絕對(duì)坦誠(chéng)能幫助人們成長(zhǎng)。開誠(chéng)布公地告訴員工需要聽取的意見，是獲得信任和理解的唯一途徑。 既然是成年人，就應(yīng)該有能力聽真相。所以，招聘來(lái)這些成年人之后，就有責(zé)任告訴他們真相，這是他們最想從你那里聽到的。

奈飛最重要的要求之一就是要員工公開談?wù)搯?wèn)題。我們希望人們?cè)诠纠镫S時(shí)隨地都可以做到坦誠(chéng)溝通。里德·哈斯廷斯和我能夠順利合作的一大原因是，我們總能以誠(chéng)相待。哈斯廷斯喜歡我的一點(diǎn)是我不光對(duì)他坦誠(chéng)，而且對(duì)公司每一個(gè)人都很坦誠(chéng)。做到絕對(duì)坦誠(chéng)對(duì)我來(lái)說(shuō)就像呼吸一樣自然。

哈斯廷斯很兇悍，但是他對(duì)我期望甚高，總是在挑戰(zhàn)我，讓我交出更出色的東西。他會(huì)問(wèn)我：“告訴我，你會(huì)做什么來(lái)幫助公司成長(zhǎng)？”他會(huì)經(jīng)常挑戰(zhàn)我的想法，然后對(duì)那些我可能脫口而出的人力資源大道理挑刺兒，這種感覺棒極了，我有一種被尊重的感覺。我喜歡他逼著我不斷找出新辦法來(lái)提升業(yè)務(wù)。

奈飛文化的支柱之一是如果誰(shuí)對(duì)某個(gè)員工有意見，他們就應(yīng)該和當(dāng)事人開誠(chéng)布公地溝通，最好是當(dāng)面溝通，我們不希望有人在背后批評(píng)別人。管理者經(jīng)常向我抱怨自己的下屬或其他部門的員工，我總會(huì)問(wèn)管理者：“你有跟他本人談過(guò)嗎？”

用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工有諸多好處，它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說(shuō)我痛恨辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托?。比較起來(lái)，直接告訴這個(gè)人豈不是更容易一些。更重要的是，開誠(chéng)布公可以幫助員工成長(zhǎng)，還能消除員工心里的意見與分歧。

奈飛一位優(yōu)秀的管理者科森告訴我：給予和接受坦誠(chéng)的反饋對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功至關(guān)重要。

當(dāng)你仔細(xì)反思別人的話時(shí)，你會(huì)從他們的視角來(lái)看問(wèn)題，你就學(xué)會(huì)了如何做出改進(jìn)。這種直截了當(dāng)真的很有幫助。

在奈飛，我經(jīng)常看到員工從收到負(fù)面反饋的打擊中迅速振作起來(lái)，他們不僅學(xué)會(huì)了珍惜這種反饋，也學(xué)會(huì)了始終如一和考慮周全地給予他人這種反饋。而對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，不給嚴(yán)格反饋，會(huì)給管理者帶來(lái)不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實(shí)并欺騙員工，進(jìn)而導(dǎo)致員工喪失做出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

我會(huì)指導(dǎo)管理者如何給出正確的反饋。

有時(shí)候，我會(huì)讓那些心有怨言的人大聲而激動(dòng)地發(fā)泄出來(lái)。他們會(huì)事無(wú)巨細(xì)地把那些惹惱他們的人的各種不端行為都表述出來(lái)。

然后，我會(huì)問(wèn)：“你把這些告訴對(duì)方的時(shí)候，他怎么說(shuō)？”

通常，正在抱怨的一方就會(huì)說(shuō)：“我沒(méi)法把這些話告訴他！”

我就會(huì)反問(wèn)道：“但是你剛剛告訴我了，不是嗎？”

這時(shí)，他們就會(huì)面帶窘色，意識(shí)到在別人背后說(shuō)壞話是不對(duì)的。

接下來(lái)，我們就會(huì)以不帶情緒的方式重新演練一遍剛才的談話。

我們還會(huì)討論用具體實(shí)例來(lái)說(shuō)明問(wèn)題行為的重要性，并提出相應(yīng)的解決辦法。遵循以上原則會(huì)讓這種談話變得富有建設(shè)性。

練習(xí)對(duì)于打磨你的表達(dá)方式非常重要。你可以對(duì)著鏡子或你的配偶、朋友來(lái)練習(xí)。大聲地說(shuō)出你要說(shuō)的話，大到可以聽到自己的語(yǔ)氣，你甚至可能會(huì)想把自己的聲音錄下來(lái)。同時(shí)，你的肢體語(yǔ)言也很重要，甚至比你的口頭語(yǔ)言更有表現(xiàn)力。很多時(shí)候，我們完全沒(méi)有意識(shí)到肢體語(yǔ)言傳達(dá)了多么強(qiáng)烈的負(fù)面信息。

給予反饋?zhàn)钪匾氖且槍?duì)行為，而不是籠統(tǒng)地給一個(gè)人定性，比如“你不夠?qū)Ｐ??！狈答伒膬?nèi)容必須是可操作的，反饋對(duì)象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯(cuò)，但是還不夠”，這樣的評(píng)論實(shí)際上毫無(wú)意義的。你可以這么說(shuō)：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點(diǎn)。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時(shí)間，而這些時(shí)間本可以花在更為重要的事情上?！边@樣，你接下來(lái)就可以和對(duì)方更好地確定事情的優(yōu)先順序了。

我曾經(jīng)收到過(guò)一份相當(dāng)有用的反饋，同事告誡我說(shuō)“你總是話太多，別人都沒(méi)有機(jī)會(huì)說(shuō)出自己的想法?！庇谑俏议_始多加注意，確保自己要少說(shuō)多聽。

很多人會(huì)對(duì)做到直言不諱猶豫不決。事實(shí)上，大部分人都希望有機(jī)會(huì)可以更好地了解自己的行為方式以及別人會(huì)怎么看待自己，只要我們表達(dá)的語(yǔ)氣不是充滿惡意或盛氣凌人就行。

你希望公司自上而下的每一個(gè)人都能做到開誠(chéng)布公，要達(dá)到這個(gè)效果，必須制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并自上而下來(lái)練習(xí)。奈飛高管團(tuán)隊(duì)在很多方面都樹立了坦誠(chéng)的榜樣。我們會(huì)在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上做一個(gè)名叫“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。

在這個(gè)練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事：一件他應(yīng)該開始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。我們非常相信透明帶來(lái)的價(jià)值，當(dāng)高管回到各自部門后，他們會(huì)告訴部門成員，剛剛完成的“開始、停止和繼續(xù)”練習(xí)以及他們分別說(shuō)了哪些內(nèi)容，坦誠(chéng)的重要性便開始如漣漪般逐漸影響到全公司。這不是一條命令，我也沒(méi)有把這個(gè)練習(xí)當(dāng)成一項(xiàng)人力資源舉措，但大多數(shù)高管都是這么做的，這體現(xiàn)了榜樣的力量。

有些人告訴我，這么做對(duì)他們部門無(wú)效，我就會(huì)說(shuō)：“你知道嗎，產(chǎn)品部和市場(chǎng)部也這么做，而且看起來(lái)很有效，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在可以完成很多了不起的事?！边@通常很有說(shuō)服力。

為了自上而下地樹立起坦誠(chéng)的榜樣，我們要求所有部門領(lǐng)導(dǎo)者在員工管理上也做到這一點(diǎn)，同時(shí)指導(dǎo)員工做到坦誠(chéng)。我們堅(jiān)持讓所有領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地分享反饋，還要求他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)：禁止在背后議論別人，除非所抱怨的問(wèn)題涉及倫理道德。

奈飛公司一位優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的締造者羅切·金說(shuō)：

開始時(shí)，要給予非常公開和坦誠(chéng)的反饋對(duì)她來(lái)說(shuō)非常困難。但是因?yàn)檫@是一個(gè)硬性的要求，她別無(wú)選擇，只能逼自己去適應(yīng)。我覺得作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我必須做一些難做的事來(lái)維護(hù)公司的文化。當(dāng)坦誠(chéng)溝通成為文化的一部分時(shí)，我就得用心去做。

如果你能夠充分地溝通信息，并以身作則地貫徹透明的原則，坦誠(chéng)就能夠成為你文化中普遍存在的一部分。

最終，我們決定不僅要針對(duì)直接下屬和團(tuán)隊(duì)成員提出批評(píng)意見，還要針對(duì)其他同事提出批評(píng)意見。因此我們建立了一套系統(tǒng)，挑了一個(gè)日子作為年度反饋日，讓公司全員以“開始、停止和繼續(xù)”的形式向反饋對(duì)象發(fā)送評(píng)語(yǔ)。

隨著我們不斷嘗試新事物，這些做法在創(chuàng)建企業(yè)文化的過(guò)程中也在不斷演化。

我并不希望大家為那些很熟悉的同事寫一些不痛不癢的評(píng)語(yǔ)。整件事情的意義在于，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)全面透明提供了一個(gè)實(shí)名制平臺(tái)。既然公司建立了這樣的一個(gè)反饋流程，就必須讓員工用心去做并積極參與。

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，他們需要一段時(shí)間才能適應(yīng)這個(gè)流程。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，大概90%的人剛開始都不是適應(yīng)，而反饋通常會(huì)帶來(lái)有建設(shè)性的談話，并真正起到消除隔閡的作用。

對(duì)于公司面臨的挑戰(zhàn)，我們也做到了絕對(duì)坦誠(chéng)。公司早年的發(fā)展之路非?？部溃覀儠?huì)向全員分享公司遇到的困難，清楚地闡述時(shí)間期限、業(yè)績(jī)指標(biāo)以及該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我們希望所有人都理解我們將去往何方、現(xiàn)在正在做什么。我認(rèn)識(shí)到最關(guān)鍵的一點(diǎn)是所有人都要真正深刻地理解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)。在大部分公司，沒(méi)有人負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)溝通這類信息，結(jié)果很多人，甚至整個(gè)部門的人經(jīng)常對(duì)這些情況一無(wú)所知。很多公司甚至?xí)驗(yàn)閾?dān)心員工的反應(yīng)，推遲實(shí)施重大戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)變革。

有時(shí)候變革是不受歡迎的。我們經(jīng)常就業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)客戶意味著什么展開公開、激烈的辯論。決策難度透明并沒(méi)有讓這些決策做起來(lái)更容易，但是坦誠(chéng)對(duì)話確實(shí)幫助公司全體員工做好了準(zhǔn)備，也讓我們?cè)谡_的時(shí)間做出了正確的決策。我們并沒(méi)有因?yàn)閱T工擔(dān)心變革會(huì)帶來(lái)震動(dòng)而推遲變革。當(dāng)然，變革是艱難的，肯定會(huì)有些人因此而不開心。但是，在處理整件事情的過(guò)程中我們都做到了清晰透明。

太多時(shí)候，高層管理者以為分享業(yè)務(wù)所遇到的麻煩會(huì)加劇員工的焦慮感，但其實(shí)更讓人焦慮的是對(duì)信息一無(wú)所知。

無(wú)論如何，你都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相或半真半假只會(huì)引來(lái)他們的鄙視。信任是建立在坦誠(chéng)溝通的基礎(chǔ)之上的，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工聽到半真半假的話時(shí)就會(huì)開始冷嘲熱諷。冷嘲熱諷就像是癌細(xì)胞，它容易擴(kuò)散、轉(zhuǎn)移成牢騷和不滿，并導(dǎo)致阿諛?lè)畛泻捅澈笾袀炔涣硷L(fēng)氣。

如果你明知道一件事有問(wèn)題還容許它繼續(xù)發(fā)生，那我可能就得讓你走人了。

坦誠(chéng)必須是雙向的。員工應(yīng)該了解，永遠(yuǎn)不要向上級(jí)主管隱瞞問(wèn)題或信息。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該身先士卒，用行動(dòng)表明你希望員工暢所欲言，他們可以直接告訴你業(yè)務(wù)相關(guān)信息，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。否則，大部分人永遠(yuǎn)都無(wú)法真正向你敞開心扉。

德勤公司發(fā)布的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，來(lái)自眾多行業(yè)領(lǐng)域的70%的員工承認(rèn)，他們?cè)诳赡芪＜白约嚎?jī)效的問(wèn)題上會(huì)保持沉默。當(dāng)員工一直不認(rèn)同你的做法時(shí)，你必須展現(xiàn)出勇氣，讓員工有勇氣把下面的話說(shuō)出來(lái)。

當(dāng)然，從與你同級(jí)別的同事或者老板那里獲得坦誠(chéng)意見是一種感受，從你的下屬那里獲得意見又是另一種感受。但這恰恰是你需要的，因?yàn)槟悴⒉豢偸墙^對(duì)正確的，而且滿足于正確可能會(huì)非常危險(xiǎn)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不但坦然接受錯(cuò)誤，而且樂(lè)于公開承認(rèn)錯(cuò)誤，他們就是在向團(tuán)隊(duì)發(fā)出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：請(qǐng)暢所欲言！鼓勵(lì)員工把問(wèn)題攤開來(lái)說(shuō)的一個(gè)最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無(wú)恙。

在很多公司里，很多爭(zhēng)論和反對(duì)都被壓制在下面了。這可能就是CEB公司研究發(fā)現(xiàn)，那些積極鼓勵(lì)坦誠(chéng)反饋并擁有更多坦誠(chéng)交流的公司十年期的投資回報(bào)，比那些沒(méi)有這樣做的公司高出了驚人的270%。

保持透明還有助于確保人們堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，不會(huì)在事后無(wú)可救藥地陷入相互指責(zé)之中，我已經(jīng)告訴過(guò)你了”，這句話說(shuō)起來(lái)好玩，但它對(duì)解決問(wèn)題卻毫無(wú)幫助。

奈飛曾經(jīng)做過(guò)一次最大的決策失誤之一，當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何人提出過(guò)反對(duì)意見，或是說(shuō)過(guò)“我告訴過(guò)你了”。事實(shí)是，高管團(tuán)隊(duì)都同意了這項(xiàng)戰(zhàn)略，而且每個(gè)人都曾經(jīng)有機(jī)會(huì)提出反對(duì)。公司事后很好地進(jìn)行了總結(jié)，讓所有部門的負(fù)責(zé)人都思考接下來(lái)該做什么。因?yàn)楣镜耐该魑幕哉F(tuán)隊(duì)都必須為后果承擔(dān)責(zé)任。

奈飛實(shí)名制的反饋系統(tǒng)，是出于對(duì)公開的、有價(jià)值的貢獻(xiàn)的尊重。這是我喜歡工程師的原因之一。當(dāng)他們編程時(shí)，他們寫的每一條代碼都會(huì)被清楚地識(shí)別為是誰(shuí)所寫。他們也明白，如果能夠把每條代碼的錯(cuò)誤或成績(jī)跟蹤到人，就可以幫助每個(gè)人更好地編程。一旦評(píng)論的來(lái)源得以識(shí)別，反饋就會(huì)變得更加周到和富有成效。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果允許人們匿名，他們就會(huì)表現(xiàn)得更坦誠(chéng)。但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，情況并非如此。坦誠(chéng)的人會(huì)坦誠(chéng)地對(duì)待任何事情。而且，如果你不知道是誰(shuí)給你的反饋，你怎么把他的評(píng)語(yǔ)和他的工作背景、他的上級(jí)以及他的性格特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)呢？匿名反饋?zhàn)畲蟮膯?wèn)題就在于它傳遞出這樣一個(gè)信息：人們只有在對(duì)方不知道自己是誰(shuí)的時(shí)候才是最坦誠(chéng)的。

如果依賴匿名調(diào)研和事先設(shè)計(jì)好的問(wèn)題，就不會(huì)得到高質(zhì)量的反饋信息。如果你想知道員工在想什么，沒(méi)有比直接詢問(wèn)他們更好的方法了，而且最好是當(dāng)面詢問(wèn)。這家公司有70名員工。他們本可以簡(jiǎn)單地按照10人一組，把員工分成7組，然后讓大家分享自己的想法。

你的員工可以面對(duì)真相，你也可以。