(dǎo)通過討論后決定，需要改變過去以完成計劃性任務(wù)為主的情況，逐步調(diào)整為市場化的經(jīng)營方式，提升企業(yè)盈利水平。而這樣的經(jīng)營策略改變，對現(xiàn)有的傳統(tǒng)國企管理模式提出了挑戰(zhàn)。為了提升內(nèi)部管理，公司決定開展市場化改革，引入專業(yè)人才、調(diào)動現(xiàn)有人員積極性，對目前的薪酬體系進行改革，考慮到薪酬總額受限、內(nèi)部需要穩(wěn)定，公司決定尋找專業(yè)第三方開展支持，并與人力資源專家——華恒智信達成合作，開展薪酬體系的改革工作。

【現(xiàn)狀問題及分析】

在項目開始后，華恒智信的專家項目組深入該公司進行了調(diào)研，了解到目前該公司已經(jīng)在上級集團的要求下，開始了各方面的改革工作，圍繞著“市場化、專業(yè)化”為方向，根據(jù)十四五規(guī)劃的要求，完善了部門職責(zé)、引入了外部人才，然而引入的人才如何才能保留下來？對現(xiàn)有人員抱怨的新老員工薪酬倒掛問題如何解決？如果大家都加薪，薪酬總額無法承擔(dān)，如何才能有效激勵？在這樣的背景下，專家組經(jīng)過調(diào)研分析，提出薪酬改革需要解決的關(guān)鍵問題如下：

1、在原有的薪酬體制下，存在“大鍋飯”問題，難以調(diào)動積極性。

在改革之前，該公司的主要任務(wù)就是保障港澳地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品供給，因此公司側(cè)重生產(chǎn)，將生產(chǎn)、營銷合并為一個單位，對各類崗位的工作要求沒有太大區(qū)別，只要完成本職工作即可，對各個部門、各個崗位的要求是相似的，自然薪酬也不會有太大差異。公司的薪酬體系按照傳統(tǒng)的以職級定薪的模式實施，存在“大鍋飯”的問題。

隨著市場化的改革轉(zhuǎn)型，上級減少了保障性的供給任務(wù)，公司需要自負盈虧，面向市場開展經(jīng)營。在這種情況下，對各類崗位履職、人員能力提出了更高要求。銷售人員、生產(chǎn)人員如果還拿著和職能人員一樣的職級薪酬，自然是沒有動力的。因此，需要打破原有的以職級定薪的辦法，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理拉開收入差距。

2、薪酬缺少激勵性，干多干少一個樣。

在原先的薪酬體系中，重視穩(wěn)定、職級等因素，對于績效方面的考慮不強，在薪酬結(jié)構(gòu)上較為固化，生產(chǎn)、銷售和職能類崗位的薪酬結(jié)構(gòu)較為相似，都存在固定部分多、浮動部分少等問題。為了維持穩(wěn)定，同樣職級的崗位拿到的工資相似，即使在改革后，不同崗位承擔(dān)的職責(zé)重要性不同、對人員的要求增加的時候，薪酬依然沒有差別，導(dǎo)致干多干少一個樣，薪酬缺少激勵性。大家自然保持原有的工作狀態(tài)和方式，沒有改革的動力。

3、在總額限制的情況下，調(diào)薪機會小，員工看不到希望。

作為傳統(tǒng)的國企單位，公司的薪酬總額受到上級集團約束。在此基礎(chǔ)上，為了不突破總額，薪酬的變化空間較小，對于多數(shù)人員來說，只有升職才能加薪，然而國企的穩(wěn)定機制下，大家都屬于“一個蘿卜一個坑”，晉升困難，相應(yīng)的調(diào)薪也較為困難。員工只能通過熬年頭來調(diào)薪，論資排輩。在這種情況下的改革，巧婦難為無米之炊，公司拿不出多余的薪酬來提供激勵和薪酬調(diào)整，不易吸引外部人才，大家的積極性無法調(diào)動起來。

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家團隊經(jīng)過分析現(xiàn)狀，針對目前存在的問題進行匯總，指出目前公司處于改革階段，需要調(diào)動積極性、發(fā)揮人才的專業(yè)優(yōu)勢，薪酬改革勢在必行，需要優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系，通過如下方式調(diào)動大家積極性，體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向：

1、建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)崗位價值、人員能力及業(yè)績對薪酬的影響。

針對目前的各類部門，華恒智信顧問老師建議分為三類部門，包括：生產(chǎn)單位、銷售部門、職能部門。對各類部門，設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵模式。例如，對于生產(chǎn)單位，在低成本、高效率、高質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)后，可以得到對應(yīng)的激勵。對營銷單位，降低固定薪酬，重在業(yè)績激勵，以市場拓展、新客戶增加和業(yè)績提升為主。對職能部門，可以適當(dāng)提高固定薪酬的占比，將績效考核的結(jié)果作為調(diào)整薪酬的重點。

在此基礎(chǔ)上，項目組還支持建立了以崗位價值、人員能力、工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系，特別是對于生產(chǎn)、營銷類崗位，一方面提升崗位價值影響的固定薪酬，另一方面在完成工作業(yè)績目標(biāo)后，給與較大幅度的獎金。

2、明確關(guān)鍵崗位，在薪酬體系的基礎(chǔ)上，制定激勵體系，拉開收入差距。

針對激勵性不足的問題，專家組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即使薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整了，如果缺少價值激勵，依然無法從本質(zhì)上改變干多干少一個樣的問題。因此項目組在薪酬結(jié)構(gòu)中，增加了年終價值獎金，針對各類崗位創(chuàng)造的價值進行評估，之后給與額外激勵。例如，在銷售崗位完成年初基礎(chǔ)目標(biāo)后，可以領(lǐng)取對應(yīng)的固定薪酬、業(yè)績薪酬，如果超額完成業(yè)績目標(biāo)，則可以領(lǐng)取激勵性薪酬，薪酬得到大幅上漲。通過建設(shè)激勵體系，對于公司的重點崗位、關(guān)鍵人才，提供更有競爭力的激勵辦法；對于日常崗位，則重在加強日常保障類薪酬。打破過去的大鍋飯情況，將薪酬的調(diào)整與實際職責(zé)、業(yè)績情況合理掛鉤，實現(xiàn)內(nèi)部公平。

3、在總額限制范圍內(nèi)，優(yōu)化激勵模式，從多個角度建立激勵方法。

在薪酬總額限制范圍內(nèi)，項目組提出拓展總額機制、強化對關(guān)鍵崗位的薪酬激勵模式。首先，研究集團的要求后可以發(fā)現(xiàn)，總額提升是基于業(yè)績提高的情況下，可以進行申請。此外，作為承擔(dān)保障港澳地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品市場的公司，有一部分效益不受市場控制。在貫徹改革過程中，為了背負歷史包袱、引入市場化專業(yè)人才，也需要增加一定的總額。通過數(shù)據(jù)分析和支持，公司向上級申請了一定總額增長。其次，在總額范圍內(nèi)，制定優(yōu)先向關(guān)鍵崗位傾斜的激勵政策，在年終評估后，優(yōu)先對營銷崗位、生產(chǎn)崗位進行激勵，不足部分通過延期發(fā)放的方式補充。最后，項目組提供了公平的多渠道薪酬調(diào)整機制。通過在人才培養(yǎng)、公司文化建設(shè)、安全風(fēng)險防范、全員營銷、人才引進、取得社會榮譽等方面做出貢獻，均可以得到薪酬提升的機會。通過打開薪酬調(diào)整渠道、拓展激勵模式，避免了過去大家總是集中在物質(zhì)薪酬方面、僅僅依靠升職才能加薪的路徑，合理引導(dǎo)員工行為。

【華恒智信總結(jié)】

作為傳統(tǒng)的國有公司，習(xí)慣了過去的完成計劃式生產(chǎn)任務(wù)的工作方式，在開展市場化改革時，對人員和職責(zé)提出更高挑戰(zhàn)。薪酬體系和激勵機制，是打破大鍋飯、調(diào)動人員工作積極性的重要手段。在本次管理改革項目中，項目組通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在該公司處于從傳統(tǒng)的計劃生產(chǎn)類單位轉(zhuǎn)為市場化經(jīng)營單位的轉(zhuǎn)型時期，隨著工作目標(biāo)改變、經(jīng)營策略變化，需要及時優(yōu)化薪酬體系，合理拉開收入差距，鼓勵多勞多得，才能保障任務(wù)完成，支持發(fā)展。

華恒智信專家組在長期開展人力資源咨詢工作的過程中，經(jīng)過扎實的理論研究、實踐經(jīng)驗，建立了“三薪導(dǎo)向策略”“崗位評估法”“三級五角色評價”“增量價值評估”等工具模型，解決了多家公司在工作評價、薪酬改革方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。