COE是華為財經的“經線”，是立足于專業(yè)領域的行政管理組織。

華為COE的定位是，負責和董事會溝通與提供決策支持，是提供政策、流程、方法論的中央平臺，同時包括集團財經職能（資金管理、財務管理等）、高階投資組合管理等。負有制定全集團政策、發(fā)布文件和制度的責任，讓集團高層的管理思想、理念在本領域形成可執(zhí)行及可落地的政策、文件和制度。

COE涉及的流程和業(yè)務有經營管理、銷售融資、資金、稅務、核算與報告，設立的組織主要有定價中心、經營管理部、銷售融資部、賬務管理部、資金管理部、稅務管理部、內控與企業(yè)風險管理部、財務風險控制中心和子公司財經管理部。

經營管理部：主要圍繞銷售收入、凈利潤、SG&A（銷售和管理）費用率、滾動預測數(shù)據(jù)質量、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升經營管理的宏觀調控能力。經營管理部的定位是公司的驅動器、發(fā)動機。

經營管理部的主要職責是主導公司三張報表的平衡，通過計劃預算核算機制及公司的業(yè)務績效報告和分析，揭示經營風險和問題，促進公司經營指標的達成，支撐并牽引公司實現(xiàn)長期有效增長。

銷售融資部：主要圍繞融資銷售、融資提款、客戶信用（新增超長期應收賬款占收入比）、內控成熟度、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升公司的融資能力。

銷售融資部的主要職責是通過構建長期穩(wěn)定的金融資源關系，培育公司的融資能力；積極管理客戶風險，促進業(yè)務有效增長。

賬務管理部：主要圍繞收入成本核算成熟度、存貨核算成熟度、財報優(yōu)化項目的問題解決率、賬稅拉通覆蓋率、內控成熟度等關鍵指標，提升核算與報告分析能力。

財務管理部的主要職責是支撐公司產業(yè)運作，提供端到端賬務核算與報告；拉通賬務各流程，強化稅務核算與外部遵從的職能，支撐公司合規(guī)運營；建立共享中心，發(fā)揮賬務監(jiān)控的作用，突破財報優(yōu)化、財報內控、賬稅拉通三個重點和難點。

資金管理部：主要圍繞經營性凈現(xiàn)金流、資產負債率、財務成本率、匯困能力、匯兌損失、數(shù)據(jù)質量綜合水平、內控成熟度、內控優(yōu)化度、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升資金統(tǒng)籌能力、計劃運營能力。

資金管理部的主要職責是發(fā)揮管理職能，管理集團資產負債表及現(xiàn)金流量表；匹配公司戰(zhàn)略，通過合理規(guī)劃資產結構和安全高效的運作，保障資金供給；支撐業(yè)務發(fā)展，提升資產運營的效率，規(guī)避財務風險。

稅務管理部：主要圍繞集團ETR（有效稅賦比率）、滾動預測偏差率、全球利潤分布目標偏差率、賬稅拉通覆蓋率、海外稅務與子公司人員配置、數(shù)據(jù)質量等關鍵指標，建立稅務能力。

稅務管理部的主要職責是洞察公司運營中的稅務機會和價值，提供有競爭力的稅務解決方案；確保子公司稅務安全與合規(guī)運營，對公司盈利能力及稅務現(xiàn)金流做出貢獻。

BP組織是華為財經的“緯線”，是業(yè)務伙伴和價值整合者。

華為財經BP組織，一方面，面向業(yè)務，以作戰(zhàn)需求為中心，為業(yè)務提供財經集成解決方案；另一方面，面向客戶需求，構筑從機會到機會變現(xiàn)的端到端全流程解決方案的能力，助力商業(yè)成功；同時，將內控融于業(yè)務之中，既支撐作戰(zhàn)，又保持一定的獨立性。

華為財經BP組織，由各地區(qū)部、三大BG（運營商、企業(yè)、消費者BG）、產品研發(fā)部門及平臺部門的財經人員組成，具體包括產品與解決方案BP、三大BG財經BP、平臺財經BP及區(qū)域財經BP。

產品與解決方案財經BP：作為產品與解決方案的財經搭檔，持續(xù)完善產品與解決方案財務管理體系。通過財務與業(yè)務的融合，以及專業(yè)的財經評估方法落實投資戰(zhàn)略，實現(xiàn)投資、經營管理的閉環(huán)，共同承擔提高投資效率和效益、管理并規(guī)避財務風險及企業(yè)運營風險的責任，支撐業(yè)務持續(xù)有效增長。

三大BG財經BP：作為相應BG的財經搭檔，協(xié)助BG總裁，建設并持續(xù)完善BG的財經管理體系；統(tǒng)籌BG在內控方面的各項職能，揭示并降低經營風險，規(guī)避財務風險及企業(yè)運營風險；支撐BG的發(fā)展規(guī)劃、經營效益和績效管理，與業(yè)務主管共同對經營指標的達成負責，促進BG業(yè)務有效增長和可持續(xù)發(fā)展。

平臺財經BP：作為相應平臺部門（如2012實驗室、海思、行政、基建、制造、供應鏈、采購認證、質量與流程IT）的財經搭檔，為該平臺部門提供全面的財經服務，提供專業(yè)的財經解決方案，開展財務相關風險管理，促進業(yè)務目標的達成。

區(qū)域財經BP：作為片聯(lián)、BG、系統(tǒng)部的業(yè)務伙伴和價值整合者，確保面向各客戶的經營目標的達成，提升運營資產效率，實現(xiàn)持續(xù)有效增長和安全穩(wěn)健運營。

從職位來說，財經BP的定義是，作為連接財經部門與業(yè)務部門的紐帶，既要懂財務，又要懂業(yè)務。

財經BP的根本價值在于，深度了解業(yè)務，與業(yè)務部門進行良好的溝通和配合，助力業(yè)務對業(yè)務的財務流程進行梳理和優(yōu)化，在業(yè)務前端快速地識別和規(guī)避風險，為業(yè)務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業(yè)幫助業(yè)務部門解決問題。

財經BP有以下典型的崗位職責。

（1）深入業(yè)務一線，理解業(yè)務需求，梳理業(yè)務線財務流程，規(guī)范業(yè)務部門的審批流程，提高業(yè)務效率。

（2）協(xié)助業(yè)務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提高財務效益。

（3）負責業(yè)務部門的月度、季度、年度預算，深入了解業(yè)務，根據(jù)業(yè)務的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經營狀況分析。

（4）根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需求，了解新業(yè)務并建立財務模型，為業(yè)務部門及公司決策提供有力支持。

（5）根據(jù)業(yè)務部門的需求，改進報告體系，提高財務報告系統(tǒng)的整體有效性，劃小核算單元，為業(yè)務部門的管理提供各類財務數(shù)據(jù)模型，為決策提供有力支持。

（6）通過審批合同，從財務角度把控業(yè)務的經營風險，同時有效控制財務風險及相關營業(yè)費用。

（7）對業(yè)務部門的在施項目進行事前、事中、事后跟蹤管理，為項目的順利完成提供即時有效的財務信息。

財經體系是企業(yè)管理的堤壩之一

華為的財經管理真正實現(xiàn)了業(yè)務與財經的融合，實現(xiàn)了商業(yè)成功與風險控制的有效平衡。

華為財務BP，準確的叫法是PFC（項目財務），PFC是Project Financial Contoller的簡稱。

一、任正非對PFC的定位

任正非在2020年跟華為財經體系講話中，提到PFC崗位的設想和角色設計。

1、PFC在華為定位是什么？

一是作戰(zhàn)隊伍

任正非說，PFC去一線，就是為了在最年輕、最空白、最有朝氣的時期去熟悉業(yè)務與財務的混合管理，爭取成為一個理解作戰(zhàn)的業(yè)務部門的人。

這些高智商的財經人員，進入項目后，就開始懂業(yè)務，知道華為是干什么的、怎么干、怎么樣才能干好。從核算開始，經過預算、計劃、項目管理，墊好人生的第一塊磚。

二是管理接班人

任正非說，等PFC在一線做得好，真正弄懂弄明白基層的具體工作，怎么干、怎樣干、怎么把它做好，一、二年后可以做大項目CFO或小項目CEO。經過選拔，他們還可以是作戰(zhàn)CFO、坂田機關重要崗位的助手。

這些人每年有20%以上的人被選拔走向螺旋循環(huán)，優(yōu)秀者逐步就是我們各級崗位的接班人，他們?yōu)槲覀儗頂U張做好了隊伍準備。

從任正非這兩個表述來看，財務PFC是被寄于厚望的，定位比HRBP還高，當然準入要求也很高。

2、PFC的基本要求是什么？

（1）要懂業(yè)務

任正非說，什么是財務？一部分是財，一部分是務，「務」就是指要懂業(yè)務，為業(yè)務提供專業(yè)的服務與支持。如果財務不懂業(yè)務，那只是算賬的，叫會計員，不叫財務。

可見，懂業(yè)務——幾乎是所有職能BP的準入資格。

（2）要接地氣

任正非說，PFC要接地氣，不能當空軍司令。

怎樣才算接地氣呢？

任正非強調，實踐是最重要的學習，如果沒有實踐基礎，不知道怎么裝機，工程分包也不會，定額也不知道怎么去做，怎么開展工作？一年周末有104天，你可以抽30-40天去裝機，參加分包、采購……實習，不斷學習和實踐。

（3）要堅持原則

任正非說，公司對財經人員的要求第一是責任，第二是責任，第三還是責任，要敢于堅持原則，并善于堅持原則，為業(yè)務提供及時、準確、優(yōu)質的服務。

這個要求的基礎是本業(yè)務要精，你服務的業(yè)務要懂，這樣才能靈活機動地堅持原則，這也是最大的責任與管理。要在靈活機動中體現(xiàn)能力，僵化死板不等于原則。

（4）要精通財務

任正非說，不要因為我強調PFC要學業(yè)務，你們就只去學業(yè)務，荒疏了本專業(yè)能力。沒有本專業(yè)的精，就沒有開門的鑰匙。

財經人員的主業(yè)首先是做好財務。技術專家、市場與服務的業(yè)務人員進入財務體系，也要把財務作為最主要的方向，精通財務，其他技能只是「助推器」。

總結，任正非四個要求，也是所有職能BP的通用要求：理解業(yè)務+精通主業(yè)。

2、PFC角色設定是什么？

任正非在談PFC角色，有幾個種表述：

（1）精算師

任正非說，PFC的角色，一種是踏踏實實地做精、做深，一輩子做「精算師」，另一種是經過一線實踐，每年按20%-30%的比例螺旋式上升，經過多次循環(huán)就可能有機會成長為各級機關的專家。

任正非這里提到的精算師和專家，都側重領域專家、垂直人才。

（2）萬金油

任正非說，所有基層財經人員的成長，都是功夫在詩外，一定要借助這段時間真正地熟悉廣譜的業(yè)務，成為「萬金油」。沒有讓你處處當專家，但樣樣你都得清楚。

不用多解釋，「萬金油」一般說的是通才，強調知識面要寬。

（3）半壇子專家

任正非說，在你所協(xié)調的范圍內，你都要成為「半壇子」專家，不然你如何協(xié)調得了，協(xié)調包括幾個模塊，比如交付、采購、法律、合規(guī)……

任正非這里提到「半壇子」專家，是從跨部門協(xié)作角度談，角色有點像HRBP經常比喻的「溝通橋梁」。

（4）CEO助手

任正非說，當這些優(yōu)秀人員升入作戰(zhàn)CFO，他們的涉及面更廣、更難，也最鍛煉人。他們主要是作戰(zhàn)CEO的助手，在CEO「受傷」的關鍵時刻，CFO就能立即替代指揮，他們應該在全業(yè)務、全方位、全時段都是明白人。

任正非這里談的「明白人」，其實強調的是作戰(zhàn)CFO的定位，屬于PFC高階版、不是普通的PFC。

總結，任正非眼中的PFC角色，一是專長，二是通才，三和四屬復合型人才。

二、華為PFC的培養(yǎng)方法

任正非認為培養(yǎng)PFC，除了要求實踐出真知，最首要的是認認真真去補課、老老實實考試：

（1）要去補課

任正非說，沒有經過PFC、作戰(zhàn)CFO成功歷程的人要補課，一門一門地補起來，你說你懂交付了，我們考你的采購、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法務、公共關系、合規(guī)管理；中央集權的工作隨時接受飛行檢查。

財經人員的主業(yè)首先是做好財務，如果你的主業(yè)考了90分，我不認為你特別優(yōu)秀，但是副業(yè)考了10分，我認為你就是滿分。你們可以買一些業(yè)務口的中專教材學習，教材雖然簡單，但概要講得很清楚，容易學明白。

（2）要去考試

任正非說，財經人員只有經過這種螺旋循環(huán)，將來才能接管機關。從坂田機關開始，除了對職員不考試外。干部、專家都要通過戰(zhàn)略預備的電子考試，實踐考核，每三年循環(huán)考一次。

應知應會一定要考，財經要組建一個專門的小班子負責組織考試。PFC、作戰(zhàn)CFO、平臺CFO、機關專家都有各自不同的考核方法，根據(jù)任職資格標準來制定各崗位需要具有什么能力，培訓考試和現(xiàn)場作業(yè)要一致化。

考試題目全公開，采用托福電子考試的方式，允許多次模擬考試，以最后一次來算作成績；考試通過后給予面試機會，面考是對你的考試過程做一個結論，面考也通過，說明你真的掌握理解了。

為什么PFC培養(yǎng)會強調學習和考試？

任正非說，財經業(yè)務是容易規(guī)范化的，規(guī)范化的業(yè)務，要走標準化、電子化的道路，簡化作業(yè)方式。而技術業(yè)務是跳躍的，每三個月刷新很快，不在現(xiàn)場，不會理解的。

從任正非這兩個要求來看，PFC的任職準入、培養(yǎng)方式似乎要比HRBP清晰得多。

三、華為優(yōu)秀PFC的五個特點

最后，我們來看看，華為優(yōu)秀的PFC大概長什么樣。

以下內容源自華為財經秘書處的訪談，總結為五個特點：

1、建立業(yè)務數(shù)據(jù)的敏感性

在華為，要成為一個優(yōu)秀PFC的第一核心點，就是能培養(yǎng)了對業(yè)務數(shù)據(jù)的敏感性。

比方說，IT有很多冰冷的數(shù)字，你做數(shù)據(jù)同比、環(huán)比，分析口徑變化等等，做得再精細，也建立不了對數(shù)據(jù)的敏感性，只能提交一份復雜的、面面俱到的數(shù)據(jù)分析報告。

因此，PFC最重要的是要深入業(yè)務實際，去理解業(yè)務場景，去思考業(yè)務場景中哪些數(shù)據(jù)最重要，能夠在一堆數(shù)據(jù)中，迅速找到最關鍵的那些數(shù)據(jù)，這就是數(shù)據(jù)敏感性。

2、能抓住經營的主要矛盾

一個PFC，如果問他，這個項目當前最主要矛盾是啥？他如果講不清楚的話，絕對不是一個好的項目財務。

最優(yōu)秀的PFC，去做一個項目，根本不需要看財務數(shù)據(jù)，開幾次項目組例會，基本上就把這個項目的問題摸得清清楚楚這是優(yōu)秀PFC和一般水平的PFC的區(qū)別。

舉個例子，以前X國的PFC小成，后來提拔做了CFO。為什么提拔他？小成在其x國做項目時，遇到一個搬遷項目，老舊的愛立信設備太重，電梯搬不下，要用直升機把它吊下來，最開始項目組的方案是，站點需要直升機就呼叫直升機，這樣導致一架直升機可能一天也就裝一兩個站，后來發(fā)現(xiàn)這一部分成本太高了，如果不降下來，毫無競爭力。

后來，小成給了一個建議，把用到直升機的站點集中在某一兩天集中交付，這樣效率大大提升，一下子降了400萬歐元。

一個項目，一般最核心的也就那么一兩條，一年你解決了一兩條，價值就很大，項目組和代表處會看到你實實在在的貢獻，而不是你只會定期輸出一堆充滿數(shù)字的膠片和表格。

3、具備高效的學習能力

PFC在一線是萬金油的崗位，要求對財經領域的所有業(yè)務都得知道一些。

比如你要知道收入怎么是確認的，成本是怎么確認的，如果遇到保函，也要清楚資金的業(yè)務是怎么運作的，范圍很廣，有的時候碰到成本的問題，可能整個采購P2P的流程你都要了解和熟悉。

PFC當然不一定對每個領域能做到都精通，但遇到其他領域的問題時能進行準確的描述，去問、去了解、去查，快速定位問題快速解決。這就需要具備快速學習的能力，快速去了解其他領域的流程和規(guī)則等。

4、具備良好的溝通能力

PFC的工作性質要求其大部分的時間都在跟人溝通和交流，所以，PFC要善于并樂于跟他人溝通，并且多學習溝通技巧。

在具體的工作場景中，跟業(yè)務怎么能相處好，怎么配合好，也能直接影響PFC的工作輸出，比如滾動預測的準確性等。

因此，PFC要多走出去，不要一個人悶在那里「埋頭苦干」，多與項目組的人坐在一起，多跟大家聊聊天，溝通順暢了，很多信息就有了，很多問題也就解決了。

5、善于思考與總結

成長比較快的PFC，還有一個特點就是，他做了這些事情會去思考一下：這種問題是我這個代表處獨有的？或者所有項目都有的？它是不是一個普遍性的問題？

如果這個問題不僅是他這個項目里面有的問題，還有可能是其它項目也有類似的問題，他能總結提煉出來，通過一些流程/規(guī)范去固化。

他會去看一下這些問題，如果可避免，要制定什么樣的規(guī)則。如果避免不了，要用什么樣的規(guī)則告訴大家，以后碰到這個問題就這么辦。這就是一個優(yōu)秀的上升一個層次的PFC干的事情。

一個優(yōu)秀的PFC如果具備上面五點，要不就成為CFO，要不就是成為領域內的專家。

總結，華為對財務BP的的定位和培養(yǎng)，值得大家學習：

1、任正非對財務BP定位清晰、寄予厚望，為華為財務BP成長奠定基礎。

2、華為財務BP的培養(yǎng)導向明確、腳踏實地，為所有職能BP轉型樹立標桿。