“我不要盡善盡美，我只要周二拿到結(jié)果?！?/span>

“項(xiàng)目進(jìn)度落后了，人手不夠，趕緊招人進(jìn)來?！?/span>

“這個(gè)月業(yè)績目標(biāo)眼看完不成了，趕緊做促銷吧，趁著月底再?zèng)_一下?！?/span>

“今年目標(biāo)翻倍了，我得再招一倍的人才能完成?！?/span>

“行情不好，要降本增效，得開掉一半的人才行?！?/span>

……

在日常的工作中，我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的聲音。

管理者會(huì)基于一個(gè)信息，就輕率地去做判斷，去下結(jié)論。

我想告訴你，如果你的身邊有這樣的管理者，那他可能得了一種“病”。

什么“病”呢？這個(gè)“病”叫做“膚淺綜合征”。

管理者的職業(yè)隱患：“膚淺綜合征” 

那，什么是“膚淺綜合征”呢？

亨利·明茨伯格在《管理進(jìn)行時(shí)》中，是這么定義的：“膚淺綜合征”指的是繁重的工作目標(biāo)壓力，導(dǎo)致我們?nèi)狈ι疃人伎?，只能淺層做管理。

這是所有管理者都會(huì)遇到的最基本的管理難題。作為管理者，我們都很忙，每個(gè)月都有目標(biāo)的壓力，導(dǎo)致我們根本就沒有時(shí)間做深度的思考，所以，我們做的管理都是很淺層的。

什么叫淺層？我們只解決了表層的問題，而沒有解決本質(zhì)的問題。

這就是“膚淺綜合征”。

我再給大家舉個(gè)例子：

某大型集團(tuán)公司，在全國有500多家連鎖機(jī)構(gòu)。為了支持到每個(gè)分公司的工作，總部立了督導(dǎo)組，經(jīng)常出差去支持當(dāng)?shù)氐姆止镜墓ぷ鳌?/span>

疫情期間，督導(dǎo)組出差變少了，于是公司就給每個(gè)督導(dǎo)人員配備了座機(jī)，希望他們打電話去解決問題。

但是，公司發(fā)現(xiàn)很多督導(dǎo)人員經(jīng)常一打電話就是半天，效率特別低下。

所以，為了提高工作效率，公司出臺了一個(gè)新的制度：

第一個(gè)，規(guī)定每個(gè)督導(dǎo)人員打一通電話不能超過5分鐘。

第二個(gè)，超出五分鐘的電話，需要個(gè)人去補(bǔ)電話費(fèi)。

這個(gè)制度夠狠，但實(shí)際的效果如何呢？

公司總部發(fā)現(xiàn)，新制度實(shí)施后，實(shí)際情況是，大家每次快到五分鐘的時(shí)候，就把電話掛掉了，掛掉之后呢，再重新?lián)苓^去，導(dǎo)致效率更低了。

為什么公司想提高效率，得到的結(jié)果卻背道而馳呢？

因?yàn)?，公司領(lǐng)導(dǎo)層也患上了“膚淺綜合征”，在決策時(shí)，沒有深度思考，流于表面。

在這個(gè)案例中，督導(dǎo)人員打電話效率低下，所以領(lǐng)導(dǎo)層想出了通過控制打電話時(shí)長的法子，來提升效率。

但，這完全是牛頭不對馬嘴。

我們可以想想，影響電話效率的，有哪些因素呢？

第一個(gè)，目標(biāo)。一通電話解決一個(gè)問題，和一通電話解決所有問題，效率肯定是不一樣的，所以說效率第一個(gè)跟工作目標(biāo)有關(guān)系。

第二個(gè)，業(yè)務(wù)流程。效率和業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)，流程就是我們的關(guān)鍵動(dòng)作，一個(gè)好的流程，能很大程度節(jié)省我們和對方反復(fù)溝通的成本。

第三個(gè)，技能。拋出什么問題，想要得到什么答案，能不能快速地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，這些都和我們的技能有關(guān)。

看，如果得了“膚淺綜合征”，我們就很難透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，找到解決問題的方法，這也是所有管理者最主要的職業(yè)隱患。

如何破解“膚淺綜合征”？

了解了“膚淺綜合征”的危害后，那要如何破解呢？

亨利·明茨伯格的答案是：思和行。

思考而不行動(dòng)，就拿不到結(jié)果。我們經(jīng)常講，晚上想想千條路，白天永遠(yuǎn)一條路，思考而不行動(dòng)，就會(huì)陷入被動(dòng)。

行動(dòng)卻不思考，就會(huì)行差踏錯(cuò)。看問題流于表層，沖動(dòng)行事，是很輕率的行為，很可能會(huì)走錯(cuò)路，做錯(cuò)事。

我這里也給大家一個(gè)法子，就是抓住問題的本質(zhì)，一桿子插到底。

在蹲馬步管理工坊中，我教會(huì)大家如何像剝洋蔥一樣去復(fù)盤業(yè)務(wù)，復(fù)盤團(tuán)隊(duì)，就是要抓住問題的本質(zhì)。因?yàn)?，我們只有抓住問題的本質(zhì)，找到問題產(chǎn)生的根源，才能真正地解決問題。

要抓住問題的本質(zhì)，我們就必須要一桿子插到底。

那么，什么叫一桿子插到底呢？

我在這里給大家分享一個(gè)案例，幫助大家再去理解一下。

小張是團(tuán)隊(duì)中的一名銷售，業(yè)績一直不好，作為他的主管，你該怎么辦呢？

你先是狠抓他的電話量，嚴(yán)格規(guī)定每天打50個(gè)電話。

一個(gè)月后，他的電話量是達(dá)標(biāo)了，但業(yè)績還是不好。

這就是典型的“膚淺綜合征”。你看這個(gè)銷售業(yè)績不好，認(rèn)為銷售就是抓電話量，那就提高他的電話量，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，效果還是不好。

然后呢，你調(diào)出他的電話錄音，分析電話質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)他每天都是臨時(shí)找客戶名單，有大量的無效電話。

于是，要求他前一天晚上準(zhǔn)備好電話名單，并且嚴(yán)格要求名單質(zhì)量。

但是，過了一段時(shí)間，你發(fā)現(xiàn)電話名單的質(zhì)量達(dá)標(biāo)了，但業(yè)績還是不好。

為什么？因?yàn)?，一個(gè)人的銷售業(yè)績，除了受到電話量、電話質(zhì)量影響外，銷售流程，工作習(xí)慣也是很大的因素。你必須抓到最底層，才能解決問題。

最后，跟他陪訪客戶，觀察他是如何跟客戶溝通的；發(fā)現(xiàn)他拜訪前基本沒有準(zhǔn)備，拜訪時(shí)對客戶的情況一無所知，只會(huì)一味的推銷產(chǎn)品。

于是，要求他必須提前準(zhǔn)備客戶資料，并對客戶可能的需求進(jìn)行預(yù)演，在沒有搞清楚客戶需求前不準(zhǔn)推銷產(chǎn)品……

從拜訪前的準(zhǔn)備，到拜訪中跟客戶交流的銷售漏斗，再到拜訪后對客戶的跟進(jìn)動(dòng)作，這是一整套的東西，如果理解不好，就做不好銷售。

當(dāng)你抓到這一層，就是深度思考了。因?yàn)?，你抓的是工作?xí)慣和銷售流程。

在蹲馬步管理工坊中，我也講過了，輔導(dǎo)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)律和本質(zhì)，第一個(gè)是要抓員工的工作狀態(tài)，第二個(gè)抓工作習(xí)慣，第三個(gè)抓工作流程，第四個(gè)抓工作技能，第五個(gè)抓員工的工作工具。深入到這些層面，就是一桿子插到底了。

所以，要破解“膚淺綜合征”，我們必須有深度思考，能一桿子插到底。

如何培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣？

那么，作為管理者，我們要如何培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣呢？

第一個(gè)，養(yǎng)成寫TDL的習(xí)慣。

我一直在寫TDL，過去二十年，也分享給了很多人。

但很遺憾，真正能把TDL用好的人不到10%。

為什么？因?yàn)榇蟛糠秩硕己軕?。他雖然每天工作很忙，卻懶于思考，因?yàn)樗X得思考比工作更難。

TDL訓(xùn)練的就是深度思考的能力。在蹲馬步管理工坊中，我也講到TDL有三個(gè)核心點(diǎn)：通盤思考、要事當(dāng)先、想不透的事情持續(xù)想。

像我每天來到辦公室的第一件事就是先花用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間做TDL，要思考今天最重要的是哪幾件事，你今天為什么是這幾件事最重要，這幾件最重要的事情你打算怎么干，遇到問題去找誰，你今天的總結(jié)是什么，你明天的規(guī)劃是什么。

通過TDL這一工具，能讓我對將要做的事情有一個(gè)深度思考，并根據(jù)事情的重要緊急程度去做，從而很好地提升管理效率。

職場無二途，就是管人和被人管，這當(dāng)中的差別，就在于我們有沒有深度思考，抓住問題的本質(zhì)。

所以，作為管理者，我們一定要養(yǎng)成寫TDL的習(xí)慣。

第二個(gè)，樹立管理的信仰。

當(dāng)管理壓力特別大的時(shí)候，已經(jīng)忙得四腳朝天了，我們?nèi)绾卫^續(xù)保持深度思考？

答案是：我們要有管理的信仰。

我們公司的人會(huì)觀察到我有個(gè)習(xí)慣，無論我有多忙，所有的管理動(dòng)作我是一定會(huì)做的。

比如說月底的時(shí)候，我一定會(huì)給團(tuán)隊(duì)開這個(gè)月的總結(jié)會(huì)，而且會(huì)開的很深入，一定會(huì)深入到方法、策略；月初的時(shí)候，我一定會(huì)給團(tuán)隊(duì)規(guī)劃一個(gè)月的核心重點(diǎn)。每一周我都對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)，每一個(gè)禮拜不管我在哪里，都要給他們開周會(huì)，給他們做管理輔導(dǎo)，每個(gè)季度都要很認(rèn)真地給他們做績效管理。

作為老板，我已經(jīng)很忙了，為什么我還要堅(jiān)持做這些事情呢？

因?yàn)?，我有管理的信仰?/span>

什么叫信仰？就是死都要去做的事情，就跟我一日三餐必須要吃飯一樣，我必須要做這個(gè)管理動(dòng)作，不做的話就不行。這就是信仰。

在管理工作中，每個(gè)人都很忙，每個(gè)人都有焦慮的時(shí)候。但是，當(dāng)我們感到無比焦慮的時(shí)候，其實(shí)就只有一個(gè)辦法，就是回歸到管理的常識，回歸到我們的管理的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，老老實(shí)實(shí)去了解我們的員工。

當(dāng)我們的管理動(dòng)作做到位了，問題也就解決了。

最后，總結(jié)一下：管理者主要的職業(yè)隱患是“膚淺綜合征”，即缺乏深度思考，只能淺層做管理。作為管理者，我們一定要深度思考的能力，要善于抓住問題的本質(zhì)，一桿子插到底。思考的深度，決定了我們的職場高度，不會(huì)深度思考，我們就做不好管理者。