商業(yè)思維 筆記君說(shuō)： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一直是很多企業(yè)家探討時(shí)熱衷的詞語(yǔ)。 “數(shù)治企業(yè)與韌性成長(zhǎng)”調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)4700多家上市公司當(dāng)中，2020年、2021年、2022年上半年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)都增長(zhǎng)的企業(yè)有700多家，稱之為高韌性企業(yè)，通過(guò)進(jìn)一步對(duì)其中57家進(jìn)行分析，總結(jié)出來(lái)一個(gè)共同的特征：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是推動(dòng)企業(yè)高韌性增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。 但相比探討層面的火熱，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果顯著的企業(yè)仍是少數(shù)。如何更有效地進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？如何搭建數(shù)字化隊(duì)伍？成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個(gè)個(gè)路障。 為此，小編匯集了學(xué)者、企業(yè)家們對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考和看法，助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（想要了解更多大咖觀點(diǎn)，大家可以點(diǎn)擊以下名片，關(guān)注“徐少春個(gè)人號(hào)”，閱讀更多文章） 一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是馬拉松工程 我們現(xiàn)在處于全面移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)重新定義世界，萬(wàn)物相連，人人相連，思想相連，數(shù)據(jù)相連。 一方面，中國(guó)有全球最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、全球最大的網(wǎng)購(gòu)群體、全球最大的移動(dòng)支付的群體，以及全球最發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，催生了一批有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。 我們有全球領(lǐng)先的金融科技、全球領(lǐng)先的數(shù)字化營(yíng)銷、最多的人工智能應(yīng)用場(chǎng)景、最大的大數(shù)據(jù)以及最活躍的區(qū)塊鏈應(yīng)用、最多的區(qū)塊鏈風(fēng)險(xiǎn)投資等等，形成了一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)。 而另一方面，中國(guó)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是低于全球平均水平的，數(shù)字經(jīng)濟(jì)在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平，比德國(guó)差不多低了一半，這就是我們未來(lái)的機(jī)會(huì)。 我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和全球最大的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)疊加化學(xué)反應(yīng)會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？ 這就是我們今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景。  中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院原院長(zhǎng)毛基業(yè)教授分析（毛基業(yè)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是“人”的轉(zhuǎn)型），將五年前與現(xiàn)在作比較，會(huì)有三大趨勢(shì)： 第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性已毋庸置疑。 今天所有人都認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，很多企業(yè)家都認(rèn)為如果不轉(zhuǎn)型，五年之后可能就不再有機(jī)會(huì)了。但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是馬拉松工程，像西門子這樣的公司持續(xù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)有二十年了。 第二，每個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了一些行業(yè)標(biāo)桿，或多或少地成功完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不存在無(wú)人區(qū)了。 今天我們看物美、美的、伽藍(lán)這些企業(yè)都擁有全球獨(dú)一無(wú)二的創(chuàng)新，每個(gè)行業(yè)都有了行業(yè)標(biāo)桿。 第三，每個(gè)行業(yè)都有了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)，利用自有的云計(jì)算進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，給其他的產(chǎn)業(yè)賦能。 美的、海爾、三一重工、友達(dá)等傳統(tǒng)企業(yè)自身轉(zhuǎn)型獲得成功后，也對(duì)外輸出數(shù)字化能力，給更多的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了非常有利的土壤。 我們進(jìn)一步看一下實(shí)際轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。在麥肯錫的全球調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，800家企業(yè)中，70%以上的企業(yè)啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是其中的71%仍然停留在試點(diǎn)階段，都在做0到1的探索。  85%的企業(yè)試點(diǎn)停留的時(shí)間超過(guò)一年以上，遲遲不能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；茝V，沒(méi)有真正產(chǎn)生價(jià)值，也說(shuō)明了它的難度。 二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要關(guān)注這4個(gè)層面 最新的一份研究顯示，傳統(tǒng)的商業(yè)轉(zhuǎn)型仍能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，幫助企業(yè)獲得一定增長(zhǎng)，但是新技術(shù)的采用給企業(yè)帶來(lái)的商業(yè)新增價(jià)值更加明顯，這兩個(gè)價(jià)值之間有一個(gè)巨大的缺口，叫禁錮價(jià)值缺口。 這是一種被隱藏的，不為人知的新的價(jià)值和力量。數(shù)字化轉(zhuǎn)型能把潛藏在每一個(gè)企業(yè)中的能量激發(fā)出來(lái)，獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 金蝶集團(tuán)董事會(huì)主席、CEO徐少春認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，往往需要在這4個(gè)層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型： 1.運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 首先是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，以客戶為中心，端到端的重構(gòu)。 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的核心就是原來(lái)用的ERP要向EBC轉(zhuǎn)變。ERP過(guò)去以計(jì)劃為核心，把企業(yè)的資源進(jìn)行重新計(jì)劃管理，進(jìn)行定單和生產(chǎn)的平衡，但是現(xiàn)在這些觀念其實(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。 華為CEO任正非常講，我們要多打糧食，增強(qiáng)土地肥力。 什么叫增強(qiáng)土地肥力？就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理要更加簡(jiǎn)單化、反應(yīng)要更加快速化。我們?cè)诮o華為提供服務(wù)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的能力非常強(qiáng)，其背后原因就是運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化。 運(yùn)營(yíng)數(shù)字化的核心主要體現(xiàn)在這幾方面：
2.產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型 然后是產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品要智能化，制造要服務(wù)化等，這個(gè)轉(zhuǎn)型將會(huì)帶給你更高的價(jià)值。 產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)目標(biāo)就是以客戶成功為目標(biāo)：
3.戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型 微軟10年前股票跌至歷史最低，市值不到5000億。2014年微軟聘請(qǐng)了印度人薩提亞·納德拉作CEO，開始全面轉(zhuǎn)型，倡導(dǎo)“移動(dòng)為先”和“云為先”，構(gòu)建開放的商業(yè)生態(tài)，為任何人在任何設(shè)備上提供跨平臺(tái)的軟件服務(wù)。 納德拉寫了一本書叫《刷新》，很多人都看過(guò)，講述了微軟這樣的巨型企業(yè)也在進(jìn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。過(guò)去我們買他的Office等軟件，都是要買到本地，現(xiàn)在只需要訂閱，是一個(gè)全新的商業(yè)模式。 我們看到微軟在新CEO上任后，6年時(shí)間重回巔峰。微軟的轉(zhuǎn)型，也讓我們看到商業(yè)模式的改變是多么不易。 我們看到很多中國(guó)企業(yè)，包括深圳的企業(yè)也正在進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，而數(shù)字化在里面扮演了重要的支撐作用。
4.文化轉(zhuǎn)型 每一個(gè)企業(yè)要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)最重要的是突破文化的瓶頸，文化轉(zhuǎn)型、打破束縛才是關(guān)鍵。 從2014年5月4日起，我每年都在“砸”。2014年把筆記本電腦砸了，憑一部手機(jī)移動(dòng)辦公。2014年8月8日，我把服務(wù)器砸了，變革傳統(tǒng)ERP，這種砸很大程度上是表達(dá)轉(zhuǎn)型的不易。 推動(dòng)一個(gè)轉(zhuǎn)型是多么不容易，阻力在哪里？ 第一，個(gè)別關(guān)鍵崗位不愿意改變。 因?yàn)檫@些人是企業(yè)中的資深干部，他們?cè)谄髽I(yè)中擁有了許多權(quán)力和既得利益，他們的日子過(guò)得很舒適，他們既害怕失去，也擔(dān)心帶來(lái)新的麻煩，本質(zhì)上這是一種懦弱和保守、是“小我”的表現(xiàn)，是自身的境界格局不夠，仁愛(ài)、智慧、胸懷和能量不足。 對(duì)待這類干部，既要有菩薩心腸，也要有霹靂手段。幫助他們放下小我，成就大我，順應(yīng)變革，在挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)。若仁至義盡、實(shí)在不行，讓他們離開，在更艱難的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中接收淬煉。 第二，阻力在我們企業(yè)家本身。 過(guò)去我們很大程度上是以自我為中心，現(xiàn)在和未來(lái)要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，真正把客戶放在自己的心里。 這兩年當(dāng)中，我也開設(shè)了一個(gè)微信服務(wù)號(hào)“徐少春個(gè)人號(hào)”，每天可以收到上千客戶來(lái)信，我可以知道客戶在想什么，知道服務(wù)過(guò)程中還存在什么問(wèn)題。 所以說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)就是文化轉(zhuǎn)型，但是如果我們擁有這四顆心，我覺(jué)得這個(gè)難點(diǎn)就可以迎刃而解。 第一，保持一顆求知心。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個(gè)變革，也是一個(gè)機(jī)遇，是一次新的成長(zhǎng)，所以我們應(yīng)該積極投身到變革當(dāng)中，而不是去抵制。 擁抱變化、主動(dòng)學(xué)習(xí)新的東西，這樣人才會(huì)進(jìn)步，所以我們要保持一顆求知心。 第二，保持一顆敬畏心。 要適應(yīng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，每一個(gè)企業(yè)的員工，特別是管理者，應(yīng)該遵循這樣的目標(biāo)，嚴(yán)格按照這樣的目標(biāo)去推進(jìn)，如果不這樣做就阻礙了公司的進(jìn)步和發(fā)展。 第三，保持一顆真誠(chéng)心。 我們?cè)谧兏镞^(guò)程中會(huì)觸動(dòng)很多人的利益，也會(huì)遇到很多實(shí)際困難，我們每一個(gè)參與者都要實(shí)事求是，保持一顆真誠(chéng)心，真誠(chéng)地反映問(wèn)題，真誠(chéng)地處理問(wèn)題。 第四，保持一顆自信心。 雖然有挑戰(zhàn)和困難，但是要相信我們的心智力量是非常強(qiáng)大的，挑戰(zhàn)就是機(jī)遇，困難就是成長(zhǎng)，我們要保持這樣一種必勝的信念。 三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵5步 騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問(wèn)楊國(guó)安在考察過(guò)多家科技公司、實(shí)體企業(yè)后，總結(jié)出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“五環(huán)模型”，可以幫助我們有效落地。  第一步，戰(zhàn)略共識(shí)。 楊國(guó)安再三強(qiáng)調(diào)：“所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型中取得進(jìn)展的企業(yè)，一定不是為數(shù)字化而數(shù)字化。” 不要跟風(fēng)口，一定要想清楚行業(yè)現(xiàn)在的痛點(diǎn)是什么，未被滿足的需求是什么，或者舊的模式的問(wèn)題是什么。 楊國(guó)安解釋：“任何一個(gè)企業(yè)的成功，一定和自己行業(yè)的關(guān)鍵因素有關(guān)。 “比如零售業(yè)，必須要有流量，有好品牌，產(chǎn)品要夠硬夠創(chuàng)新，這是行業(yè)的基本功，不管是線上還是線下。 “比如醫(yī)療健康行業(yè)，必須精準(zhǔn)診斷和提前干預(yù)，不管是已病或者未病，也要做好這些事情。 “再比如線上教育行業(yè)，最重要的是教育內(nèi)容是否合理，如何確保學(xué)生的學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)成果。 “數(shù)字化本身不神奇，核心還是要懂業(yè)務(wù)，數(shù)字化不過(guò)是讓業(yè)務(wù)插上翅膀。像騰訊云、阿里云、華為云這些技術(shù)，都不是獨(dú)家秘方，所以一定要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的差異化?！?/span> 比如，在疫情環(huán)境下，一心堂藥店零售的大規(guī)模發(fā)展靠兼并重組，不斷打破原來(lái)根據(jù)地，通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新提升了效率，降低了成本。 所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，一定是想清楚為什么要做數(shù)字化，這些戰(zhàn)略思考，不能老板一個(gè)人在想，一定要和高管團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成共識(shí)。 第二步，結(jié)合戰(zhàn)略，找到切入點(diǎn)。 一旦有了戰(zhàn)略共識(shí)，接下來(lái)要找到轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)。 切入點(diǎn)如果選錯(cuò)了，搞了半天數(shù)字化，花了大量力氣，但是看不到投資回報(bào)，會(huì)很難繼續(xù)堅(jiān)持下去。 所以切入點(diǎn)，一定要切到痛點(diǎn)。 楊國(guó)安再三指出：“這個(gè)東西，不是找外面的IT大拿給你決定，一定是CEO結(jié)合業(yè)務(wù)的需要來(lái)決定?！?/span> 比如，對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，最關(guān)心的是銷售渠道，也就是打通線上線下的店鋪，通過(guò)實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)反饋對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行敏捷生產(chǎn)。 2020年初，受疫情影響，百瑞源線下門店不得不關(guān)停，因此決定加速線上化轉(zhuǎn)型，搭建起會(huì)員數(shù)據(jù)中臺(tái)，將線上與線下會(huì)員系統(tǒng)打通。有了數(shù)據(jù)中臺(tái)，總部能分析客戶更為詳盡的偏好，從而調(diào)整產(chǎn)品，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，一線銷售人員也能快速響應(yīng)新的銷售策略。 對(duì)單個(gè)門店來(lái)說(shuō)，有了“數(shù)據(jù)大腦”，即便門店內(nèi)沒(méi)有客人，也能通過(guò)線上渠道，觸達(dá)到潛在客群。 “線上線下數(shù)字化，對(duì)門店有很大作用。”在數(shù)據(jù)指引下，門店的銷售模式也有調(diào)整。銷售人員早上開門營(yíng)業(yè)后，先分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，線上發(fā)布促銷內(nèi)容，喚醒老顧客，再服務(wù)好到店流量。 第三步，數(shù)字能力。 想清楚業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)后，要思考采用什么科技來(lái)實(shí)現(xiàn)這些需求。 有些企業(yè)可以自己組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，有些企業(yè)可以借助外面的平臺(tái)，可以根據(jù)自己的企業(yè)規(guī)模來(lái)決定。 這里要認(rèn)清的是，數(shù)字化科技和工具，是為了幫助我們實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的工具。 第四步，組織匹配。 為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)，企業(yè)需要合適的人才，也就是橋梁型人才。 懂業(yè)務(wù)的人和懂科技的人結(jié)合在一起，對(duì)于很多傳統(tǒng)行業(yè)都能創(chuàng)造出很多新想法和新能量，這些能量是巨大的。 除了補(bǔ)充稀缺人才，對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)還有一個(gè)問(wèn)題是“老臣子”，也就是在現(xiàn)有模式中業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的人。 如何讓他們不抗拒，甚至主動(dòng)擁抱數(shù)字化？如何讓公司的思維模式、決策模式跟上轉(zhuǎn)型，也是對(duì)組織能力的重要挑戰(zhàn)。 因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技術(shù)層面。這是所有人在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的共同挑戰(zhàn)。 第五步，變革領(lǐng)導(dǎo)力。 如何處理轉(zhuǎn)型中面對(duì)的這么多挑戰(zhàn)，這就要看管理者的決心了。 楊國(guó)安著重強(qiáng)調(diào)：“有一個(gè)關(guān)鍵的思路：很多公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，過(guò)度關(guān)注科技，卻忽略了人跟組織的藝術(shù)。 它往上推到深水區(qū)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)、最大的瓶頸還是人、還是組織的問(wèn)題，而不是技術(shù)的問(wèn)題。技術(shù)用錢買得到，但要處理人的問(wèn)題，就要看高管的決心了。” 很多企業(yè)家在復(fù)盤這個(gè)過(guò)程時(shí)都會(huì)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)的決策應(yīng)該更加堅(jiān)決一點(diǎn)。” 這就是變革時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力，面對(duì)困難時(shí)，能不能投這么多資金和經(jīng)歷，愿意承受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和壓力，考驗(yàn)的是CEO跟高管團(tuán)隊(duì)對(duì)轉(zhuǎn)型的決心。 四、結(jié)語(yǔ) 面對(duì)數(shù)字化發(fā)展的趨勢(shì)，有人選擇視而不見(jiàn)，也有人選擇積極擁抱。最終，不同的態(tài)度，決定了不同的結(jié)局。 俞敏洪曾談到，數(shù)字化的機(jī)會(huì)有兩個(gè)方面： 第一個(gè)方面是，企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化的發(fā)展和管理，以及它的業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化。 比如通過(guò)一些數(shù)字化軟件工具，提升內(nèi)部的工作效率，更有效地抓住商機(jī)。 第二個(gè)方面是，尋找外部數(shù)字化的發(fā)展給我們所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。 東方甄選的火爆，很大程度上是新東方將自身知識(shí)豐富、能說(shuō)會(huì)道的老師，與直播帶貨這種數(shù)字化模式結(jié)合起來(lái)。 所以俞敏洪也坦言：“新東方的這一路發(fā)展，尤其是這次東方甄選的火爆，實(shí)際上是新東方迎合了外部世界的數(shù)字化的發(fā)展浪潮?！?/span> *參考資料： 1.《對(duì)話楊國(guó)安：所謂轉(zhuǎn)型，表面是技術(shù)，本質(zhì)是人》，筆記俠； 2.《數(shù)字化轉(zhuǎn)型期如何帶動(dòng)員工思維的轉(zhuǎn)變？》，徐少春個(gè)人號(hào)； 3.《徐少春：重構(gòu)數(shù)字戰(zhàn)斗力 釋放禁錮價(jià)值》，徐少春個(gè)人號(hào)； 4.《毛基業(yè)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是“人”的轉(zhuǎn)型》，徐少春個(gè)人號(hào)； 5.《俞敏洪：東方甄選的爆火，是迎合了數(shù)字化趨勢(shì)》，筆記俠。 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。 |
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