企業(yè)怎么在公司落地合伙模式呢？

只要賺了錢，就給大家分，賺得越多分得越多！怎么分呢？

所有店長(zhǎng)跟總部簽“軍令狀”，定一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)。年底結(jié)算時(shí)，超出目標(biāo)的部分，抽30%利潤(rùn)分給門店。門店拿到錢之后，再做二次分配，所有店員分70%，課長(zhǎng)分13%，經(jīng)理分9%，店長(zhǎng)分8%。

這樣一來，門店利潤(rùn)跟大家的收入息息相關(guān)，瞬間就點(diǎn)燃了員工的熱情：

以前對(duì)顧客愛答不理，現(xiàn)在不僅主動(dòng)出門吆喝拉客，還都能微笑服務(wù)，主動(dòng)幫客人送東西；以前上貨就往那兒一扔，生鮮果品損耗極大，現(xiàn)在都輕拿輕放，直接把生鮮損耗率降到全行業(yè)最低。把招聘、解聘的權(quán)利交給了門店。人太少完不成目標(biāo)，人太多又影響分錢，那每家店都會(huì)主動(dòng)提高人效。這就是用合伙制取代“大鍋飯制”，從死工資變成利潤(rùn)共享，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性?？偛坎挥觅M(fèi)心管理，員工就會(huì)自我驅(qū)動(dòng)。

那“賽馬制”又是什么呢？這招主要是在合伙制的基礎(chǔ)上，給員工更大刺激：

一方面，全國(guó)所有門店做業(yè)績(jī)排名，只有排在前80%的門店才是安全的；連續(xù)2次排在后20%的，不僅沒機(jī)會(huì)拿分紅，店長(zhǎng)可能還要被淘汰！

另一方面，超市內(nèi)部所有部門，按毛利達(dá)成率做排名，來確定各部門的獎(jiǎng)金分配系數(shù)。從第一名到第四名系數(shù)分別是：1.5、1.3、1.2、1.1。部門業(yè)績(jī)差，所有人都受牽連。

這就是用“敵人”給員工增加動(dòng)力，讓每個(gè)人都不敢拖后腿，保證團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有危機(jī)感。

完整操作方法：

1、共同投資：比如要開新店，或者組建新團(tuán)隊(duì)，計(jì)算成本后，公司投70%，新店長(zhǎng)投30%。把店長(zhǎng)變成創(chuàng)業(yè)者，同時(shí)緩解公司投資壓力

2、共享利潤(rùn)：新店回本前，公司和店長(zhǎng)按投資比例拿分紅；回本后，店長(zhǎng)和公司五五分。把店長(zhǎng)收入跟門店利潤(rùn)綁定，激活店長(zhǎng)認(rèn)真經(jīng)營(yíng)

3、超額分紅：給團(tuán)隊(duì)定業(yè)績(jī)目標(biāo)，每年超出目標(biāo)的部分，拿出50%利潤(rùn)分給員工。員工想要高收入，就得想方設(shè)法把業(yè)績(jī)做上去

4、賽馬機(jī)制：所有門店定期做業(yè)績(jī)排名，排前5名的提高分紅比例，或者給予額外激勵(lì)；排最末的團(tuán)隊(duì)，拆散重組，并重新培訓(xùn)

5、人才裂變：規(guī)定老店長(zhǎng)每年培養(yǎng)1位新店長(zhǎng)，徒弟開新店時(shí)，師父可以在新店投10%，并拿相應(yīng)分紅。這樣師父就會(huì)盡心教徒弟，為公司擴(kuò)張?zhí)峁┤瞬艃?chǔ)備

6、退出機(jī)制：門店如果虧損倒閉，公司承擔(dān)80%，店長(zhǎng)承擔(dān)20%；并且門店盈利前，店長(zhǎng)如果退出合伙，投資不退；盈利后如果店長(zhǎng)想退出，公司以2倍投資回購股份。

這套合伙模式在永輝的基礎(chǔ)上，增加了合伙人投資，讓員工和公司“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”，把員工從打工人變成事業(yè)共同體，讓員工斗志滿滿！

沒有任何一家公司靠老板單打獨(dú)斗能做大，這個(gè)時(shí)代，單純靠個(gè)人的力量的企業(yè)，注定走不遠(yuǎn)！只有學(xué)會(huì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量，企業(yè)才有生生不息、不斷向上的力量！