文/許稍稍

一直以來(lái)，不少大企業(yè)積極收購(gòu)極具活力的小公司，期待帶動(dòng)創(chuàng)新。技術(shù)飛躍發(fā)展的今天，為了在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上快速引領(lǐng)，這種做法更是司空見(jiàn)慣。

而且，越來(lái)越多的大企業(yè)為應(yīng)對(duì)技術(shù)的飛速變化，放棄自己內(nèi)部萬(wàn)事從頭越的創(chuàng)新方式，而直接去購(gòu)買“創(chuàng)新”。Facebook利用它的資金優(yōu)勢(shì)，不斷讓自己往業(yè)務(wù)周邊擴(kuò)充，作出諸如22億美元收購(gòu)智能手機(jī)通訊應(yīng)用提供者WhatsApp和20億美元收購(gòu)虛擬現(xiàn)實(shí)眼罩開(kāi)發(fā)商Oculus VR的大手筆。而微軟用25億美元買下三維空間沙盒建造游戲Minecraft的制作者M(jìn)ojiang，雅虎以11億美元收購(gòu)全球最大的輕博客網(wǎng)站Tumblr，亞馬遜則花了970萬(wàn)美元買下網(wǎng)絡(luò)游戲網(wǎng)站Twitch……甚至一貫回避張揚(yáng)收購(gòu)、以節(jié)儉著稱的蘋果，居然在2014年一年，就買下了至少30家公司，包括花30億美元收購(gòu)來(lái)的耳機(jī)貴族——Beats。至于“收購(gòu)魔頭”谷歌，2003年第一次收購(gòu)Pyra實(shí)驗(yàn)室，就成功地構(gòu)成了今天的在線出版平臺(tái)的中堅(jiān)力量——Blogger。谷歌許多最知名的產(chǎn)品，包括Android，YouTube，GoogleMap，Google文檔和分析等，都來(lái)源于收購(gòu)。

難怪孕育著無(wú)數(shù)科技初創(chuàng)公司的搖籃——硅谷，被戲稱為“大公司的糖果店”。僅2015年一年，美國(guó)的大公司就花了5萬(wàn)億美元拼在收購(gòu)和并購(gòu)上。

七成收購(gòu)未達(dá)成創(chuàng)新目標(biāo)

但據(jù)研究表明，70%以上的收購(gòu)未能達(dá)到預(yù)期結(jié)果，更無(wú)法談及達(dá)到“創(chuàng)新”這一目標(biāo)。雖有成功的收購(gòu)案例，但與期待大相徑庭的現(xiàn)實(shí)比比皆是?！安涣加涗洝泵麊沃?，不乏那些一直被認(rèn)為是擅長(zhǎng)運(yùn)用并購(gòu)達(dá)到創(chuàng)新目的的大企業(yè)。

2009年，思科花費(fèi)590萬(wàn)美元，收購(gòu)了翻轉(zhuǎn)攝像（Flip Camera）的創(chuàng)新者Pure Digital。思科認(rèn)為，Pure Digital將幫助一貫主打B2B業(yè)務(wù)的思科成功地進(jìn)駐家庭、開(kāi)拓消費(fèi)者市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在未來(lái)視覺(jué)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域創(chuàng)新。但是收購(gòu)不到兩個(gè)月，思科就被迫關(guān)閉了這個(gè)事業(yè)部。蘋果則在同年以8000萬(wàn)美元收購(gòu)了頗具創(chuàng)新勢(shì)頭、被業(yè)界視為iTune最大潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的音樂(lè)流媒體服務(wù)Lala.com。收購(gòu)后，蘋果對(duì)Lala的業(yè)務(wù)卻沒(méi)有進(jìn)行任何整合，Lala的創(chuàng)新被扼殺于搖籃之中。MySpace曾經(jīng)是世界上最流行的社交網(wǎng)站，一度超越過(guò)谷歌的訪問(wèn)量，2005年該公司被默多克的新聞集團(tuán)購(gòu)買。但隨后被新聞集團(tuán)重新定義業(yè)務(wù)的MySpace的競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)始進(jìn)入急劇下降期。到2011年，曾經(jīng)擁有過(guò)120億美元估值的MySpace，又被新聞集團(tuán)以35億美元脫手。

如果以創(chuàng)新的角度衡量收購(gòu)的成功，能否繼續(xù)創(chuàng)新是收購(gòu)成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么模糊的戰(zhàn)略定位，很難達(dá)到持續(xù)創(chuàng)新的目的。所以在收購(gòu)之前，就應(yīng)該有精心制定的價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃。改善公司的業(yè)績(jī)？去除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為產(chǎn)品打開(kāi)銷路？獲得技能或技術(shù)？獲取創(chuàng)新人才？

倘若一開(kāi)始就只是為了削減成本而收購(gòu)，這樣的出發(fā)點(diǎn)，當(dāng)然無(wú)法帶來(lái)創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義。

收購(gòu)成功，依賴于整合模式

但許多購(gòu)買創(chuàng)新的大企業(yè)，目的明確，迫不及待地要將被收購(gòu)公司的產(chǎn)品及品牌換成自己的，也往往會(huì)遏制甚至扼殺了被收購(gòu)公司的創(chuàng)新力。與之相反的是，在這方面常常很大度地放手的公司，往往能夠在收購(gòu)后繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)被收購(gòu)公司的創(chuàng)新力。

谷歌2003年收購(gòu)了ASI，以強(qiáng)化自己搜索廣告產(chǎn)品的AdSense（廣告程序），并決定在這個(gè)領(lǐng)域以ASI基于美國(guó)南加州原有的開(kāi)發(fā)中心和技術(shù)為主力。兩年內(nèi)，由AdSense主導(dǎo)的搜索廣告業(yè)務(wù)，已占谷歌總收入的15%。而亞馬遜2009年收購(gòu)著名B2C網(wǎng)站Zappos（美國(guó)最大網(wǎng)上鞋城）時(shí)，就力主確保Zappos的文化，維持其原有的總部和品牌。Zappos并入亞馬遜后如日中天的發(fā)展，令這一品牌和業(yè)務(wù)成為后者的一個(gè)巨大收入來(lái)源。

在目的明確后，收購(gòu)的成功依賴于整合模式。但整合無(wú)法公式化。任何整合都必須考慮所涉及的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)背景和人才特質(zhì)。例如：收購(gòu)前要考慮被收購(gòu)的小公司處在什么樣的生命周期階段？如果收購(gòu)一個(gè)頗為成熟的新銳公司，實(shí)際上是收購(gòu)它已有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就應(yīng)該迅速整合、吸收它。但是，如果被收購(gòu)的創(chuàng)業(yè)公司仍然處于摸索模式階段，產(chǎn)品本身、客戶、分銷渠道、盈利模式等都有待考量，那么發(fā)展的首要目標(biāo)，是尋找產(chǎn)品和市場(chǎng)的契合。想要的產(chǎn)品線和用戶在其當(dāng)前的速度遞增或更快，就應(yīng)該保持一個(gè)獨(dú)立部門。在這個(gè)階段，創(chuàng)新的速度取決于保留個(gè)人的自主性和能動(dòng)性驅(qū)動(dòng)的初創(chuàng)文化，只有繼續(xù)孤立共創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)精神和充滿激情的不懈追求，才能成功。所以收購(gòu)之后，切忌強(qiáng)行推行公司既有的績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)策略等。

谷歌“購(gòu)買創(chuàng)新”的兩個(gè)秘訣

許多人認(rèn)為，谷歌之所以擅長(zhǎng)收購(gòu)，因?yàn)槠髽I(yè)文化和許多初創(chuàng)公司的文化接近。但其實(shí)，無(wú)論谷歌的文化如何特殊，許多被收購(gòu)的初創(chuàng)公司，還是很難自然融入的。而谷歌的秘訣，應(yīng)該是特別關(guān)注被收購(gòu)公司人才的不同個(gè)性化需要。

2004年，谷歌收購(gòu)了一個(gè)很小的地理數(shù)據(jù)初創(chuàng)公司，叫Keyhole。10年過(guò)去了，創(chuàng)始人Hank和他的同事仍然留在谷歌。連Hank自己都感嘆道：能留在這里（谷歌）這么長(zhǎng)時(shí)間，確實(shí)很出乎意料。2006-2014年期間，進(jìn)入谷歌工作的初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者們，約2/3仍然留在谷歌。

亞馬遜同期保留了約55%的創(chuàng)業(yè)公司的人才，而微軟的這個(gè)比例則低于45%。

在谷歌負(fù)責(zé)收購(gòu)的Don Harrison一直強(qiáng)調(diào)，收購(gòu)創(chuàng)新，不僅僅是收購(gòu)技術(shù)，更是收購(gòu)人才。最終要確保這些被收購(gòu)公司的創(chuàng)始人在谷歌獲得成功，這樣方能保證創(chuàng)新的持續(xù)性。

以2014年谷歌以32億美元收購(gòu)的智能家庭公司Nest為例，收購(gòu)后，這間初創(chuàng)公司的CEO Tony Fadell被賦予最大的自主權(quán)，除了能夠利用谷歌的資源和設(shè)施之外，一切似乎還和收購(gòu)前一樣。對(duì)Fadell來(lái)說(shuō)，谷歌更像董事會(huì)成員，而不是頂頭上司。雖然他必須向谷歌CEO直接匯報(bào)，但除了非常大的商業(yè)決策，一般情況下都是Fadell“自行決定”。另一些創(chuàng)始人雖然不見(jiàn)得有Fadell的自由，但谷歌總是力主他們保持一定的獨(dú)立性，以保持創(chuàng)業(yè)精神。

谷歌成功收購(gòu)創(chuàng)新的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，是在收購(gòu)前往往自己就已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域做過(guò)嘗試，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)和業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)熟悉。2000年中期，谷歌本身就有了自己的視頻共享服務(wù)，但當(dāng)時(shí)YouTube擁有飛快增長(zhǎng)的用戶群，于是谷歌花費(fèi)10.65億美元收購(gòu)了這個(gè)剛剛一歲、毫無(wú)收入的初創(chuàng)公司。如今已成為世界第三大視頻網(wǎng)站的YouTube，每年會(huì)給谷歌帶來(lái)數(shù)十億美元的收入。 

不過(guò)，沒(méi)有神奇的、放之四海而皆準(zhǔn)的公式，讓以創(chuàng)新為目的的收購(gòu)都能成功。在這個(gè)不折不扣的“并購(gòu)年代”，如何真正將被收購(gòu)的小公司統(tǒng)合到自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略中，每一個(gè)公司，每一筆交易，都必須明晰自己的戰(zhàn)略邏輯。利用收購(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新的戰(zhàn)略，不僅要度量到業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，更要從企業(yè)本身和商業(yè)文化的角度來(lái)深思熟慮。

責(zé)任編輯：朱麗