激勵(lì)與工作績(jī)效

一、激勵(lì)的概念

        在管理學(xué)中，廣義的激勵(lì)是指激發(fā)鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。從誘因和強(qiáng)化的點(diǎn)看，激勵(lì)是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理支力，從而增強(qiáng)或減弱人意志和行為。心理學(xué)認(rèn)為：激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對(duì)行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們向希望和目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

       激勵(lì)的核心問(wèn)題是動(dòng)機(jī)是否被激發(fā)得越激發(fā)，所以激勵(lì)又可稱(chēng)為動(dòng)機(jī)激發(fā)。通常，人們的動(dòng)機(jī)被激發(fā)得越強(qiáng)烈，激勵(lì)的程度就越高，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，工作也就努力。因而，為了提高員工的績(jī)效。激勵(lì)在管理工作中被廣泛采用。

      人和工作積極性是指人的工作努力程度，是對(duì)活動(dòng)和任務(wù)的自覺(jué)、主動(dòng)、創(chuàng)造的表現(xiàn)，也包含對(duì)工作的興趣，任務(wù)的理解和認(rèn)識(shí)，意志、情感等因素。激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)員工積極性。但是人產(chǎn)生行為往往受精神、體力、環(huán)境等方面的影響，人在接受任務(wù)時(shí)的動(dòng)機(jī)是十分復(fù)雜的，甚至是互相沖突的。有的人希望少付出，多獲??；有的對(duì)物質(zhì)補(bǔ)償如獎(jiǎng)品、薪水、福利、休假等要求較高。而激勵(lì)的因子可形人的行為，支配人的行動(dòng)，誘導(dǎo)人們前進(jìn)。智慧用人的一項(xiàng)重要工作，就是采用激勵(lì)方法，促使員工的動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，將潛在、大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力奮斗。

二、 激勵(lì)與工作績(jī)效

   如何才能激勵(lì)員工，提高他們的工作效率，這是管理人員經(jīng)常提出的問(wèn)題。要解答這個(gè)問(wèn)題，或許可先從下面的公式去理解員工的工作績(jī)效。

1.  P=SOME公式

公式中，P 代表員工的工作績(jī)效(PERFORMANCE)

            S 代表能力技巧(SKILLS)，他能做些什么

            O 代表機(jī)會(huì)，(OPPORTUNITY)，有機(jī)會(huì)一展所長(zhǎng)

            M 代表激勵(lì)(MOTIVATION)，令員工愿意去做

            E 代表環(huán)境(ENVIRONMENT)，有一適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境，得到上層管理人員的支持并提供資源 這些因素是互相影響，缺一不可的。

         能力與激勵(lì)兩項(xiàng)因素是相乘的關(guān)系貢獻(xiàn)于工作績(jī)效的，激勵(lì)為零或?yàn)樨?fù)(當(dāng)員工的努力方向背離組織目標(biāo)時(shí))，工作績(jī)效也為零或?yàn)樨?fù)；而無(wú)論員工的能力有多高，如果沒(méi)有機(jī)會(huì)讓他發(fā)揮所長(zhǎng)，必然會(huì)感到沮喪，而且對(duì)員工的士氣產(chǎn)生不良影響，有損工作表現(xiàn)；如果公司的工作環(huán)境及氣氛欠佳，則可能會(huì)影響全體員工的工作表現(xiàn)。管理人員的作用正在于創(chuàng)造合適的環(huán)境，激勵(lì)員工朝著組織目標(biāo)有效率地工作，取得成效。

2. 激勵(lì)：

      是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，是一種心理的驅(qū)動(dòng)力和情緒感受，只能從可觀(guān)察到的行為去評(píng)估，例如專(zhuān)注程度、積極的工作態(tài)度、熱誠(chéng)、毅力、做事小心負(fù)責(zé)、精力充沛等。人類(lèi)的一切行為都是受到激勵(lì)而產(chǎn)生的。

3.工作滿(mǎn)足感(JOB SATISFACTION)

      工作滿(mǎn)足感是工作者對(duì)他自己的工作所持的感覺(jué)及反應(yīng)，工作滿(mǎn)足程度取決于在工作中實(shí)際 獲行的價(jià)值與預(yù)期應(yīng)獲得的價(jià)值之間的差距。差距愈小，滿(mǎn)足感愈高。

4.員工的工作動(dòng)機(jī)和需要

    無(wú)論對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)甚至個(gè)人而言，工作都占著非常重要的地位。每個(gè)員工每天總要花上超 過(guò)三分之一的時(shí)間在工作上，除了睡眠和休息外，其余大部分時(shí)間都在工作、究竟員工工作的動(dòng)機(jī)是什么呢？事實(shí)上，工作除了是主要的收入來(lái)源外，還可以滿(mǎn)足個(gè)人的欲望，并提供發(fā)展個(gè)人潛能的機(jī)會(huì)。

    綜合一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一般雇員在選擇工作時(shí)都會(huì)考慮下列因素：工作的安定程度，工作條件是否舒適，老板和同事是否易于相處，進(jìn)升機(jī)會(huì)，薪金，運(yùn)用觀(guān)念的機(jī)會(huì)，是否自己喜歡的工作，上班時(shí)間，工作的容易程度，醫(yī)療福利，養(yǎng)老金等。

    管理人員所考慮的因素則略有不同，包括下列各項(xiàng)：成就，別人的承認(rèn)和敬仰，工作本身的挑戰(zhàn)性，責(zé)任，進(jìn)升機(jī)會(huì)，薪酬，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，地位，與下屬、上司及同僚的人際關(guān)系，公司的政策與管理，工作條件，個(gè)人生活及工作安全等，值得注意的是：一般雇員較注重工作的安定及工作條件等所謂較低層次的需要，而管理人員則較注重成就、認(rèn)可、責(zé)任、進(jìn)升機(jī)會(huì)等高層次的需要。

A MASLOW(馬斯勞)將人類(lèi)的需要，依重要性分成五個(gè)層次，由低至高分別為：

   (1) 生理需要：如飲食、睡眠、性生活等

  (2) 安全需要：如住屋、不受傷害、心理安全等

  (3) 社會(huì)需要：如朋友的愛(ài)護(hù)關(guān)懷、社交活動(dòng)等

  (4) 自尊需要：個(gè)人的自尊心、名譽(yù)、地位、成就等

  (5) 自我實(shí)現(xiàn)需要：達(dá)到完美境界，成為自己希望所能成為的人

    當(dāng)一個(gè)人能滿(mǎn)足了低層次的需求，如溫飽、安全，才會(huì)進(jìn)而提到較高層次的需要，如名譽(yù)、地位、成就。

   金錢(qián)的激勵(lì)效用又如何？研究發(fā)現(xiàn)，高薪對(duì)員工的重要性?xún)H排在中等位置。這是否意味著薪酬對(duì)員工并不重要？

      F.HERZBERG(赫斯伯)將薪金、工作環(huán)境、安全等一些較低層次的需要定為衛(wèi)生因素(HYGIENE FACTORS)這些因素不能為員工帶來(lái)滿(mǎn)足感，只能防止員工的不滿(mǎn)情緒爆發(fā)。

      激勵(lì)因素(MOTIVATION FACTORS)就是一些較高層次的需要，如成就、獲他人賞識(shí)、責(zé)任、進(jìn)升和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。激勵(lì)因素能為員工帶來(lái)工作上的滿(mǎn)足感，金錢(qián)激勵(lì)人作用是否真的如赫斯伯所講的只是衛(wèi)生因素，無(wú)法激勵(lì)員工呢！

     員工不將金錢(qián)排列在首位，可能只是避免被人視作市儈，如果要求雇員為其他同等資歷、同等職位的員工去評(píng)定金錢(qián)的激勵(lì)作用，則他們一致認(rèn)為薪金最重要。要解釋這個(gè)現(xiàn)象有兩個(gè)可能：第一是過(guò)份高估他人認(rèn)為薪金的重要性：第二是自己不便說(shuō)出，但可以幫助他人，將自己的想法投射到他人身上。

三、工作績(jī)效診斷

1、員工士氣低落的原因

    造成員工士氣低落的原因很多，個(gè)別員工的缺點(diǎn)、管理與組織的氣候及外在因素等，都會(huì)影響員工的士氣。 

    綜合各種激勵(lì)理論， 展示一項(xiàng)用來(lái)診斷工作績(jī)效問(wèn)題的模式。

    1）若上司與下屬就工作表現(xiàn)是否需要改善有不同意見(jiàn)，這是觀(guān)點(diǎn)與角度不同，是領(lǐng)悟力(PER-CEPTION)的問(wèn)題：若各持己見(jiàn)，很難改進(jìn)。

    2）若雙方同意員工和工作表現(xiàn)確有需要改善，便需要知道問(wèn)題是出于員工欠缺能力或是欠缺勵(lì)。

    3）若問(wèn)題出于員工欠缺能力的話(huà)，再可分成三項(xiàng)診斷方式：

    a)若是由于沒(méi)有足夠資源去處理工作，這是資源問(wèn)題

    b)若是由于員工欠缺訓(xùn)練，這是培訓(xùn)問(wèn)題

    c)若是由于缺正確態(tài)度，這是態(tài)度問(wèn)題

  4) 若問(wèn)題是出于員工久缺激勵(lì)，又再可分成三項(xiàng)診斷方式：

    a)若是由于不理解或欠缺激勵(lì)的期望，這是期望問(wèn)題，應(yīng)幫助員工訂立合理的目標(biāo)與期望

    b)若是出于報(bào)酬與工作表現(xiàn)脫勾，又或不公平地分配，這是誘因問(wèn)題，應(yīng)設(shè)立公平、合理的薪酬制度

    c)若是報(bào)酬對(duì)個(gè)別員工沒(méi)有顯著效用，這是顯著作用問(wèn)題：若員工對(duì)升職加薪不感興趣，便無(wú)法來(lái)激勵(lì)員工，惟有找尋其他有效的方法

    5) 提高士氣的方法

    要激勵(lì)員工，提高士氣，在針對(duì)方個(gè)人方面，要提供訓(xùn)練，加強(qiáng)信心，并注意員工身體及心理的健康：站在管理立場(chǎng)，須訂立明確目標(biāo)，改善工作條件及環(huán)境，訂立合理的薪金及福利政策，妥善安排工作，加強(qiáng)意見(jiàn)溝通，提供支持等。

      員工對(duì)工作產(chǎn)生滿(mǎn)足感的過(guò)程是：

要改善員工的士氣，可從下列兩方面著手：

  1) 強(qiáng)化員工的工作行為

  2)正面強(qiáng)化(POSITIVE REINFORCEMENT)

  3)運(yùn)用正面強(qiáng)化作用，可令某些行為重復(fù)發(fā)生。例如獎(jiǎng)賞可強(qiáng)化員工的工作表現(xiàn)

  4)負(fù)面強(qiáng)化(NEGATIVE REINFORCEMENT)  和正面強(qiáng)化一樣，負(fù)面強(qiáng)化能夠阻止或避免一些不愿意的事情發(fā)生。例如員工若能輕易借故逃避責(zé)任，成功避免受上司指責(zé)，員工會(huì)重復(fù)這種行為

   5)懲罰(PUNISHMENT)

   6)懲罰可以抑壓及減少不希望產(chǎn)生的行為，收阻嚇作用

   7)消滅(EXINCTION)  某些行為如果不加理會(huì)，不給予強(qiáng)化最后消失，例如公同推出獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，目的是提高員工的工作效率，經(jīng)一段時(shí)間己見(jiàn)收效，公司決定取消這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，員工積極努力的行為將會(huì)減少，或不復(fù)再現(xiàn)。

2、重新設(shè)計(jì)工作

    許多學(xué)者都相信工作本身是獲得工作滿(mǎn)足感的決定因素。重新設(shè)計(jì)工作，使原來(lái)沉悶工作變得更具挑戰(zhàn)或更有意義，方法是擴(kuò)大工作，豐富工作內(nèi)涵。五種與員工工作滿(mǎn)足相關(guān)的因素如下：

      1)技術(shù)的變化(SKILL VARIETY)

      2)工作必須包含使用多種不同技術(shù)，有多樣變化

    3)工作任務(wù)的完整性(TASK IDENTITY)

    4)不應(yīng)將工作細(xì)分成沒(méi)有意義，不斷重復(fù)而簡(jiǎn)單的工作：應(yīng)注重工作完成的整體性，讓員工可見(jiàn)到整個(gè)工作的過(guò)程。

    5)工作任務(wù)的重要性(TASK SIGNFICANCE)

    6)工作本身對(duì)員工及其個(gè)人的影響程度

以下三項(xiàng)將會(huì)使員工體會(huì)到工作意義

    1)自主性(AUTONOMY)

    2)員工擁有工作的獨(dú)立自主能力，有決定工作程序的權(quán)力

    3)從工作結(jié)果獲得的回饋(FEEDBACK)

    4)員工對(duì)完成工作的表現(xiàn)及效率所得信息回應(yīng)

    自主性可加強(qiáng)員工的工作責(zé)任感，而回饋可增加員工對(duì)工作結(jié)果的了解，整體而言，豐富工作 可以增加員工的工作熱誠(chéng)，士氣和滿(mǎn)足感，提高工作表現(xiàn)，減低曠工或離職率。

　四、激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

1、需要層次理論

      最著名的激勵(lì)理論應(yīng)該數(shù)亞伯拉罕。馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of needs theory)了。他假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要。

      生理需要(Physiological needs)。食物、水、住所、性滿(mǎn)足以及其他方面的生理需要。

     安全需要(Safety needs)。保護(hù)自己免身體和情感傷害的需要。

     社會(huì)需要(Social needs)。包括友誼、愛(ài)情、歸屬及接納方面的需要。

     尊重需要(Esteem needs)。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等 。

      自我實(shí)現(xiàn)需要(Self-actualization needs)。成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。

      當(dāng)一種需要得到滿(mǎn)足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。如圖16-2所示，個(gè)體的需要是逐層上升的。從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿(mǎn)足，但只要其得到部分地滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。

      按照馬斯洛的觀(guān)點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿(mǎn)足這一層次或在此層次之上的需要。

      馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃?span style="background-color: rgb(255, 255, 0);">高和低兩級(jí)。生理需要與安全需要稱(chēng)為較低級(jí)的需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱(chēng)為較高級(jí)的需要。兩級(jí)的劃分建立在這一前提條件下，高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足，而低級(jí)需要?jiǎng)t主要是從外部使人得到滿(mǎn)足。事實(shí)上，從馬斯洛的需要層次理論中會(huì)很自然得到這樣的結(jié)論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級(jí)需要都得到了滿(mǎn)足。

    馬斯洛的理論得到了普遍認(rèn)可，特別是實(shí)踐中的管理者。這主要?dú)w功于該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性。然而，眾多的研究并未對(duì)他的理論提供難驗(yàn)證性的支性。也就是說(shuō)，這一理論缺乏實(shí)證基礎(chǔ)，僅有的幾項(xiàng)支持其理論觀(guān)點(diǎn)的研究也缺少說(shuō)服力。

2、X理論和Y理論

    道格拉斯.麥格雷戈(Douglas McGregor) 提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀(guān)點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論(Theory X)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。通過(guò)觀(guān)察管理者處理員工關(guān)系的方式，戈格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀(guān)點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。

    1） X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

a) 員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。

b) 由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

c) 員工只要有可能就會(huì)避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。

d) 大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志

2) 與這些消極 人性觀(guān)點(diǎn)相對(duì)照，戈格雷戈還提出了Y理論，它基于這樣的假設(shè)：

a) 員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。

b) 如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

c) 一般而言，每個(gè)人不僅能夠擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。

d) 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

    麥格雷戈的人性觀(guān)點(diǎn)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題的分析具有什么意義呢？這一問(wèn)題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進(jìn)行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)相比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

    遺憾的是，并無(wú)證據(jù)證實(shí)某一種假設(shè)更為有效，也無(wú)證據(jù)表明采用Y理論的假設(shè)并相應(yīng)改變 個(gè)體行為的做法，更有效地調(diào)動(dòng)了員工的積性，現(xiàn)實(shí)生活中，確實(shí)也有采用X理論而卓有成效的管理案例。例如，豐田公司美國(guó)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部副總裁.麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨者，他激勵(lì) 員工拼命工作，并實(shí)施“鞭策”式體制，但在競(jìng)爭(zhēng)激的場(chǎng)中，這種做法使豐田產(chǎn)品的產(chǎn)品的市場(chǎng)占有額得到大副度的提高。

3、激勵(lì)-保健理論

     激勵(lì)-保健理論(Motivation-hygiene theory)（又稱(chēng)雙因素理論）是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克.赫茨伯格 (Frederick Herz-berg) 提出的。他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最本的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定的成功與失敗。為此，他調(diào)查了這樣一個(gè)問(wèn)題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求人們?cè)诰唧w情境下詳細(xì)描述他們認(rèn)為特別好或別差的方面，赫茨伯格對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分類(lèi)歸納，如圖16-3所示。

      在分析調(diào)查結(jié)果時(shí)，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，對(duì)工作感到滿(mǎn)意的員工和對(duì)工作感到不滿(mǎn)意的員工的回答十分不同。圖 中左側(cè)出的因素是與工作滿(mǎn)意有關(guān)的特點(diǎn)；右側(cè)列出的因素是與工作不滿(mǎn)意有關(guān)的特點(diǎn)。一些內(nèi)在因素如成就、承認(rèn)、責(zé)任與工作滿(mǎn)意相關(guān)。當(dāng)對(duì)工作感到滿(mǎn)意時(shí)，員工傾向于將這些歸因于他們本身；而當(dāng)他們感到不滿(mǎn)意時(shí)，常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。

    基于調(diào)查結(jié)果，赫茨伯格進(jìn)一步指出滿(mǎn)意的對(duì)立面并不是不滿(mǎn)意，消除了工作中的不滿(mǎn)意因素并不必定能使工作結(jié)果令人滿(mǎn)意。 赫茨伯格提出這之中存在著雙重的連續(xù)體；滿(mǎn)意的對(duì)立是沒(méi)有滿(mǎn)意，而不是不滿(mǎn)意；同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而不是滿(mǎn)意。

        按照赫茨伯格的觀(guān)點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素與導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是有區(qū)別的，因此管理者消除了工作中不滿(mǎn)意因素只能帶來(lái)平和，而不一定對(duì)員工有激勵(lì)作用。這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，赫茨伯格稱(chēng)這些導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意感的因素為保健因素。當(dāng)它們得到充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不滿(mǎn)意感了，但也不會(huì)感到滿(mǎn)意。赫茨伯格認(rèn)為，要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素(M-otivators)，這些因素才會(huì)增加員工的工作滿(mǎn)意感。

    激勵(lì)-保健理論在學(xué)術(shù)界同樣存在著爭(zhēng)議，批評(píng)意見(jiàn)來(lái)自于以下幾個(gè)方面：

     a) 赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人們?nèi)菀装褲M(mǎn)意的原因歸因于他們自己，而把不滿(mǎn)意的原因歸因于外部因素。

    b) 赫茨伯格所采用的研究方法的可靠性令人懷疑，評(píng)估者必須要進(jìn)行解釋?zhuān)麄冇锌赡軙?huì)對(duì)兩種相似的回答作出不同的解釋?zhuān)蚨拐{(diào)查結(jié)果攙雜偏見(jiàn)。

    c) 缺乏普遍適用的滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人可能不喜歡他工作的一部分，但他仍認(rèn)為這份工作是可以接受的。

   d) 激勵(lì)-保健理論與前面的研究結(jié)論有一定的不一致，并且它忽視了情境變量。

   e) 赫茨伯格認(rèn)為滿(mǎn)意度與生產(chǎn)率之間在一定的關(guān)系，但他所使用的研究方法只考察了滿(mǎn)意度而沒(méi)有涉及生產(chǎn)率，為了使這一研究更為有效人們必須假定生產(chǎn)率與滿(mǎn)意度之間關(guān)系十分密切。

    盡管在諸多批評(píng)，赫茨伯格的理論的理論仍然廣為流傳，大部分管理者都了解他的觀(guān)點(diǎn)。在 本書(shū)第11章中提到的職務(wù)豐富化的努力就是在赫茨伯格的激勵(lì)-保健理論基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

五、三種需要理論

    大衛(wèi).麥克萊蘭(David McClelland)等人提出了三種需要理論(Three needs theory)，他們認(rèn)為個(gè)體 在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要。

   1. 成就需要 (Need for achievement)：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。

    2. 權(quán)力需要 (Need for power)：影響或控制他人且不受他人控制的欲望

    3. 歸屬需要(Need for affiliation)：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

      一些人有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個(gè)人的成就感而不是成功之后所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱(chēng)為成就需要。

      麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者和不同之處在于：他們渴望把事情做得更完美，他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高成就需要者不是賭徒，他們不喜歡憑運(yùn)氣而獲得的成功。他們?cè)敢饨邮芾щy的挑戰(zhàn)，并能擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿使結(jié)果受運(yùn)氣或他人的左右。也就是說(shuō)，他們不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或者特別困難的工作任務(wù)。

      高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，并且，那種帶有偶然性的成功機(jī)會(huì)無(wú)法滿(mǎn)足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功可能性很高的工作，因?yàn)檫@對(duì)于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設(shè)定通過(guò)自身的努力才可達(dá)到的奮斗目標(biāo)。對(duì)他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時(shí)。才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿(mǎn)足的最佳機(jī)會(huì)。

      權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境。

      麥克萊蘭分離出的第三種需要是歸屬需要，也就是尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望，這種需要一直未能引起研究人員的足夠得重視。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。怎樣辨別一個(gè)人是高成就需要者還是其他類(lèi)型呢？麥克萊蘭通過(guò)投射測(cè)驗(yàn)進(jìn)行測(cè)量，他給每 位被試者一系列圖片，讓他們根據(jù)每張圖片寫(xiě)一個(gè)故事，而后麥克萊蘭和他的同事分析故事，對(duì)被試者的三種需要程度作出評(píng)估。

      在大量研究的基礎(chǔ)上，麥克萊蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有服力的推斷，雖然對(duì)于權(quán)力需要的歸屬需要的研究相對(duì)較少，但其結(jié)果是較為一致的。

      首先，高成就需要者喜歡能 獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn) 的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。不少證據(jù)表明高成就需要者在個(gè)業(yè)中頗有建樹(shù)，如在經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)、管理大公司的一個(gè)獨(dú)立部門(mén)及處理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等方面。

      其次，高成就需要者并不必定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是對(duì)規(guī)模較大的組織而。比如，普飛瑟公司(Pfizer)中的一名高成就需要的推銷(xiāo)員，并不一定就會(huì)成為優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理。同理，大型組織(如?？松?、AT&T公司、西爾斯公司)中的優(yōu)秀管理者，也未必就是成就需要很高者。

      第三，歸屬需要與權(quán)力需要的管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬要很低的人。最后，員工可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么管理可以通過(guò)直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過(guò)培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。

六、從理論實(shí)踐：關(guān)于激勵(lì)員工的建議

      如果你作為一名管理者想要激勵(lì)你的員工，那么你能從這一章的理論中得到哪些具體建議呢？在這方面沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的、放之四海而皆準(zhǔn)的行為指南。但是，以下這些建議會(huì)對(duì)我們?nèi)绾渭?lì)員工有實(shí)質(zhì)性的幫助。

1.認(rèn)清個(gè)體差異 

      幾乎所有的當(dāng)代激勵(lì)理論都認(rèn)為每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體， 他們的需要、態(tài)度、個(gè)性及其他重要的個(gè)體變量各不相同。比如，期望理論對(duì)內(nèi)控型人測(cè)得更準(zhǔn)確。為什么？因?yàn)榍罢哒J(rèn)為自己的生活在很大程度上由自己所掌握，這與期望理論中的自我利益假設(shè)是一致的。

 2.使人與職務(wù)相匹配 

      大量研究證據(jù)表明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵(lì)員工的作用。 比如，高成就需要者應(yīng)該從事小企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)工作，或在規(guī)模較大的組織中從事相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)運(yùn)作。但是，如果是在大型官僚組織中從事管理工作，候選人必須是高權(quán)力需要和低歸屬需要的個(gè)體。同樣道理，不要讓高成就需要者從事與其需要不一致的工作，當(dāng)他們面對(duì)中度挑戰(zhàn)水平的目標(biāo)，并且具有自主性和可以獲得信息反饋時(shí)，能夠做得最好。但是記住，不是每一名員工都會(huì)因工作的自主性、變化性和責(zé)任感而受到激勵(lì)。這類(lèi)工作只對(duì)高成就需要者具有很強(qiáng)的吸引力和激勵(lì)作用。

3.運(yùn)用目標(biāo) 

      目標(biāo) 設(shè)定理論告訴我們，管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對(duì)他們 工作完成的程度提供反饋。對(duì)于高成就需要者來(lái)說(shuō)，外部目標(biāo)的重要性比較小，他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)，但高成就需要者在任何組織中顯然都是少數(shù)。

      目標(biāo)是應(yīng)該由管理者單獨(dú)設(shè)定呢，還是應(yīng)該讓員工參與設(shè)定？答案取決于你對(duì)目標(biāo)的可接受性和組織文化的認(rèn)識(shí)。如果你預(yù)期到目標(biāo)會(huì)受到抵制，那么使用參與做法將會(huì)增加目標(biāo)的可接受性程度。如果參與做法與組織文化相抵觸，則應(yīng)由管理者單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)。因?yàn)楫?dāng)兩者相抵觸時(shí)，員工們很可能會(huì)把參與做法看作被組織所操縱，因而會(huì)拒絕這種方式。

4.確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的 

      無(wú)論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無(wú)法達(dá)到， 他們的努力程度就會(huì)降低。因而管理者必須保證員工充滿(mǎn)自信心，讓他們感到只要更努力，就可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。對(duì)于管理者而言，這意味著員工必須能勝任他的工作，而且他們感到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是可靠而有效的。

5.個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì) 

      由于每位員工的需要不同，因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他 人。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，管理者能夠支配的獎(jiǎng)勵(lì)包括加薪、晉 升、授權(quán)、參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機(jī)會(huì)。

 6.獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤

      管理者必須使獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相統(tǒng)一，只有獎(jiǎng)勵(lì)因素而不是績(jī)效才能對(duì)其他因 素起到強(qiáng)化作用。主要的獎(jiǎng)勵(lì)如加薪 、晉升應(yīng)授予那些達(dá)到了特定目標(biāo)的員工。管理者應(yīng)當(dāng)想辦法 增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度，如消除發(fā)薪的保密性，代之以公開(kāi)員工的工資、獎(jiǎng)金及加薪數(shù)額，這些措施將使獎(jiǎng)勵(lì)更加透明，更能激勵(lì)員工。

7.檢查公平性系統(tǒng)

      員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對(duì)等的。具體而言，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力 、努力等明顯的付出項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在員工的收入、職責(zé)和其他所得方面體現(xiàn)出不同。但是，在公平性問(wèn)題上，存在著眾多的付出與所得的項(xiàng)目，而且員工對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)也存在差異，因而這一問(wèn)題十分復(fù)雜。比如，一項(xiàng)對(duì)比白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)員工研究確定出將近20項(xiàng)付與所得項(xiàng)目。研究發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)員工將工作質(zhì)量、工作知識(shí)列在付出因素的首位，但藍(lán)領(lǐng)員工卻將這些因素列在付出因素的末位，他們變?yōu)樽钪匾母冻鲆蛩厥侵橇蛡€(gè)人對(duì)完成任務(wù)的投入，這兩個(gè)要素對(duì)于白領(lǐng)員工的重要性程度卻很低。在所得方面，也同樣存在著差異，只不過(guò)差異不太顯著。比如，藍(lán)領(lǐng)員工將晉升放在很高的位置，但白領(lǐng)員工卻將它的重要性排在第三位。這些差別意味著對(duì)某人具有公平感不一定對(duì)其他人也有公平感，所以理想的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠分別評(píng)估每一項(xiàng)工作的投入，并相應(yīng)給予合適的獎(jiǎng)勵(lì)。

8、不要忽視錢(qián)的因素

      當(dāng)我們專(zhuān)心考慮目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)造工作的趣味性、提供參與機(jī)會(huì)等因素時(shí)，很容易忘記金錢(qián)是大多數(shù)人從事工作的主要原因。因此，以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪、獎(jiǎng)勵(lì)及其他物質(zhì)刺激在決定員工作積極性上起著重要的作用。

      有一篇綜述報(bào)告概括了80項(xiàng)評(píng)價(jià)激勵(lì)方式及其對(duì)員工生產(chǎn)率影響的研究，其結(jié)論證實(shí)了這一觀(guān)點(diǎn)：當(dāng)僅僅根據(jù)生產(chǎn)情況來(lái)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)率平均提高了16%；重新設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)率水平提高了8%~16%；讓員工參與決策的做法，使生產(chǎn)率水平提高了不到1%；然而，以金錢(qián)作為刺激物卻使生產(chǎn)率水平篩高了30%。在這里我們并不是要管理者僅僅注重金錢(qián)因素，而只是提供了客觀(guān)的證據(jù)：如果金錢(qián)作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會(huì)在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會(huì)出現(xiàn)這種狀況。