 圖片來自網(wǎng)絡(luò)，有侵權(quán)請聯(lián)系刪除 俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。作為管理者，我們要有爭第一的心，要有精益求精的態(tài)度，要有沒有最好，只有更好的態(tài)度，不斷超越自己，這樣我們的團(tuán)隊成員才能有進(jìn)步的動力，才能跟著我們追求更好的未來。不管我們做什么行業(yè)，都要有爭第一的追求，俗話說“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，作為管理者不想帶領(lǐng)團(tuán)隊爭取公司榮譽(yù)，為公司爭取競爭優(yōu)勢也不能算是好的管理者。稻盛和夫在做第一家500強(qiáng)企業(yè)京瓷的時候，最開始定的目標(biāo)是西京原町第一的企業(yè)。后來隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目標(biāo)成為中京區(qū)第一、京都第一、日本第一、世界第一。他不斷地向員工們訴說了目標(biāo)，帶領(lǐng)干部員工積極思考，積極行動，從思維方式到工作方法，朝著這一方向，全體員工團(tuán)結(jié)一致，共同奮斗，并最終取得成功。不管是哪個崗位，我們都要追求上進(jìn)，工作上要精益求精。比如我們是做產(chǎn)品研發(fā)的，那我們的產(chǎn)品就一定是能解決用戶痛點的，讓人們工作生活更方便的，是為客戶服務(wù)的，這時我們在做產(chǎn)品需求和產(chǎn)品設(shè)計時，就要從服務(wù)客戶出發(fā)，站在客戶角度想問題，而不能站在自己角度想問題，怎么設(shè)計開發(fā)更簡單，更省力。要有工匠精神，不斷雕琢自己的產(chǎn)品，不斷改善自己的工藝，讓客戶享受產(chǎn)品的同時，自己也享受產(chǎn)品在自己雙手中升華的過程。我們要對細(xì)節(jié)有很高要求，追求完美和極致，對精品有著執(zhí)著的堅持和追求才能制造出精品，我們國家也才能從制造大國轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃鞆?qiáng)國。管理者帶頭追求上進(jìn)，工作上精益求精，團(tuán)隊成員自然會追求上進(jìn)，不斷成長。自古就有“上有所好，下必甚焉”的說法，所以作為帶頭人的管理者，至關(guān)重要，是領(lǐng)頭羊的角色，有什么樣的管理者就有成什么樣的員工?！读羷Α分欣钤讫堅f過：“兵熊熊一個，將熊熊一窩。只要我在，獨立團(tuán)就嗷嗷叫，遇到敵人就敢拼命，要是哪一天我犧牲了，獨立團(tuán)的戰(zhàn)士也照樣嗷嗷叫”，這就是管理者的作用。。今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。每個管理者都應(yīng)該有這樣的“上進(jìn)之心”，以滿分的心態(tài)要求自己。管理者不但要帶領(lǐng)團(tuán)隊追求上進(jìn)，工作上精益求精，還要腳踏實地，躬身入局。所謂躬身入局就是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們要去摳到每個細(xì)節(jié)。摳得越仔細(xì)，員工完成得越好，就越能拿到我們期望的結(jié)果。有些管理者，自己沒想清楚，就讓員工去做，去執(zhí)行。結(jié)果可想而知，往往事與愿違，肯定和自己預(yù)期差距甚遠(yuǎn)。自己沒想清楚前，就不要讓團(tuán)隊去做，或者讓團(tuán)隊去做也行，就放開手腳，勇敢去試，就像我們改革開放一樣，“摸著石頭過河”肯定會走錯路的時候，也有犯錯誤的時候，我們要包容。很多管理者在拿不到結(jié)果時甩鍋給下屬，說下屬不努力，沒按自己工作安排完成任務(wù)。其實這是非常錯誤的，作為團(tuán)隊管理者，無論團(tuán)隊成功還是失敗都是第一責(zé)任人?？己斯芾碚卟皇强己藗€人，是考核團(tuán)隊，團(tuán)隊好，管理者就優(yōu)秀，團(tuán)隊不好，管理者就不好，個人工作業(yè)績再好，也不能算是合格的管理者。比如一個銷售管理者，自己扛起了團(tuán)隊80%的業(yè)績，但是團(tuán)隊沒有完成業(yè)績要求，那這個管理者也不是合格的管理者。管理者不是在會議上講講話，把任務(wù)往下一分就完成任務(wù)了，而是要躬身入局，將自己的成功經(jīng)驗或者下屬的成功經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)成可復(fù)制的能力，賦能給下屬，通過輔導(dǎo)下屬，讓下屬拿到自己想要的結(jié)果，從而達(dá)成團(tuán)隊想要的結(jié)果，這才是管理者應(yīng)該做的事，也是體現(xiàn)管理者能力的標(biāo)尺。尤其是一線管理者，一定是以結(jié)果為導(dǎo)向的。我們要拿到結(jié)果，才算合格的管理者，要拿到結(jié)果就必須要切入到任務(wù)的每個關(guān)鍵細(xì)節(jié)，而不是站在旁邊指揮，員工最討厭的就是在旁邊指手畫腳，幫不上忙還添亂的領(lǐng)導(dǎo)。只有躬身入局，帶領(lǐng)下屬拿到結(jié)果，才算是合格的管理者。隨著信息化的發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，現(xiàn)在的組織都在“敏捷化”、“扁平化”，組織層級在變少，這就要求管理者更貼近一線，更貼近市場，對市場更敏感，對一線更了解，客戶更了解，能更好地服務(wù)客戶，拿到組織想要的成果。在任何一家企業(yè)，績效是非常重要的，沒有績效，企業(yè)就無法生存。所以，企業(yè)管理層的所有決策，每個行動都必須以績效為出發(fā)點。很多企業(yè)也有績效管理，但是執(zhí)行不到位，一到績效考核時，就有很多員工跳出來說：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞，獎金也得有我一份”?？鄤谑鞘裁?，是無效勞動，是沒有結(jié)果的付出，是沒有任何意義的，甚至是一種浪費。曾經(jīng)有華為員工在華為創(chuàng)始人任正非面前說了一句“沒有功勞也有苦勞”的話，結(jié)果任正非勃然大怒：今后不準(zhǔn)再說這種屁話！什么叫苦勞？苦勞就是無效勞動。無效勞動就是浪費，我沒有讓你賠錢就不錯了，還胡說什么功勞？要牢記苦勞產(chǎn)生不了績效，只有功勞才會產(chǎn)生績效。這里為什么提公平公正的績效管理，因為很多管理者做不到公平公正，如果不能保持公平公正的績效管理，績效管理的作用就發(fā)揮不出來，甚至還不如沒有績效管理，因為績效管理就是一根指揮棒，它指引著員工發(fā)展的方向，如果不公平公正，員工就會質(zhì)疑管理制度，就會對管理者喪失信心，認(rèn)為努力是無效的，就不再努力，就會影響團(tuán)隊士氣，甚至引發(fā)優(yōu)秀員工離職。常見的不公平公正，主要原因是沒有可衡量的考核指標(biāo)，只靠直接上級的評價，所有人評價都是有主觀成分的，很容易產(chǎn)生不公平現(xiàn)象，所以最好考核指標(biāo)要量化，考核時用數(shù)據(jù)說話，而不是主觀評價。另外就是考核制度、規(guī)則要明確簡單，考核過程、結(jié)果要公開透明，讓大家能看明白，看得懂，過程和結(jié)果要經(jīng)得起推敲。實在不能量化的指標(biāo)，比如360度評價，那也要給員工有上訴的通道，讓員工明明白白考核，清清楚楚結(jié)果。一個初級管理者在剛開始帶團(tuán)隊的時候，你可以抱怨團(tuán)隊成員很差，什么都不會。但是如果你管理一段時間后，還在抱怨這個團(tuán)隊什么都不行，那只能證明你自己的水平很差。初級管理者要明白，之所以選你當(dāng)管理者，第一你業(yè)績不差，說明你工作有方法，有能力，第二你有意愿做管理者，愿意把自己的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)提煉出來，形成可以復(fù)制的能力，通過“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”的方式輔導(dǎo)員工，讓員工能力提升，這才是合格管理者。一般單位對管理者就考核兩條，一是團(tuán)隊成果，也就是管理結(jié)果，第二個就是團(tuán)隊成員的培養(yǎng)，很多單位在晉升一個管理者時，必須要求有替代者，你才能晉升，否則就不能晉升。這也倒逼管理者培養(yǎng)下屬，團(tuán)隊的成功才是管理者的成功，如果管理者還是依靠自己一人的能力來完成團(tuán)隊任務(wù)，那他依然只是優(yōu)秀員工，而不是優(yōu)秀的管理者，甚至是不合格的管理者，他沒有完成管理者思維的轉(zhuǎn)變，還停留在員工時代。管理者的價值體現(xiàn)在什么地方？管理者的價值就體現(xiàn)在其化腐朽為神奇的能力。組織的力量在哪里，組織的力量就是讓本不能勝任工作的人可以勝任。團(tuán)隊管理者還需要具備文化傳承的能力。作為管理者，我們要傳承公司的使命愿景和價值觀，要把企業(yè)文化從墻上搬到員工的心里。為什么需要傳承企業(yè)的文化？因為團(tuán)隊只有10個人的時候，我們很容易統(tǒng)一思想的，但是當(dāng)有100人的時候，我們就很難通過單向傳播，把我們的想法傳遞給每一個人了，這時，我們往往靠制度，制定很多規(guī)章制度，讓員工按制度、流程去工作。當(dāng)我們有1000人的時候，制度和流程也不能觸及所有人了。企業(yè)高層說的話傳遞出去以后就會走樣了。這個時候，就需要通過文化來統(tǒng)一思想，驅(qū)動公司的可持續(xù)發(fā)展。作為管理者你首先要問自己，你認(rèn)可企業(yè)的文化嗎？管理者如果自己都不認(rèn)可文化，又如何去做傳承？所有管理者首先要認(rèn)同企業(yè)文化，接受企業(yè)文化，才能傳播企業(yè)文化。有些人認(rèn)為企業(yè)文化是虛的，是沒任何作用的，其實這種認(rèn)識是非常錯誤的。大家想，如果企業(yè)文化沒作用，那些大企業(yè)花費那么多錢，請人總結(jié)提煉企業(yè)文化，打造傳播企業(yè)文化做什么，他們傻嗎？答案肯定是否定的。 案例1：當(dāng)海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當(dāng)時，整個家電市場處于供不應(yīng)求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風(fēng)雨，砸得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。案例2：創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊曾講過一個故事，2020年疫情爆發(fā)的時候，川鍋一品遇到了巨大的危機(jī)，甚至活下去都非常難。本來企業(yè)老板沒有抱太大的希望，覺得撐不下去了。川鍋一品的高管們集體請求降薪，要和公司共同進(jìn)退。結(jié)果高管們影響了公司的員工，他們說公司如果沒錢，可以晚一些發(fā)工資。后來員工影響到了供應(yīng)商，他們說可以延后付款，就這樣，公司活了下來，挺過了疫情，而且活得很好，川鍋一品老板感受到了文化的力量，他的背后是這一幫不離不棄的員工。所以文化是很重要的， 一個組織中有了文化，更容易將大家凝聚在一起。文化不僅是業(yè)務(wù)的推動力，也是公司遇到困難時的救命稻草。管理者要做好團(tuán)隊文化傳承。
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