來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)據(jù)36氪獲悉，2月17日上午，字節(jié)CEO梁汝波在內(nèi)部發(fā)全員信稱：會將業(yè)績目標制定的和回顧的周期，從雙月調(diào)整為默認季度。具體就是把雙月OKR改為季度OKR，把公司級的雙月會改為季度會。 字節(jié)雙月OKR改為季度OKR過去幾年，字節(jié)一直使用著雙月OKR的績效考核，也是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司里比較早推行這一套考核方式的公司。過去，字節(jié)的績效考核并不以完成率作為唯一標準，而是聚焦于員工的實際產(chǎn)出，這也是字節(jié)為什么能夠成功推行OKR。字節(jié)能成功落地OKR，除了找到了一個好用的工具，更重要的是做到了管理理念先行，它做到了信息公開、透明，上下對齊，左右對齊，目標一致，利出一孔。比如字節(jié)里所有人的OKR，都在飛書OKR里做了對齊，即使你不認識這個人，但只要你點擊他的頭像，就能看到他的OKR，從而了解他的工作職責和目標。2021年，張一鳴宣布卸任字節(jié)跳動的CEO時在“內(nèi)部全員信”中說：這幾個月，有不少同學問我怎么從今年開始沒有更新雙月OKR。實話說，對去年關(guān)于探索遠景新戰(zhàn)略、研究組織和管理、提升社會責任的三個年度OKR，我覺得都挺不滿意的。所以從新年假期，我就在思考雙月的，一年的，更長期的OKR，如何不僅僅是線性延伸。我有一個不一樣的想法。我決定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創(chuàng)始人，聚焦到遠景戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會責任等長期重要的事情上去。 總的來說，張一鳴對過去一年的3個OKR都不滿意，新的一年要思考更長期的OKR。張一鳴提出的“長期OKR”不僅是重新思考組織的長期戰(zhàn)略，還是為企業(yè)減重。比如今年2月17日，梁汝波在全員信里說到的：“會將業(yè)績目標制定和回顧的周期，從雙月調(diào)整為默認季度?！?/span>OKR會從雙月調(diào)整到季度，既能釋放管理者和人力資源部的壓力，又能讓他們有更多精力來嘗試新的業(yè)務和管理，還能預防讓OKR落為面子工程。同時，OKR會的周期調(diào)整也證明了字節(jié)的業(yè)務趨于成熟完整，此時嘗試季度會和季度OKR，或許更適用于字節(jié)現(xiàn)在的業(yè)務節(jié)奏。 OKR：我要做的事情OKR代表目標和關(guān)鍵結(jié)果。它的思路是先制定目標，然后明確目標的結(jié)果，再對結(jié)果進行量化，最后考核完成情況。德魯克所說：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標。”OKR的優(yōu)點：OKR讓組織信息公開、透明，極大地提高了員工參與度，讓大家明確目標來使整個團隊與組織上下齊心。OKR的缺點：OKR對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，管理都有很高的要求，需要耗費的精力也比較多。一位字節(jié)的HR說：制定一個合格的OKR需要一周甚至更多的時間，還要多拿出約25%的時間去和團隊對齊。OKR是一種管理工具，本身并無好壞，只在于應用的優(yōu)劣，對于OKR工具的使用，小邏輯有這幾點建議：1、OKR能幫團隊創(chuàng)造一個既模糊又清晰的空間，讓團隊在特定的方向下還保有彈性與提升的空間，如果你的團隊工作是測試性、探索性占主導，那么你就可以嘗試OKR。2、如果只是隨大眾、趕潮流，組織沒有一套完整先進的理論，就用不好OKR。3、OKR不是圣旨，實行季度、年度OKR過程中 ，若發(fā)現(xiàn)OKR 定得不好、背離實際，就要根據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務方向整改。4、OKR很容易掉進的坑“形式OKR，骨子里還是KPI”，重要的事情再強調(diào)一遍：不要把OKR做成考核工具。5、OKR目標的制定并不是想定什么就定什么，團隊成員需要走進團隊，對齊團隊目標后制定出目標。6、僅僅設(shè)定一個目標不能帶來成功，關(guān)鍵需要通過不斷的摸索才有可能找到實現(xiàn)目標的成功路徑。7、OKR打分最多只有1分，大部分人通常只能得0.5-0.8分，如果得了1分，說明目標過于簡單。8、OKR的“O”是一個有野心的目標，不需要過多的量化，“KP”R則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。 KPI：要我做的事情KPI代表關(guān)鍵績效指標。它是一種度量指標，硬性標準約的束力比較強，主要用來判定工作做的好壞。馬云曾說：“不能沒有KPI，KPI和歷史一樣是任人打扮的小姑娘，一個能把KPI設(shè)置好的人，才能稱為真正的領(lǐng)導者......”KPI的優(yōu)點：KPI的管理思路簡單，容易操作，導向性強，有助于個人與組織利益達成一致，KPI的缺點：KPI并不是所有崗位都適用，并且員工容易陷入只重視短期的指標。1、KPI也要遵循二八原理，即 80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成，因此必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。3、KPI的考核標準不能過高，也不能過低，過高員工達不到標準，過低沒有考核的意義。4、目標設(shè)置一定要遵循一個原則：可量化，同時要保證目標項目的相對穩(wěn)定性，5、在KPI的管理中，員工需要外部的力量，比如以上司管理者的方式來推動員工實現(xiàn)目標。6、考核不是為了扣員工的錢，一味的給員工做減法，只會適得其反。7、KPI不是年前下一個目標就一直埋頭做，它可以隨團隊業(yè)務調(diào)整而調(diào)整，比如團隊這個月著重客戶反饋，就考核側(cè)重客戶滿意度，著重銷售利潤，則著重考核員工業(yè)績。8、KPI考核目標不是越多越好，對于剛起步，規(guī)模不大的公司KPI應該不超過3條。 寫在最后不必在OKR和KPI里區(qū)分好壞，區(qū)分在KPI和OKR之間進行選擇是錯誤的，這兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。OKR和KPI也不是非此即彼的關(guān)系，如果將它們搭配使用，完全可以成為一對黃金搭檔。公眾號推送規(guī)則改變，文末點個免費的「贊」和「在看」，就不會錯過【HR新邏輯】每天16:30的干貨推文！
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