松下：“以人為本”提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

松下電器公司（Matsushita Electric Industrial）是日本電機(jī)行業(yè)的排頭兵，也是世界上最大的家用電器企業(yè)。創(chuàng)建于1918年的松下飛速發(fā)展，成為盈利額居日本第一的制造業(yè)財(cái)團(tuán)，稱雄海外，人稱“松下王國(guó)”、“松下聯(lián)邦”、“電器帝國(guó)”等。日本松下與荷蘭飛利浦、德國(guó)西門子，并稱為世界三大電器公司。松下在世界市場(chǎng)上聞名遐邇的不僅是它的電器產(chǎn)品，公司創(chuàng)始人松下幸之助更是被企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”，并因暢銷書《松下的秘密》而名揚(yáng)全球，倍受推崇。松下的秘密是公開的，這就是“以人為本”，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。松下在松下幸之助逝世之后仍然保持著旺盛的活力和強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力。松下在《財(cái)富》2003年度全球500強(qiáng)排行中居第34位，年?duì)I業(yè)收入達(dá)607．44億美元，充分顯示了“以人為本”作為松下提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用。

一、“電器帝國(guó)”的崛起之路

松下作為世界著名的“電器帝國(guó)”，其成長(zhǎng)、發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)重要時(shí)期：

    第一、創(chuàng)業(yè)及初步發(fā)展時(shí)期。（1918年－1950年）

1918年松下幸之助正式創(chuàng)立松下具制作所，主要生產(chǎn)新穎的電器雙口插座，其間還涉足設(shè)計(jì)自行車燈。1927年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“NATIONAL”商標(biāo)出售。1929年改稱松下制作所。20世紀(jì)30年代松下制作所成為有代表性的無線電廠家。1933年正式實(shí)行分權(quán)形式的事業(yè)部制。1935年成立松下貿(mào)易公司，同年12月建立松下電器工業(yè)公司，將松下幸之助個(gè)人投資經(jīng)營(yíng)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y經(jīng)營(yíng)的股份公司。1937年至1949是戰(zhàn)亂及戰(zhàn)敗后的艱難時(shí)期，松下經(jīng)歷過狂熱、幼稚的階段并且付出過巨大代價(jià)。二戰(zhàn)結(jié)束以后，由于經(jīng)濟(jì)上的嚴(yán)重?fù)p失，導(dǎo)致松下事業(yè)上的某種程度的失落。

   第二、崛起及快速發(fā)展時(shí)期。（1951年－1972年）

1951年，松下重新進(jìn)行企業(yè)定位，站在世界企業(yè)界的立場(chǎng)審視、評(píng)價(jià)，不再把松下當(dāng)成是一個(gè)“小巨人”，而是當(dāng)成剛起步的新企業(yè)?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，提出了已有３３年歷史的松下“重新開業(yè)”的口號(hào)。松下開始走出國(guó)門，到技術(shù)發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家吸收和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。由于對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，松下著手建立自己公司的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)。 

1951年9月，松下推出構(gòu)造簡(jiǎn)單的旋轉(zhuǎn)式洗衣機(jī)。這種洗衣機(jī)雖然是最原始的，但在當(dāng)時(shí)卻是唯一的，受到社會(huì)大眾的普遍歡迎。與此同時(shí)，松下推出了日本從未有過的“分期付款”銷售措施。同年12月，松下又推出１７英寸電視機(jī)。1953年，松下推出了電冰箱。至此，家用電器最重要的三種大型耐用性產(chǎn)品，松下均能獨(dú)立生產(chǎn)，而且形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。這期間，松下還推出了烤面包機(jī)、咖啡爐、吸塵器、蒸氣電熨斗等５０余種家用電器。1953年，松下的中央研究所正式成立。同年５月，松下專門為中央研究所建設(shè)了一幢大樓，占地2000多平方米。1956年，松下制定并發(fā)表企業(yè)的第一個(gè)“五年計(jì)劃”，計(jì)劃到1960年把200億日元的營(yíng)業(yè)額提高到800億。1959年，松下的“國(guó)際牌收音機(jī)分期付款銷售公司”成立。1960年，在全面完成第一個(gè)“五年計(jì)劃”的基礎(chǔ)上，制定并發(fā)表了企業(yè)第二個(gè)“五年計(jì)劃”，計(jì)劃在五年后的1965年公司實(shí)行每周五天工作制，而員工的薪金不減。1961年，松下幸之助就任松下會(huì)長(zhǎng)，松下正治就任社長(zhǎng)。1962年，松下設(shè)立專門負(fù)責(zé)廣告宣傳的公共關(guān)系部門，宣傳松下經(jīng)營(yíng)觀念和產(chǎn)品。1965年4月16日，松下員工正式實(shí)行周休二日制度，每周工作４０小時(shí)。制定并發(fā)表企業(yè)第三個(gè)“五年計(jì)劃”，指標(biāo)是在５年后公司員工薪金水平、經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)趕上歐洲、接近美國(guó)。

1969年，松下在日本東京舉辦了“第一次松下電器技術(shù)展”。其后十年間，又舉行四次技術(shù)展。松下博得了“技術(shù)松下”的雅號(hào)。1973年，在松下幸之助的堅(jiān)決要求下，時(shí)年78歲的松下幸之助辭去了松下會(huì)長(zhǎng)職務(wù)，轉(zhuǎn)為松下最高顧問，選任高橋荒太郎為松下新會(huì)長(zhǎng)。

    第三、走向世界的發(fā)展時(shí)期。（1973年－）

　　1976年，成立松下電子部品株式會(huì)社。1978年，松下開始向中國(guó)出口各種產(chǎn)品和零部件，提供彩色電視機(jī)等AV家電、電冰箱等家用電器的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，推動(dòng)這些產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。1979年，松下幸之助建立松下政經(jīng)塾。1986 年由松下幸之助提名山下俊彥出任松下公司總經(jīng)理，而將自己女婿松下正治由總經(jīng)理改任總董事長(zhǎng)。山下俊彥出任總經(jīng)理后，根據(jù)世界市場(chǎng)形勢(shì)變化和家用電器發(fā)展趨勢(shì)，果斷地改變?cè)旧a(chǎn)體制，由生產(chǎn)家用電器單一制造系統(tǒng)擴(kuò)展為生產(chǎn)電子科技產(chǎn)品等多門類的生產(chǎn)體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下新的發(fā)展階段——“山下時(shí)代”，奠定了松下穩(wěn)步邁向21 世紀(jì)的基礎(chǔ)。1987年9月，松下首次在中國(guó)（北京）成立合資公司。此后，相繼成立從家用空調(diào)、洗衣機(jī)等家用電器到通訊設(shè)備、圖像、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材的廣泛領(lǐng)域的獨(dú)資、合資公司達(dá)53家。1988年，松下產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社和松下貿(mào)易株式會(huì)社合并。1989年，松下創(chuàng)始人松下幸之助逝世，享年94歲。

1990年，松下收購(gòu)美國(guó)MCA公司。2000年，森下洋一出任松下產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)，中村邦夫出任社長(zhǎng)。同年6月，中村邦夫召開記者會(huì)，發(fā)表松下21世紀(jì)經(jīng)營(yíng)策略，目標(biāo)成為“超制造業(yè)”，提供整體的生活全方位解決方案，使顧客在使用產(chǎn)品時(shí)感受到樂趣與便利。面對(duì)數(shù)字時(shí)代，松下將持續(xù)投資電視、手持式裝置、車用信息產(chǎn)品等事業(yè)。2003年9月9日，全國(guó)人大常委會(huì)委員長(zhǎng)吳邦國(guó)訪問松下，與森下洋一會(huì)長(zhǎng)、中村邦夫社長(zhǎng)、松下（中國(guó)）有限公司張仲文副董事長(zhǎng)等會(huì)談。吳邦國(guó)積極評(píng)價(jià)松下同中國(guó)的合作，希望松下能夠充分分享中國(guó)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，一起來創(chuàng)造更加美好的明天。

二、“以人為本”的人才管理理念

  “以人為本”就是把人視為管理的主要對(duì)象和企業(yè)的最重要的資源，樹立“人才是企業(yè)生命”的理念?！耙匀藶楸尽本褪且?span style="Times New Roman39;;">加強(qiáng)企業(yè)員工智慧、積極性和創(chuàng)造力的開發(fā)；激發(fā)和運(yùn)用好知識(shí)工作者的集體智慧；致力于集知識(shí)型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正確使用，匯集全體員工的智慧，對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，對(duì)外構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的培育、開發(fā)和應(yīng)用，不僅是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略性資源。因此，“以人為本”，加強(qiáng)人力資源的管理和整合，加強(qiáng)對(duì)員工的培育，努力提高他們的技能和科學(xué)技術(shù)、文化知識(shí)水平，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，這對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

1、視員工為企業(yè)的主人翁

松下之所以能夠取得如此巨大的成就， 其管理思想中“以人為本”，視員工為企業(yè)的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基礎(chǔ)。松下先生說：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”。松下認(rèn)為，企業(yè)不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)，不是僅僅依靠干部經(jīng)營(yíng)，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營(yíng)，而是依靠全體員工的經(jīng)營(yíng)，即他們稱為“集合智慧的全員經(jīng)營(yíng)”。員工不僅要從事生產(chǎn)，還要努力成為企業(yè)決策的因素之一，鼓勵(lì)全體職工參加企業(yè)的決策及管理，使他們?cè)谏a(chǎn)上、經(jīng)濟(jì)上、社會(huì)上都有顯現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，真正成為企業(yè)的主人。

“集合眾智，無往不利”，這是松下幸之助窮七十余年功力而悟出的至理名言。一個(gè)企業(yè)，如果把員工僅僅作為可以榨取剩余價(jià)值的勞動(dòng)力，員工就可能消極怠工，只想著如何把錢混到手；如果把員工作為企業(yè)的主人翁，員工就會(huì)拼體力、用智力，傾其全力為企業(yè)，發(fā)揮出無限巨大的力量。比如在20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，日本的許多工廠紛紛倒閉，公司接連破產(chǎn)。松下也發(fā)生了產(chǎn)品銷售額銳減，庫(kù)存產(chǎn)品急劇增加的經(jīng)營(yíng)困難。松下視員工為企業(yè)的主人翁，因而其擬定的方針和處置的辦法與其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大不相同。為防止庫(kù)存品急劇增多，松下立刻命令制造部門減產(chǎn)，同時(shí)宣布：第一，絕不裁減員工；第二，決不減少員工薪水。員工實(shí)行半日制，但工資按全天支付。松下將公司所遭遇的實(shí)際困難，坦白地告訴所有員工，期望他們齊心協(xié)力推銷公司的產(chǎn)品，幫助企業(yè)度過難關(guān)。在這種情況下，員工心存感激，發(fā)奮工作，積極地到處推銷，在兩個(gè)月的時(shí)間里，終于將倉(cāng)庫(kù)里堆積如山的商品全部賣光。松下勝利度過了經(jīng)濟(jì)蕭條的大難關(guān)。松下幸之助認(rèn)為，身為公司總裁，如果隨意解雇員工，或制定裁員政策時(shí)，一點(diǎn)也不會(huì)感到痛心，這樣的企業(yè)成功的可能性很小。

既然員工是企業(yè)的主人翁，企業(yè)主在管理員工的問題上如何來體現(xiàn)這一原則呢？松下幸之助有一斷著名的論述：“當(dāng)員工100人時(shí)，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工增至1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)到1萬人時(shí)，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠(chéng)之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。”

松下視員工為企業(yè)的主人，因而毫不保留地把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃都告訴全體員工。1956年，松下制定并向員工發(fā)布企業(yè)的第一個(gè)“五年計(jì)劃”：企業(yè)的年?duì)I業(yè)額實(shí)現(xiàn)翻兩番的目標(biāo)，即由1956年的200億日元的提高到800億日元。松下的這一做法在當(dāng)時(shí)是很新鮮、很特殊的。一方面企業(yè)要什么“五年計(jì)劃”，普遍感到?jīng)]有必要；另一方面，雖然是對(duì)內(nèi)發(fā)布，事情難免外泄，暴露了自己的“商業(yè)秘密”。松下幸之助卻認(rèn)為，宣布“五年計(jì)劃”是為了使員工樹立理想，讓他們有目標(biāo)、有期待，因而能夠提高士氣，鼓舞斗志。實(shí)踐證明，松下的這種做法是成功的。第一個(gè)“五年計(jì)劃”在全體員工的共同努力下順利完成，1960年企業(yè)的年?duì)I業(yè)額由1956年的200億日元的提高到1000億日元，超過原定計(jì)劃800億日元的目標(biāo)。當(dāng)年又發(fā)布了第二個(gè)“五年計(jì)劃”，計(jì)劃在五年后公司實(shí)行每周五天工作制，而員工的薪金不減。這在當(dāng)時(shí)對(duì)那些靠延長(zhǎng)工作時(shí)間獲取利潤(rùn)的企業(yè)來說，無疑是颶風(fēng)式的沖擊。松下的員工卻為之歡欣鼓舞，精神大振，工作熱情高漲，生產(chǎn)效率倍增。第二個(gè)“五年計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)了。1965年發(fā)布的第三個(gè)“五年計(jì)劃”宣布，５年后公司薪金水平、經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)要趕上歐洲、接近美國(guó)。這樣的目標(biāo)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)是可想而知的，這樣的企業(yè)是無往而不勝的，這就是松下的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們?cè)絹碓矫鞔_，企業(yè)的資本由傳統(tǒng)資本和知識(shí)資本兩部分組成。傳統(tǒng)資本所有者是企業(yè)的股東，而相當(dāng)重要的一部分知識(shí)資本的所有者則是企業(yè)的員工，所以員工不僅僅是企業(yè)的“打工者”，而是企業(yè)知識(shí)資本的“投資者”。發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對(duì)自身知識(shí)資本的運(yùn)作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識(shí)資本運(yùn)作的成果。聰明的企業(yè)管理者不僅要員工“出力氣”，更重要的是讓員工“出智慧”。松下幸之助的高明之處就在于，到21世紀(jì)我們才省悟到的道理，他在上個(gè)世紀(jì)已經(jīng)成功運(yùn)作了。

2、選才適度，重在培訓(xùn)

松下選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)是：牢記“創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品以滿足社會(huì)、造福社會(huì)”的企業(yè)宗旨而虛心學(xué)習(xí)的人；不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人；愛護(hù)公司、和公司成為一體的人；不自私而能為團(tuán)體著想的人；能做正確價(jià)值判斷的人；有自主經(jīng)營(yíng)能力的人；始終保持滿腔熱忱的人；能向上司提出意見和建議的人；有責(zé)任意識(shí)的人；有氣概擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)重任的人。

在松下的人才標(biāo)準(zhǔn)中，首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)宗旨的認(rèn)同。他們不斷向員工灌輸?shù)乃枷胧牵?span style="Times New Roman39;;">我們都是“為了更崇高的人類理想而工作”。松下力圖使生產(chǎn)線上的工人相信，他們的工作與人類的幸福大有關(guān)聯(lián)。第二點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是“熱情”，工作的熱情，生活的熱情，對(duì)他人和事業(yè)的熱情，他們認(rèn)為“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”。

　　松下的人才理念中，有一條是非常特別、非常引人注目的，這就是“選70分人才論”。他們認(rèn)為，企業(yè)選用的人才不一定要達(dá)到滿分100分，只要夠70分就可以了。一方面，企業(yè)選人應(yīng)以適度為好，滿分的、水準(zhǔn)過高的人對(duì)工作容易厭倦和懈怠；另一方面，人才進(jìn)入企業(yè)以后還可以培訓(xùn)和提高，給他們不斷“充電”，反而會(huì)促使他們更加勤奮的工作。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，松下的理念確實(shí)可以給那些脫離實(shí)際，一味追求“高學(xué)歷”的企業(yè)家一份驚醒。從知識(shí)經(jīng)濟(jì)的理論來看，知識(shí)資本是由傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化來的，“分值”越高的人才，其轉(zhuǎn)化成本則越高。堅(jiān)持“適度”、“適用”的原則，可以大大降低轉(zhuǎn)化成本。

松下對(duì)員工的培訓(xùn)教育是高度重視的，自稱既是“制造電器用品”的公司， 又是“造就人才的公司”。松下幸之助認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，完全在于人才的培育。在構(gòu)成企業(yè)的三要素――人、財(cái)、物中，只有人懂得如何妥善運(yùn)用財(cái)和物，充分發(fā)揮財(cái)、物的最大效用。經(jīng)營(yíng)始于人也終于人，人才培育成功，事業(yè)才能成功；人才培育失敗，事業(yè)也將隨著失敗。“要發(fā)展事業(yè)，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明確地提出“制造產(chǎn)品之前，要先制造人才”的原則。松下幸之助深信不疑的信念，也是現(xiàn)在松下人事的基本方針。

人才培訓(xùn)，實(shí)質(zhì)上是繼續(xù)進(jìn)行傳統(tǒng)資本向知識(shí)資本的轉(zhuǎn)化。在人才的培訓(xùn)上松下是投入了大量傳統(tǒng)資本的。把物質(zhì)生產(chǎn)和人才培養(yǎng)同時(shí)進(jìn)行；將企業(yè)經(jīng)營(yíng)和學(xué)校教育合二為一，既出產(chǎn)品又出人才，成為松下力量之源和過人之處。“松下店員養(yǎng)成所”最早于1936年成立，由松下幸之助親自任所長(zhǎng)(校長(zhǎng))。這所學(xué)校從小學(xué)畢業(yè)生中擇優(yōu)錄取學(xué)生，在三年學(xué)習(xí)期間，每天學(xué)習(xí)4個(gè)小時(shí)，實(shí)習(xí)4個(gè)小時(shí)，結(jié)業(yè)時(shí)學(xué)完五年制中學(xué)的教育課程，比普通中學(xué)畢業(yè)生早兩年參加工作。松下幸之助于1946年又設(shè)立了PHP(Peace and Happiness through Prosperity，通過繁榮求得和平與幸福)研究所。1979年設(shè)立“財(cái)團(tuán)法人松下政經(jīng)塾”，已有多屆畢業(yè)生活躍在政界和經(jīng)濟(jì)界?，F(xiàn)在，松下設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬8個(gè)研修所和1個(gè)高等職業(yè)學(xué)校。這8個(gè)研修所是：中央社員研修所，主要培訓(xùn)主任、 課長(zhǎng)、部長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人；營(yíng)業(yè)研修所，主要培訓(xùn)銷售人員和營(yíng)業(yè)管理人員；海外研修所，負(fù)責(zé)培訓(xùn)松下國(guó)外的工作人員和國(guó)內(nèi)的外貿(mào)人員；東京、奈良、宇都宮和北大阪四個(gè)地區(qū)社員研修所，分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員。松下高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來的高中畢業(yè)生和青年職工。松下的員工教育是從加入公司開始的。凡新招收的員工，都要經(jīng)過8個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)才能分配到工作崗位上。

為了幫助每個(gè)員工在公司工作的不同階段梯實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，松下人事部門施行不同的制度規(guī)定：第一， 自己申請(qǐng)制度：職員在工作一段時(shí)間后，可以自己主動(dòng)向人事部門“申請(qǐng)”，要求調(diào)動(dòng)和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。第二， 社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時(shí)，人事部門向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔管理者。第三，社內(nèi)留學(xué)制度：技術(shù)人員可以自己申請(qǐng)、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。第四，海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國(guó)外學(xué)習(xí)，除向歐美各國(guó)派遣留學(xué)生外，也向中國(guó)派遣留學(xué)生。松下除了專門設(shè)立的在職教育培訓(xùn)外，還有“自我開發(fā)訓(xùn)練”，包括以個(gè)性為基礎(chǔ)的無意識(shí)自我開發(fā)；為了解自己缺點(diǎn)、彌補(bǔ)不足而進(jìn)行有意識(shí)的自我開發(fā)；為了完成較高層次的目標(biāo)、自行選定必要的開發(fā)課題、有目標(biāo)依據(jù)的自我開發(fā)等。自我開發(fā)會(huì)得到上司的指導(dǎo)、關(guān)心和公司的制度保障。

松下的員工培訓(xùn)已經(jīng)形成了“三個(gè)階段、六個(gè)要點(diǎn)、五大目標(biāo)”的制度模式：

第一階段，計(jì)劃擬定階段。這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長(zhǎng)的信念，讓員工了解自己努力的重點(diǎn)，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機(jī)會(huì)和環(huán)境，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及職位等的不同，制定適合員工的能力水準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容。

第二階段，實(shí)施計(jì)劃階段。在職培訓(xùn)的核心是“日常管理就是訓(xùn)練”，讓員工做好學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，說明工作以使員工了解計(jì)劃，讓他們自己做，觀看他們的工作結(jié)果。

第三階段，檢查總結(jié)階段。在職訓(xùn)練的最后階段，是由指導(dǎo)訓(xùn)練的主管對(duì)訓(xùn)練工作進(jìn)行檢查總結(jié)，做出評(píng)價(jià)并與員工面談。

六個(gè)要點(diǎn)是，不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計(jì)劃的制定；在訓(xùn)練中加強(qiáng)溝通；形成互相信賴的風(fēng)氣；充滿活力，積極進(jìn)取；以現(xiàn)實(shí)的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。

五個(gè)目標(biāo)是，把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長(zhǎng)期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。

在員工培訓(xùn)過程中， 松下突出了“六個(gè)注重”的培訓(xùn)內(nèi)容：注重員工專業(yè)知識(shí)和正確的價(jià)值判斷的培養(yǎng)；注重人格的培養(yǎng)；注重競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的培養(yǎng)；注重克服困難，承擔(dān)壓力，自我激勵(lì)，渡過難關(guān)的頑強(qiáng)意志的培養(yǎng)；注重細(xì)心作風(fēng)的訓(xùn)練；注重企業(yè)精神的教育。員工沒有足夠的專業(yè)知識(shí)，不能滿足工作上的需要；但如果員工沒有正確判斷事物的價(jià)值觀，也無法促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮，強(qiáng)調(diào)“真正的教育是培養(yǎng)一個(gè)人的人格。”尤其重要的是“松下七大精神”的教育：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)精神、光明正大精神、友好一致精神、力爭(zhēng)向上精神、順應(yīng)同化精神、感謝報(bào)恩精神和禮貌謙讓精神。

松下的在職培訓(xùn)，讓員工在強(qiáng)化的教育影響下，幫助他們將自己改變成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“松下人”，作為主人來為企業(yè)服務(wù)。這樣培養(yǎng)出來的員工能和企業(yè)同心協(xié)力，為公司的發(fā)展奮力拼搏，建功立業(yè)。依據(jù)成功的育才理念以及人才培育規(guī)劃，松下創(chuàng)造性地培育出了一批又一批的經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)骨干以及基層管理人才。松下集團(tuán)的分公司及工廠遍及全世界，松下的育才理念已經(jīng)在世界各地生根、開花、結(jié)果。

3、知人善任，人盡其才

選才、育才，都是為了用才。加強(qiáng)人力資源的管理和整合對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的開發(fā)和應(yīng)用，不僅是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性的戰(zhàn)略資源。因此，加強(qiáng)人力資源的管理和整合，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，這對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。松下堅(jiān)持對(duì)人才“知人善任”是其開發(fā)、挖掘人才最大潛能的舉措；“人盡其才”是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。在人才的開發(fā)、使用上，松下也是頗具前瞻性的。企業(yè)的員工，特別是企業(yè)的各類人才，是企業(yè)知識(shí)資本的承載者。對(duì)于傳統(tǒng)資本誰都會(huì)加倍地珍惜和愛護(hù)，想盡法子發(fā)揮傳統(tǒng)資本的作用，挖空心思地讓傳統(tǒng)資本增值。對(duì)知識(shí)資本就不盡然了。在多數(shù)企業(yè)尚未把人才作為知識(shí)資本對(duì)待而隨意浪費(fèi)的時(shí)候，松下卻像運(yùn)作傳統(tǒng)資本那樣地精細(xì)運(yùn)作知識(shí)資本的承載者，這正是松下高人一籌之處。

集思廣益，全員經(jīng)營(yíng)。松下公司宣傳搞好經(jīng)營(yíng)是“員工自己的事”，引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益，“產(chǎn)生著無法估量的偉大力量”。 松下偉大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。重視“全員力量”，重視每一個(gè)人的作用，實(shí)質(zhì)上就是要充分發(fā)掘全體員工，包括頂尖人才、特殊人才、一般人才以及暫時(shí)還稱不上是人才的員工作為知識(shí)資本承載者的作用，就好比對(duì)待傳統(tǒng)資本，要把“每一分錢”用好。在這種理念指導(dǎo)下，松下提出“員工無區(qū)別”的口號(hào)，全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營(yíng)公司。松下要求員工，必須把自己當(dāng)成公司的主人公，認(rèn)為自己就是公司的經(jīng)理，是公司經(jīng)營(yíng)的主人。松下幸之助說：“如果員工無拘無束地向科長(zhǎng)提出各種建議，那就等于科長(zhǎng)完成了自己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是從的局面，那就有可能使公司走向衰敗的道路?！睂?duì)于員工提出的合理化建議，公司都認(rèn)真對(duì)待，按成效分成1～9等，有的表揚(yáng)，有的獎(jiǎng)勵(lì)，貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)。松下主張“任用強(qiáng)過自己的人”，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。“全員經(jīng)營(yíng)”的理念強(qiáng)化了員工的責(zé)任感，煥發(fā)出了員工高漲的積極性和創(chuàng)造性，形成了極大的親和力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，使松下不但從一個(gè)小作坊發(fā)展成世界上最大的家用電器公司，而且成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國(guó)公司，其成長(zhǎng)速度之快和經(jīng)營(yíng)效率之高，令人驚嘆！無怪乎有人這樣評(píng)價(jià)：“別的公司輸給松下，就輸在人才運(yùn)用上?！?/span>

用人不疑，強(qiáng)化激勵(lì)。用人最重要的就是信任和大膽地委派工作。對(duì)待要用之人，首先就要信賴，并且要抱著“寧愿其辜負(fù)我，我也不愿意懷疑他”的誠(chéng)意，這樣才有可能會(huì)贏得更多的效勞。松下幸之助說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。”一個(gè)受上司信任、能放手做事的人，才會(huì)有較高的責(zé)任感，才會(huì)全力以赴。相反地，如果上司不信任下屬，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力高低無關(guān)，因而也不會(huì)全力以赴?，F(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的對(duì)立，甚至行為上的爭(zhēng)執(zhí)，造成社會(huì)秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧?！坝萌瞬灰伞辈粌H不能懷疑他的忠誠(chéng)，而且不能懷疑他的才能。松下的“職務(wù)充實(shí)化”，是充分發(fā)掘員工潛能的重要舉措。要使優(yōu)秀的人才發(fā)揮特長(zhǎng)，必須給予其良好的環(huán)境和適當(dāng)?shù)陌才?。要使每個(gè)人都感到這份工作是值得做的，是適合我做的，我一定能夠做得相當(dāng)出色。

松下的具體做法是：

第一，給予部屬能自己計(jì)劃、實(shí)施、統(tǒng)制的工作，即給部屬留有充分的自己策劃的余地，對(duì)其來講是具有挑戰(zhàn)性的、能引起其興趣的工作，部屬就會(huì)主動(dòng)去思考，積極負(fù)責(zé)地工作。如果工作的計(jì)劃和檢查都由上司來做，只有實(shí)施的部分由部屬去做，部屬就會(huì)不假思索地照上司的部署去機(jī)械的工作，出了問題他會(huì)把責(zé)任都推到上司的身上，部屬很難對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，理所當(dāng)然也就沒有了主動(dòng)性和積極性了。

第二，給予部屬一連串、整體有規(guī)劃的工作。即把工作當(dāng)作一個(gè)整體的過程，把整體的工作交給部屬。這其中當(dāng)然也有加重責(zé)任的意思。對(duì)部屬來說，把需要負(fù)責(zé)的工作交給了自己，他會(huì)感到是一件非常光榮的事情。對(duì)企業(yè)來講，分工是提高效率的一種策略。可是，從事工作的人，心理和感情要發(fā)生作用，工作效率才能提高。分工做得太極端的話，工作就會(huì)單純化，讓人失去對(duì)工作的興趣，干勁也會(huì)降低。同時(shí)，質(zhì)量也會(huì)產(chǎn)生不良的后果。

松下幸之助曾對(duì)一位負(fù)責(zé)人說：“我想設(shè)立一個(gè)電熱器部，你來負(fù)責(zé)吧。但是不光是制造、銷售，甚至于應(yīng)該發(fā)展什么研究工作，一切的一切當(dāng)作一個(gè)事業(yè)都由你來做，非常重大的決策時(shí)，你可以跟我商量。我現(xiàn)在正忙著其它的事情，實(shí)在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來干吧。”這個(gè)“你來干吧”，一句話就把這個(gè)人派為最高負(fù)責(zé)人，全部授權(quán)給他，業(yè)務(wù)內(nèi)容全部委托他。受命之人深責(zé)任感重大，就會(huì)全身心地投入到工作之中。

在任用人才方面，松下還堅(jiān)持“放手一搏”的期勉之道，鼓勵(lì)員工勇?lián)厝?。“只要?/span>60％的可能，就放手一搏吧!”授以難度稍高的工作，不僅能最大限度地發(fā)掘人才潛能，發(fā)揮人才的實(shí)際價(jià)值，而且有利于加速培養(yǎng)人才。松下在創(chuàng)業(yè)過程中，有一位就職才2年的一名年輕職員，奉命以300萬日元成立金澤分社，當(dāng)時(shí)，松下幸之助鼓勵(lì)道：“你一定可以做到的，天底下沒有你達(dá)不到的事，不必?fù)?dān)心，要有自信。”正是這個(gè)“放手一搏”成就了一名優(yōu)秀管理者，而且為松下開辟了新的財(cái)源。

松下對(duì)員工的激勵(lì)，主要包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。

精神激勵(lì)方面，一是對(duì)員工工作成績(jī)的充分肯定；二是對(duì)員工職位的提升。再也沒有比一個(gè)人流血流汗后的結(jié)晶竟不能被旁人理解的情形更傷心的了。個(gè)人的努力，如果能被部屬及長(zhǎng)官知道的話，心里一定會(huì)很高興的。對(duì)員工職位的提升，松下堅(jiān)持“因才適用”的提升制度，以員工的才能高低作為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績(jī)應(yīng)列為輔助材料。這種制度不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量是否可以勝任另一新的職務(wù)。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，松下率先推行周休二日制，改變過去依工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。公司施行“35歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”；設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)2億日元為基金的“松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)”；實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”等，讓員工不僅感到工作上有奔頭，而且生活上有保障。實(shí)質(zhì)上，這是將傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化為知識(shí)資本，物質(zhì)激勵(lì)產(chǎn)生的“創(chuàng)造價(jià)值”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)的投入。

4、構(gòu)筑“以人為本”的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)要使人力資源整合為知識(shí)資本，需要構(gòu)筑健全的“以人為本”的組織結(jié)構(gòu)。松下實(shí)行事業(yè)部制和“三頭合議制”，精心構(gòu)筑健全的硬體組織。隨著事業(yè)的發(fā)展，松下施行自主責(zé)任經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制。開始時(shí)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人依據(jù)自己本身的職責(zé)去經(jīng)營(yíng)，然而對(duì)于重要的問題，仍然得與社長(zhǎng)商量。但是，由于公司愈來愈擴(kuò)大，事業(yè)部也愈來愈多，社長(zhǎng)的事情太忙，沒有辦法也沒有時(shí)間跟他們深入探討或商議。于是，“三頭合議制”便應(yīng)運(yùn)而生了。所謂“三頭合議制”，就是采用社長(zhǎng)、副社長(zhǎng)、常董三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)階層共同商議決策，三人聯(lián)合協(xié)議處理經(jīng)營(yíng)事務(wù)，以杜絕錯(cuò)誤的決策，減少經(jīng)營(yíng)上的失誤。

　　松下在人事管理上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。三個(gè)課長(zhǎng)共同管理同一部門時(shí)，即使三個(gè)人的性格相近，關(guān)系很好，實(shí)力又相當(dāng)，意見也總是會(huì)分歧的。松下采用的調(diào)配方法是，一個(gè)富有決斷力，一個(gè)有協(xié)調(diào)能力，另一個(gè)富有行政力，共同組成一個(gè)理想的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，這樣一來便能提高效率，減少內(nèi)耗。

心理學(xué)研究表明，工資、報(bào)酬、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素，即使發(fā)揮得好，也只能調(diào)動(dòng)人的工作能力和積極性的６０％，而另外４０％則依靠領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的特殊才能來調(diào)動(dòng)。松下要求擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的人必須堅(jiān)持尊重人格的原則、利益相關(guān)原則、積極激勵(lì)原則、意見溝通原則和互為領(lǐng)導(dǎo)原則。尊重人格應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者所持的基本態(tài)度，意見溝通是指要使組織中的每一個(gè)成員，對(duì)組織整體的目標(biāo)、政策、計(jì)劃、工作有充分的共同一致的了解。只有這樣，才能同心同德，達(dá)到組織所預(yù)定的目標(biāo)。

松下各部門在企業(yè)“以人為本”理念下團(tuán)結(jié)在一起，帶來了公司的高水平管理，同時(shí)它的組織結(jié)構(gòu)因其制度而更加健全，松下將人的價(jià)值與企業(yè)高效率交織在一起，創(chuàng)造了一個(gè)有彈性、有活力的組織。

三、“以人為本”的營(yíng)銷理念

“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀要求企業(yè)不但要妥善處理與員工的關(guān)系，而且要妥善處理與顧客的關(guān)系，妥善處理與同行及經(jīng)銷商的關(guān)系。企業(yè)只有堅(jiān)持“以人為本”，不斷創(chuàng)造解決人的需要的新途徑，建立良好的客戶關(guān)系，整合客戶信息資源，才能不斷創(chuàng)造更高的效率和效益，構(gòu)建且提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。被企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助依靠“以人為本”的客戶管理的營(yíng)銷秘密，使松下從本國(guó)走向世界，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的世界名牌，占領(lǐng)了一片又一片的國(guó)際市場(chǎng)，走出了“電器帝國(guó)”崛起的道路。

1、以貢獻(xiàn)社會(huì)、服務(wù)客戶為己任

    松下確立的經(jīng)營(yíng)的第一理想是貢獻(xiàn)社會(huì)，服務(wù)客戶，以社會(huì)大眾為企業(yè)發(fā)展考慮的前提。松下幸之助曾坦言：“賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利”，但是，“擔(dān)負(fù)起貢獻(xiàn)社會(huì)的責(zé)任是經(jīng)營(yíng)事業(yè)的第一要件”。這種看來是矛盾的經(jīng)營(yíng)理想，在松下的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到了高度統(tǒng)一。正因?yàn)榘炎约旱钠髽I(yè)、事業(yè)納入到整個(gè)社會(huì)的發(fā)展中，才要不折不扣地強(qiáng)調(diào)賺錢、贏利，只有這樣才是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)；相反，不賺錢，虧損，社會(huì)也必將“虧損”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以幫助人類社會(huì)趨向富裕與繁榮，是神圣的事業(yè)。

   松下把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量看作是企業(yè)貢獻(xiàn)社會(huì)的基本職責(zé)。首先在設(shè)計(jì)上下功夫，產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)劣最根本的是設(shè)計(jì)水平的高低。從設(shè)計(jì)入手抓質(zhì)量，使商品從圖紙開始就處于較高的起點(diǎn)，以巧妙的構(gòu)思、新穎的材料、超前的工藝、獨(dú)特的外觀造型才能為客戶提供最好的服務(wù)。松下運(yùn)用不斷細(xì)分的手段和推陳出新的方法，使產(chǎn)品市場(chǎng)呈現(xiàn)出多種形態(tài)。他們從性別、年齡、民族、地域、文化、政治、經(jīng)濟(jì)收入等方面將市場(chǎng)切分成無數(shù)的網(wǎng)格，在面上構(gòu)造并確立特定的市場(chǎng)群體，將產(chǎn)品在這些群體中定位；在深度上，則追蹤消費(fèi)欲求，使產(chǎn)品持續(xù)的向前延伸。

松下以客戶為“上帝”，客戶不僅被視為企業(yè)的“衣食父母”，而且當(dāng)作企業(yè)存在的根基。這是松下營(yíng)銷成功的根本保證。把“客戶至上”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高指導(dǎo)原則，并全力以赴提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。產(chǎn)品凡未能通過“產(chǎn)品檢驗(yàn)所”檢驗(yàn)合格的，絕不能進(jìn)入市場(chǎng)。松下要求員工一定要站在客戶的立場(chǎng)，以客戶是老板的心情，高度重視產(chǎn)品的性能、品質(zhì)。優(yōu)良的產(chǎn)品不只光靠工廠，也要和營(yíng)業(yè)部門緊密地配合。為此，松下在公司內(nèi)部實(shí)施了一套慎重、徹底地全面品質(zhì)管理體系，嚴(yán)格實(shí)行“總體質(zhì)技管理方法”，也就是企業(yè)質(zhì)量管理不局限于生產(chǎn)過程，而是涉及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等各個(gè)方面。松下讓每一名員工充當(dāng)顧客，讓每一名員工成為質(zhì)量檢查員，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時(shí)糾正、解決，一再告誡員工“百分之一的次品對(duì)于客戶就是百分之百的次品”，“次品是對(duì)公司信用的最大破壞”。松下堅(jiān)持把自己的靈魂和至誠(chéng)的熱情投入到產(chǎn)品中，因而獲得顧客的肯定和信用，匯聚成商品強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、誠(chéng)信營(yíng)銷是“以人為本”的體現(xiàn)

市場(chǎng)營(yíng)銷中有一個(gè)著名的“1：5法則”，即爭(zhēng)取一個(gè)新客戶所消耗的成本是保持一個(gè)現(xiàn)有客戶的5倍。要使客戶不流失，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是根本。如果沒有良好信用的樹立，那么對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，便失去了未來的市場(chǎng)。松下在營(yíng)銷中貫徹“以人為本”的理念，非常注重公司的信用形象，每賣出去一個(gè)產(chǎn)品，都是對(duì)顧客的一次承諾。統(tǒng)計(jì)表明，當(dāng)客戶滿意率從1%提高到40%時(shí)，客戶忠誠(chéng)度就會(huì)直線上升。只有當(dāng)滿意率達(dá)到90%以上時(shí)，企業(yè)才會(huì)與客戶建立起較為穩(wěn)固的關(guān)系。真誠(chéng)的態(tài)度是達(dá)成促銷活動(dòng)的原動(dòng)力，為了達(dá)到銷售目的，必須時(shí)時(shí)讓顧客滿意。顧客往往根據(jù)哪一家商店最讓自己滿意的這種直覺，去決定采購(gòu)的地點(diǎn)。因此，松下覺得如果要想達(dá)到銷售的目的，就必須優(yōu)先考慮發(fā)揮自己的特色，就必須先培養(yǎng)出每一位員工的誠(chéng)摯心意。以誠(chéng)相見、以禮相敬，是營(yíng)銷工作的關(guān)鍵。松下在經(jīng)營(yíng)中有一個(gè)特點(diǎn)，就是不討價(jià)還價(jià)，由于其定價(jià)合理，即使買方還價(jià)，也不降低售價(jià)。如果開始抬高售價(jià)，有人還價(jià)就削價(jià)，買方就不知道應(yīng)該給多少價(jià)錢，就會(huì)失去價(jià)格信譽(yù)。這種明碼實(shí)價(jià)、“言無二價(jià)”的做法使買方覺得松下更值得信賴，從而維護(hù)了企業(yè)良好的誠(chéng)信形象。

松下堅(jiān)持“銷售就是服務(wù)”的理念，強(qiáng)調(diào)服務(wù)以“質(zhì)”為重，并不由“量”取勝。不論多好的商品，若缺乏體貼周到的服務(wù)，就無法使顧客滿意，并且也會(huì)因而失掉商品的信用?！胺?wù)”不管在生產(chǎn)或銷售上，都應(yīng)優(yōu)先考慮。如果對(duì)于銷售的產(chǎn)品無法做到周全的服務(wù)，這時(shí)就該考慮是不是應(yīng)把銷售的范圍縮小。若不能提供最完整的服務(wù)，對(duì)客戶來說，就是沒有盡到身為生產(chǎn)者和銷售商的責(zé)任。提供服務(wù)的方式很多。有時(shí)可以用笑容當(dāng)作服務(wù)，有時(shí)可以用禮貌當(dāng)作服務(wù)，有時(shí)可以透過更確實(shí)的工作去為別人服務(wù)?？傊胺?wù)”是任何一種買賣都不可缺少的。松下認(rèn)為，企業(yè)要經(jīng)營(yíng)到一旦不再經(jīng)營(yíng)時(shí)，顧客會(huì)感到遺憾的地步。松下回顧五十多年來的經(jīng)營(yíng)，覺得有許多值得回味的事。最令人難忘的恐怕就是在困難時(shí)，顧客所給予自己的援助。當(dāng)商品不易賣出、庫(kù)存積壓、資金短缺，甚至明天吃飯的錢都沒有時(shí)，只有靠顧客的幫忙，才能渡過難關(guān)。

松下把顧客的抱怨看作是“很嚴(yán)重的警告”，他們認(rèn)為如果能誠(chéng)心誠(chéng)意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創(chuàng)造另一個(gè)機(jī)會(huì)的開始。接到顧客斥責(zé)時(shí)，應(yīng)該想“這正是一個(gè)獲得顧客的機(jī)會(huì)”，然后慎重地處理，找出顧客不滿的原因，誠(chéng)心誠(chéng)意地去為顧客服務(wù)。　　

四、“以人為本”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的制勝法寶

“以人為本”是松下的核心價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂所在，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“核心”。在國(guó)際市場(chǎng)的電器競(jìng)爭(zhēng)中，松下贏就贏在其“以人為本”的理念上，這與司馬光在《資治通鑒》中談到過的“為治之要，莫先于用人”，道理是一樣的。人才開創(chuàng)事業(yè)，事業(yè)造就人才，相輔相成，這是通過歷史實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證過的定律。

1、松下幸之助的歷史功績(jī)

在研討松下企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造與提升問題時(shí)，不能不提及松下創(chuàng)始人松下幸之助的歷史功績(jī)。松下“以人為本”的核心價(jià)值觀是在松下幸之助積極倡導(dǎo)并精心培育下，歷經(jīng)多年錘煉而形成的。松下幸之助是松下的會(huì)長(zhǎng)，更是“松下人”的思想和理念的“領(lǐng)袖”。企業(yè)在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，像松下幸之助這樣的思想和理念的“領(lǐng)袖”是不可或缺的。

松下幸之助是一位偉人，奇人。這不僅在于他１９８９年去世時(shí)，他創(chuàng)辦的松下?lián)碛袪I(yíng)業(yè)收入達(dá)到４２０億美元的巨額財(cái)富，也不僅因?yàn)樗嵌?zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡的最主要締造人之一，為國(guó)家做出的卓越貢獻(xiàn)，而是能如松下幸之助一樣給世界留下諸多啟發(fā)的商業(yè)領(lǐng)袖幾乎絕無僅有的。因此，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、世界首席領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威約翰·科特在《科特論松下的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》（Matsushita  Leadership）一書中，稱松下幸之助是“２０世紀(jì)最不可思議的商業(yè)領(lǐng)袖”，“２０世紀(jì)最富遠(yuǎn)見的企業(yè)家”。他的許多管理理念直到２１世紀(jì)到來時(shí)，仍被證明是富有前瞻性的。

在20世紀(jì)美國(guó)式的資本主義在全球擴(kuò)張之際，松下幸之助對(duì)商業(yè)的理解，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的確立及其實(shí)踐，就像一副清新劑和解毒藥，在世界引發(fā)強(qiáng)烈震撼。出生于1894年，逝世于1989年的松下幸之助上演了一出發(fā)人深省的悲壯戲劇。他對(duì)財(cái)富缺乏興趣，卻積累了數(shù)以億萬計(jì)的資產(chǎn)；他對(duì)權(quán)力的理解是痛苦與責(zé)任，卻贏得了大批擁戴和追隨者；他不追求企業(yè)的最大利潤(rùn)，卻成為一位最成功的商人；他身為一個(gè)企業(yè)的CEO，卻在探討如何能為全人類帶來最大的繁榮和幸福；他不曾嘗試流芳百世，也很少考慮自己，卻獲得不朽的生命價(jià)值；他沒有高學(xué)歷和大學(xué)文憑，但他卻是一位誨人不倦的高產(chǎn)作家，自從1953年以來，他至少出版了４６本以他名字署名的作品。他以成功的實(shí)踐為我們對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀和人生意義提供了全新的詮釋。

2、“以人為本”是整合知識(shí)資本的重要舉措

今天我們所用的知識(shí)資本一詞具有復(fù)雜的含義，常常作為知識(shí)產(chǎn)權(quán)、智力資產(chǎn)和知識(shí)資產(chǎn)的同義詞。知識(shí)資本可以被看作是知識(shí)轉(zhuǎn)換過程的最終結(jié)果，也可以被看成是轉(zhuǎn)化為公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和智力資產(chǎn)的知識(shí)本身。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的資本是在傳統(tǒng)資本的基礎(chǔ)上增加越來越多的知識(shí)資本。松下之所以把人視為管理的主要對(duì)象和企業(yè)的最重要的資源，視“人才為企業(yè)生命”，就是重視將傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化為知識(shí)資本，加大企業(yè)資本總額中知識(shí)資本的含量。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的知識(shí)資本在總資本的含量越高，則企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。“以人為本”就是不斷地將傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化為知識(shí)資本。現(xiàn)在企業(yè)已出現(xiàn)資本積累由傳統(tǒng)資本向知識(shí)資本轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，我們要高度重視“知識(shí)資本”的特殊地位和作用，科學(xué)地認(rèn)識(shí)“知識(shí)資本”的產(chǎn)權(quán)特征。傳統(tǒng)資本和人可以分離，“知識(shí)資本”與“人”則具有不可分性，無法讓渡、出借；傳統(tǒng)資本沒有意識(shí)，沒有情感，可以被人利用，而“知識(shí)資本”則是依附在有意識(shí)、有情感的人的身上，具有主動(dòng)性；與傳統(tǒng)資本相比，“知識(shí)資本”以才智、經(jīng)驗(yàn)、技能等形式存在，難以計(jì)量和監(jiān)督，僅靠監(jiān)督、檢查來開發(fā)“知識(shí)資本”，只能是低效能的；而關(guān)注、重視“知識(shí)資本”的承載者，建立激勵(lì)和約束并存、以激勵(lì)為主的勞動(dòng)契約關(guān)系，才可能使之發(fā)揮出高的效能。松下把“以人為本”作為整合知識(shí)資本的重要舉措，是值得我們借鑒的。

3、“以人為本”是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要“著力點(diǎn)”

核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。松下“以人為本”的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)了企業(yè)管理的方方面面，因而，企業(yè)不僅在松下幸之助時(shí)代創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌，而且在“山下時(shí)代”同樣能夠創(chuàng)造不凡，現(xiàn)在的“森下時(shí)代”同樣能夠躋身世界500強(qiáng)的前50名之列。松下可以做到百年不衰。美國(guó)蘭德公司曾花20年時(shí)間跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們始終堅(jiān)持以下四種價(jià)值觀：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值；二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；三是社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值；四是用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。目前，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)自身素質(zhì)的持續(xù)提高，我國(guó)許多企業(yè)的價(jià)值觀雖已逐漸從“以權(quán)為本”和“以利為本”中解脫出來，但還未真正轉(zhuǎn)到“以人為本”上來，而這正是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要“著力點(diǎn)”，同時(shí)也是發(fā)揮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要“支點(diǎn)”。