呼叫中心運(yùn)營管理中面臨的一大難題是優(yōu)質(zhì)人員的保有和培養(yǎng)。在日常工作中，我們花費(fèi)了大量的精力和成本投入到這件事情中，卻收效甚微。近年來，我所在的呼叫中心不斷推進(jìn)小改革，在團(tuán)隊(duì)管理中引入了混序團(tuán)隊(duì)這一管理模式，取得了不錯的效果。從呼叫中心各項(xiàng)目的運(yùn)營情況來看，混序團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用有助于提升人員素質(zhì)，有助于團(tuán)隊(duì)形成良好的凝聚力、戰(zhàn)斗力，有助于組織工作目標(biāo)的高效達(dá)成。本文，我將圍繞呼叫中心項(xiàng)目運(yùn)營，淺談混序團(tuán)隊(duì)的組建和管理。

“混序”這一概念是由國際VISA信用卡創(chuàng)始人迪伊·霍克在20世紀(jì)60年代提出的，它的核心在于打破傳統(tǒng)的層級制、中心化管理模式。“混”能使組織更具靈活性和創(chuàng)新性，“序”能夠保證組織的穩(wěn)定性和有序性。

在我的理解中，我將混序團(tuán)隊(duì)分為初期模式和進(jìn)階模式，初期模式傾向于學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，而進(jìn)階模式則是依靠個人的驅(qū)動，通過自主管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏目標(biāo)的多領(lǐng)域、無邊界的跨界團(tuán)隊(duì)?；煨驁F(tuán)隊(duì)中，成員們有著共同的目標(biāo)，實(shí)行自主管理，工作的氛圍是合作與競爭并存的。當(dāng)然，成員們也最大程度地獲得相應(yīng)的權(quán)利和獎勵。

從我們在項(xiàng)目管理實(shí)踐中收獲的經(jīng)驗(yàn)來看，呼叫中心采用“混序”模式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，項(xiàng)目的搭建周期得到逐步縮短，項(xiàng)目的產(chǎn)出也能得到提升。從長遠(yuǎn)角度來看，在員工的合作意愿、工作積極性得到充分展現(xiàn)的同時，也為呼叫中心未來的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了一批有使命、有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)捻?xiàng)目核心人員。

呼叫中心的混序團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)為基礎(chǔ)，注重合作、具有敏捷靈活戰(zhàn)斗力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，要求團(tuán)隊(duì)的成員們志趣相投、目標(biāo)相同、彼此信任。

呼叫中心混序團(tuán)隊(duì)的組建，在我看來大致可分為以下三步。

第一步：人員的選擇

我們要認(rèn)識到，不是所有的人員都適合采用“混序”管理，比如不善于應(yīng)對變化，自我管理能力差，遇到困難就退縮的員工。呼叫中心混序團(tuán)隊(duì)搭建的初期，我們往往需要從常規(guī)的項(xiàng)目運(yùn)營隊(duì)伍中通過人員的綜合評估，以馬斯洛的需求層次理論為基礎(chǔ)，選擇有“尊重、自我實(shí)現(xiàn)”需求意愿的人員加入團(tuán)隊(duì)。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在能力相同條件下，擁有自信心、高情商、抗打壓性格的員工更適合成為混序團(tuán)隊(duì)的成員。

第二步：人員培養(yǎng)

呼叫中心混序團(tuán)隊(duì)成員往往既要做好本職工作，又要做好項(xiàng)目工作，需要具備雙重甚至是多重的角色。這就需要通過學(xué)習(xí)培養(yǎng)，具備相關(guān)的技能，從而實(shí)現(xiàn)呼叫中心運(yùn)營項(xiàng)目的快速搭建和高質(zhì)量交付。

在人員培養(yǎng)方面，我們搭建了人才成長模型，建立了縱向、橫向的成長體系。通過一定周期的學(xué)習(xí)沉淀、賦能培訓(xùn)、模擬實(shí)戰(zhàn)、綜合能力考評等方式，根據(jù)人員的能力大小、興趣特長不同，分配不同的身份角色進(jìn)行賦能。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)中允許“試錯”是人才成長的關(guān)鍵，它在很大程度上鼓勵著團(tuán)隊(duì)成員的行動力和成長力。

第三步：建立“圈子”文化

混序團(tuán)隊(duì)也應(yīng)遵循人才成長規(guī)律，從人盡其才著手改善人才發(fā)展環(huán)境。常言道，興趣是最好的老師，我們的混序團(tuán)隊(duì)通過“興趣”這一切入點(diǎn)著手提升專業(yè)能力，建立了積極向上的“圈子”文化。

我們這個“圈子”建立之初，僅僅只是由幾個志同道合的伙伴自發(fā)形成的互動紐帶。通過大家的用心呵護(hù)與真誠付出，慢慢地這個“圈子”在團(tuán)隊(duì)中引起了多米諾骨牌效應(yīng)，現(xiàn)在越來越多的成員參與其中。在我看來，“圈子”文化的作用除了交流工作外，儼然已成為大家自發(fā)精進(jìn)業(yè)務(wù)技能的動力場所，從以前的“被動學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃訉W(xué)”。現(xiàn)在，我們的管理人員只需要適時配置與之對應(yīng)的培訓(xùn)、晉升機(jī)制，借助內(nèi)部平臺將成果進(jìn)行輸出固化，就能收到較好的效果。

談到混序管理，大家會想到什么呢？相信很多人都會提到“項(xiàng)目制”“去中心化”。下面，我將以我所在的呼叫中心為例，從以下兩個方面談一談混序團(tuán)隊(duì)管理。

（一）“項(xiàng)目制”團(tuán)隊(duì)組合模式

呼叫中心無論規(guī)模大小，從混序結(jié)構(gòu)來看，它的前端全是各個項(xiàng)目的戰(zhàn)斗小組，我們混序團(tuán)隊(duì)的管理模式采用的就是“項(xiàng)目制”團(tuán)隊(duì)組合模式。在具體實(shí)施中，我們充分運(yùn)用“混序”的去中心化特點(diǎn)，把員工從各個崗位抽調(diào)出來，以項(xiàng)目為單位成立團(tuán)隊(duì)。在這個團(tuán)隊(duì)里，大家以項(xiàng)目為中心，相互協(xié)同、彼此配合。團(tuán)員們沒有固定的專職角色，根據(jù)不同項(xiàng)目的具體需要進(jìn)行著角色的調(diào)整和變通，每一位都具備多樣化的角色。例如，成員李某在A項(xiàng)目中是項(xiàng)目經(jīng)理，而在B項(xiàng)目中他則僅僅作為成員之一，負(fù)責(zé)著某個事項(xiàng)的推進(jìn)。

我們推行的項(xiàng)目經(jīng)理制度，人人都能啟動項(xiàng)目，人人都可當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。我們按項(xiàng)目劃分責(zé)任田，從問題認(rèn)領(lǐng)、協(xié)同解決等方面形成服務(wù)上的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)了同一項(xiàng)目多合作商協(xié)調(diào)管理、同一項(xiàng)目跨地域管理。之后，我們還將通過多地項(xiàng)目管理服務(wù)創(chuàng)新和實(shí)踐，進(jìn)一步鍛煉呼叫中心管理團(tuán)隊(duì)的混序管理能力。

（二）復(fù)合型績效激勵機(jī)制

通常情況下，我們的“項(xiàng)目制”團(tuán)隊(duì)成員們往往有著日常的職能工作與項(xiàng)目工作，單一模式的KPI考核評價不再適用于成員們的績效考核。我們打破了傳統(tǒng)的績效激勵機(jī)制，在實(shí)踐過程中不斷整合，建立了一套適用于我們自己的復(fù)合型激勵機(jī)制。

我們將項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果和關(guān)鍵績效也列入了指標(biāo)中，增加了任務(wù)目標(biāo)、貢獻(xiàn)力、團(tuán)隊(duì)合作力等維度。同時，結(jié)合團(tuán)隊(duì)和個人的績效貢獻(xiàn)，建立了內(nèi)容豐富、多層次的激勵機(jī)制，來吸引和鼓勵大家為共同的目標(biāo)奮進(jìn)。舉個例子，我們會對每一個項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立評估，根據(jù)成員們在這個項(xiàng)目中承擔(dān)分配的任務(wù)和績效指標(biāo)，結(jié)合項(xiàng)目的完成進(jìn)展和結(jié)果質(zhì)量來確定相應(yīng)的績效獎勵。

呼叫中心這些年來，總是通過自我迭代、摸索以及進(jìn)化，形成適合自己當(dāng)前階段的運(yùn)營管理方式。未來，我們還需要在行動中不斷進(jìn)行探索。如何為呼叫中心的員工們搭建一個自我價值與團(tuán)隊(duì)合力的平臺，使個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)和聚合，發(fā)揮不可限量的作用，還需要我們不斷實(shí)踐和探索。