本文首發(fā)于《項(xiàng)目管理中的領(lǐng)導(dǎo)力》2016年10月第一版 圖3.4.6 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用“陰”與“陽” 糟糕的經(jīng)理既不懂得支持也不懂得挑戰(zhàn),他們猶疑并害怕表明立場。他們害怕自己過于強(qiáng)硬或過于軟弱,結(jié)果成了四不像。他們決策不果斷、不連續(xù),并且缺乏清晰的方向。團(tuán)隊(duì)變得動蕩,不全力以赴,不能發(fā)揮效能。在之前談及的矩陣?yán)?,我們把這種“獨(dú)立主義者”標(biāo)注在了左下方。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者管理績效(包括不佳的績效)的方法之一是在績效期望方面, 表達(dá)明確,并且做到透明。他們與每個團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立了 SMART(具體、可衡量、可達(dá)成、現(xiàn)實(shí)、有時間期限)的目標(biāo),讓每項(xiàng)工作看起來到底應(yīng)該做什么、做到什么程度都確鑿無疑。他們熱衷于個人發(fā)展計劃、設(shè)定目標(biāo)和一對一績效面談,因?yàn)檫@些都是以公正透明方式管理績效、達(dá)成績效的工具。一對一的績效面談,聚焦于已經(jīng)達(dá)成了什么(陽),以及為了達(dá)成目標(biāo),需要何種支持(陰)。 許多“陰”型導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者不太愿意提及不佳績效,因?yàn)檫@得讓領(lǐng)導(dǎo)者 告知別人,他們的工作完成得不好,這會讓領(lǐng)導(dǎo)者感到不安,他在給別人帶來壞消息。但是我們得從另外的視角來看,隱藏或忽略一個人的糟糕績效并不是在幫助他,不指出他們的問題,說明你缺乏對人的洞察和關(guān)心。優(yōu)雅的管理績效的方式是,在開始的時候,大家就具體的目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成的衡量方法達(dá)成共識,然后要定期一起溝通并做相應(yīng)的更新。以這樣的方式,績效就變成了一個雙方都會認(rèn)同的目標(biāo),而不再只是一個主觀的期望。 管理者對于“陰”和“陽”有自己的偏好,它們可能會發(fā)展不均衡,甚至有一些問題?!瓣帯被颉瓣枴痹刂械囊粋€發(fā)展起來了,卻阻礙了另一個的發(fā)展。結(jié)果是,團(tuán)隊(duì)成員要么覺得壓力過大,要么覺得太過寬松。團(tuán)隊(duì)需要兩方面的動態(tài)拉伸,同時管理者需要調(diào)節(jié)好它們之間的平衡。領(lǐng)導(dǎo)力不是關(guān)于“要么這樣,要么那樣”,而是關(guān)于“既要這樣,也要那樣”。我們必須能夠同時具備這樣的能力:授權(quán)與強(qiáng)迫,寬恕與要求,靈活與嚴(yán)格,支持與挑戰(zhàn)。羅伯特·E·卡普蘭(Robert E. Kaplan)與羅伯特·B·凱澤(Robert B. Kaiser)是這樣表述的: 根據(jù)陰陽概念學(xué)說,陰陽二極之間既相互對立又和諧統(tǒng)一,是事物存在的本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力的多樣性就在于尋求對立中的平衡:既要強(qiáng)迫同時還要給予激勵;既要有偉大愿景同時還要執(zhí)行有力。一名多樣化的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要擁有各種各樣的技能,而且要擁有一系列的互補(bǔ)技能,形成各種各樣的組合,以滿足當(dāng)下各種特定任務(wù)的需要。這里的關(guān)鍵是要調(diào)適方法,包括在一些情況下的極端方式。事實(shí)上, 這與要把優(yōu)勢發(fā)揮到極致的思想是完全一致的,只要情形需要,我們就要采取相應(yīng)的方式,而不是教條地應(yīng)用某種你喜歡的方式去面對每個挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式越多樣化,就越能取得成功。 正如卡普蘭和凱澤所解釋的,我們在某些情況下會使用一個方面多于另一個。竅門是觀察團(tuán)隊(duì),并理解變化的特性,這樣才能做出最佳的判斷,知道我們在特定的時間要做什么。例如,當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)組建之初,或者剛剛經(jīng)歷了某種挫折,就要小心謹(jǐn)慎地采用更支持的“陰”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)建立,目標(biāo)清晰,人們對各自的角色感到舒服,“陽”一些會更有幫助。 你在團(tuán)隊(duì)人員管理方面,是否意識到使用“陰”和“陽”的情況?為什么不問一下團(tuán)隊(duì)成員,他們的感受如何?你會發(fā)現(xiàn)他們所感受到的挑戰(zhàn)和支持兩個方面,跟你自己所想象的大相徑庭。 當(dāng)人們自己設(shè)定截止日期時,會承擔(dān)起更多的責(zé)任 當(dāng)我第一次承擔(dān)項(xiàng)目管理的角色時,我剛從大學(xué)畢業(yè)不久。在與一群具備出色技能的職場精英們共事了幾個月后,我才意識到,讓每個團(tuán)隊(duì)成員對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé),對任務(wù)的工期和交付物做出承諾, 是一種非常有效的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)方式。人們會更自豪和更有責(zé)任感地為自己設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目工期,并且工作更努力,方法更有效,結(jié)果會更好。 ——莫爾頓·索倫森, Verizon 企業(yè)解決 方案事業(yè)部全球 顧客服務(wù)副總裁 不要害怕做艱難的決定 你不能把自己埋葬在瑣碎的任務(wù)堆里。如果你不了解團(tuán)隊(duì)的動態(tài),就會整天被項(xiàng)目任務(wù)牽著鼻子走,團(tuán)隊(duì)如果合作不好,項(xiàng)目也不可能成功。如果有人不盡心盡力,不要懼怕做出艱難的決定。做一些什么, 否則團(tuán)隊(duì)就會出現(xiàn)問題。方法是給人提供一兩種選擇的機(jī)會,看一看哪個更適合他們。要公開地、公正地對待每個人,給予他們機(jī)會。 ——茱莉亞·思準(zhǔn), 標(biāo)準(zhǔn)銀行首席信息官 讓他人感覺自己強(qiáng)大、有能力 人們都是有想法的,是想滿足他人期望的,因此,在待人方面,要看到他們最好的一面。有時你會懷疑團(tuán)隊(duì)中一些人的能力,但那會讓他們的信心受到打擊,績效也會下降。相反,若能把他們視為有能力的、有才華的人,他們會感到尊重和支持,會被你所激發(fā)。這看起來好像有點(diǎn)不對勁,不符合常理,但這恰恰就是一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者的方式與方法,如何最大限度地激發(fā)他人。 ——保羅·柴普曼, 金融服務(wù)公司項(xiàng)目經(jīng)理 END |
|