【原】跟華為學(xué)激勵(lì)，讓員工自愿付出

管理進(jìn)階一天天 2022-08-15 發(fā)布于山東

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導(dǎo)讀：

1、分析激勵(lì)需求

2、激勵(lì)原則

3、薪酬包管控

4、打破平衡、拉開差距

5、飽和配股

6、福利保障體系

分析激勵(lì)需求

人作為群居動(dòng)物，作為個(gè)人有自己的生存需求、安全需求和歸屬需求、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求，每個(gè)時(shí)間段需求也不一樣。作為群體，每個(gè)時(shí)代人對(duì)需求也不一樣。要做好激勵(lì)，就要了解激勵(lì)對(duì)象需求，根據(jù)需求進(jìn)行激勵(lì)就能起到事半功倍的效果，否則即使提高成本，激勵(lì)效果未必好。

比如，60后、70后傾向于得到現(xiàn)金的回報(bào)，因?yàn)樗麄兘?jīng)歷過從農(nóng)村到城市化的特殊歷史時(shí)期。中國(guó)城市化的過程，是人們一窮二白去奮斗的過程，所以60后、70后的這種成長(zhǎng)背景讓他們更加重視物質(zhì)的回報(bào)。隨著80后、90后，特別是90后進(jìn)入職場(chǎng)，這些人群的特點(diǎn)和60后、70后相比發(fā)生了巨大的變化，因?yàn)樗麄兊某砷L(zhǎng)環(huán)境已經(jīng)有了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，不再被金錢所困擾，所以這些年輕的員工對(duì)自己有了新的追求，比如自我成長(zhǎng)的需要，他們可能認(rèn)為在公司里學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)比加薪更加重要。

90后、00后的生活物質(zhì)比較豐富，表現(xiàn)為對(duì)物質(zhì)回報(bào)敏感度下降，那要怎樣給予全面激勵(lì)？為什么像華為、騰訊、阿里這些大企業(yè)對(duì)年輕人才有很大的吸引力？因?yàn)槟贻p人覺得在這些大公司中有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，可以更快、更早地學(xué)到很多新東西，這對(duì)他們來說其實(shí)是一種激勵(lì)。

但是有些在大公司中發(fā)展得很好的年輕員工，為什么會(huì)辭職呢？這些從大公司辭職的年輕人，很多會(huì)到創(chuàng)業(yè)公司去或者自己創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樗麄兏枰軌虺浞职l(fā)揮自己價(jià)值的機(jī)制。

另外一個(gè)激勵(lì)需求是工作環(huán)境，尤其是工作氛圍，有些公司收入可觀，但是一把手是個(gè)“暴君”，每天無緣無故地罵員工。這種環(huán)境，給再多的錢都不去?，F(xiàn)在的年輕人反而喜歡那種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，老板是80后、90后，他們既能很嚴(yán)格地工作，也能很開心地帶著大家一起去玩。在這種平等的相處當(dāng)中，大家共事的結(jié)果會(huì)更好，當(dāng)今的年輕群體更希望在這種環(huán)境中工作。這就是組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的影響?，F(xiàn)在很多單位就允許員工選擇上級(jí)，這些既是對(duì)新員工的激勵(lì)，也是對(duì)管理者的激勵(lì)，要求管理者不僅業(yè)績(jī)好，還能吸引人才。

激勵(lì)原則

激勵(lì)員工，在滿足需求的基礎(chǔ)上，要體現(xiàn)激勵(lì)指揮棒的作用，你倡導(dǎo)什么，員工就會(huì)往哪個(gè)方向努力，所以激勵(lì)要遵循一定的原則，不是為了滿足員工需求而做激勵(lì)。大家都希望“錢多事少離家近”，這種需求是不可能被倡導(dǎo)的。

以華為為例，他有四個(gè)有利于，是否有利于導(dǎo)向海外。為什么導(dǎo)向海外？因?yàn)槿A為每年銷售收入的65%來自海外，而員工并不是都想去海外發(fā)展，所以通過激勵(lì)導(dǎo)向來引導(dǎo)大家去海外。在薪酬分配上，華為會(huì)向海外艱苦地區(qū)傾斜，這種傾斜力度要大，同等級(jí)總部機(jī)關(guān)工作人員的兩倍甚至三倍的傾斜。只有這種傾斜，才能讓大家愿意去海外。說句題外話，我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，去邊遠(yuǎn)地區(qū)的工資就比北京、上海的高，通過這種機(jī)制為我國(guó)邊疆發(fā)展起到很大促進(jìn)作用。

第二個(gè)導(dǎo)向是有利于沖鋒。就是讓員工愿意去承接公司困難的事。如果薪酬激勵(lì)對(duì)于這些愿意去接受挑戰(zhàn)的人沒有鼓勵(lì)效果，大家怎么會(huì)愿意去沖鋒，愿意去奉獻(xiàn)呢？

第三個(gè)是有利于導(dǎo)向高績(jī)效。華為的做法是在獎(jiǎng)金分配的體系中大大地拉開差距，當(dāng)不同的績(jī)效對(duì) 應(yīng)的獎(jiǎng)金之間拉開幾倍的差距之后，大家就會(huì)意識(shí)到要爭(zhēng)取高績(jī)效。

第四個(gè)導(dǎo)向是要有利于激發(fā)組織的活力。什么樣的組織有活力？大家愿意流動(dòng)起來的組織有活力。如果組織成員都留在一個(gè)位置上，不愿意動(dòng)，那么這個(gè)組織就僵化了。

當(dāng)然除了幾個(gè)有利于以外，華為還強(qiáng)調(diào)幾個(gè)原則：

首先要體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。這里的公平不是搞大鍋飯式的平等。真正的公平是多勞多得，鼓勵(lì)大家通過多付出來獲得高回報(bào)。

其次，要體現(xiàn)出外部的競(jìng)爭(zhēng)性。華為制定的薪酬策略是領(lǐng)先型的薪酬策略，高于業(yè)界薪資水平，所以公司在外部始終具有競(jìng)爭(zhēng)性。這樣可以保證吸引優(yōu)秀人才的加入。

第三，要考慮企業(yè)的支付能力。工資是剛性成本，如果基本工資加得過多，就會(huì)給企業(yè)造成很高的成本壓力，可以增大浮動(dòng)部分的比例，變成相對(duì)靈活的激勵(lì)方式，這種方式對(duì)企業(yè)發(fā)展是有利的。所謂吃飯穿衣看家庭。

第四，能夠適應(yīng)不同國(guó)家或地區(qū)的收入水平。作為跨國(guó)、跨地區(qū)的企業(yè)，要面臨國(guó)家、地區(qū)發(fā)展不均衡帶來的不平衡。發(fā)達(dá)國(guó)家的生活成本高，發(fā)展中國(guó) 家特別是非洲落后國(guó)家，生活水平很低，所以同樣一份收入在不同的國(guó)家，生活質(zhì)量是不一樣的。通過對(duì)華為外派人員采用本地化發(fā)薪方式，這個(gè)問題已經(jīng)得到了很好的解決。

薪酬包管控

所謂薪酬包管控，就是每個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)貢獻(xiàn)去設(shè)定它的薪酬總包，然后根據(jù)薪酬總包，在薪酬激勵(lì)的架構(gòu)中決定用多少人、分多少錢。這就是強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)文化，貢獻(xiàn)越多，收入越多。當(dāng)然多出來的部分更多是獎(jiǎng)金，基本工資有差異，但是不是太多，這樣才能保證組織內(nèi)部一些冷門部門，也能拿到相應(yīng)的薪資，跟隨企業(yè)一起發(fā)展。

在業(yè)務(wù)單元薪酬包一定的情況下，每個(gè)員工拿到的獎(jiǎng)金取決于三個(gè)方面。第一個(gè)方面是組織績(jī)效，部門獎(jiǎng)金包要乘以組織績(jī)效。組織績(jī)效越好，獎(jiǎng)金包就越大；第二個(gè)方面就是個(gè)人績(jī)效，不同的績(jī)效有不同的績(jī)效系數(shù)。第三個(gè)方面是不同職級(jí)，不同職級(jí)的獎(jiǎng)金包的大小是不同的。

職能線根據(jù)對(duì)公司的支持，會(huì)拿到公司獎(jiǎng)金包的平均水平，然后再根據(jù)業(yè)務(wù)線分配的模式進(jìn)行分配。這套機(jī)制就是在企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間建立的分配契約關(guān)系。這種契約可以提前量化。有了這種量化的公式，員工就可以直接算出自己大致達(dá)到了什么水平，能拿多少錢，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少錢，從而激勵(lì)大家，大家會(huì)覺得為公司掙錢就是為自己掙錢，就是將公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)綁定。有人說所有人都是為自己工作，能讓人為組織工作，就要將組織利益與個(gè)人利益深度綁定。

比如，華為使用的薪酬包占到銷售收入的18%，銷售收入100億美元的時(shí)候就18億美元的薪酬總包，根據(jù)收入多少，員工人數(shù)就能算出員工的人均收入。這種方式體現(xiàn)了人力資本的投入要優(yōu)于財(cái)務(wù)回報(bào)。華為的做法直接體現(xiàn)在薪酬總包的規(guī)模上，用這種方式來強(qiáng)制規(guī)定錢要分到人頭上。

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打破平衡、拉開差距

這里的打破平衡、拉開差距主要指獎(jiǎng)金分配，基本工資可以保證大家基本生活水平相差不大，但是要想更高的生活水平就要通過獎(jiǎng)金拉開。比如一個(gè)員工年收入100萬員工與年收入40萬的員工收入差距主要來源于獎(jiǎng)金與股票，而不是基本工資。

在獎(jiǎng)金分配上要向高績(jī)效者傾斜，從而激發(fā)員工的干勁，提升績(jī)效。其次要打破跨區(qū)域之間的平衡，打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，打破人與人之間的平衡。要打破不同區(qū)域之間的平衡主要是考慮市場(chǎng)不均衡的因素，比如中東地區(qū)部一年?duì)I收10億美元，印度地區(qū)部一年?duì)I收2億美元，如果這兩個(gè)地方的員工拿到的獎(jiǎng)金是一樣的，那么誰還去為從2億美元奮斗？

關(guān)于獎(jiǎng)金激勵(lì)要體現(xiàn)及時(shí)激勵(lì)的原則。獎(jiǎng)金的評(píng)定要簡(jiǎn)單，不能太復(fù)雜。如果大家都算不出來，那就起不到及時(shí)激勵(lì)的作用。貢獻(xiàn)做得好就要馬上獎(jiǎng)勵(lì)，這樣大家才能夠及時(shí)去做。所以很多單位要像項(xiàng)目做項(xiàng)目一樣要制定里程碑獎(jiǎng)金。

為了保證及時(shí)激勵(lì)的效果，就要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)里程碑進(jìn)行區(qū)分，從而設(shè)定清晰的、與結(jié)果有直接關(guān)系的獎(jiǎng)金激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，一旦達(dá)成就啟動(dòng)激勵(lì)。

比如第一個(gè)階段是訂貨合同簽訂，就發(fā)放獎(jiǎng)金中的訂貨獎(jiǎng)，這就鼓勵(lì)大家要實(shí)現(xiàn)第一個(gè)里程碑，然后及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。形成收入時(shí)要發(fā)收入獎(jiǎng)金。形成收入是要把產(chǎn)品發(fā)到客戶那里形成客戶回款，這個(gè)過程中再拿一筆獎(jiǎng)金。

打破平衡，拉開差距，根據(jù)不同的貢獻(xiàn)設(shè)置獎(jiǎng)金包，既管過程又管結(jié)果，構(gòu)成了一個(gè)合理的獎(jiǎng)金管理的原則。

飽和配股

飽和配股是指每一個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)配股持股的上限，當(dāng)員工的股票總額達(dá)到這個(gè)上限的時(shí)候，如果沒有晉升，就不能再購(gòu)買股票了。只有晉升到上一個(gè)層級(jí)，才有資格繼續(xù)購(gòu)買。在沒有飽和之前，每年獲得的配股額度還要看績(jī)效好不好，績(jī)效好公司才會(huì)分配。這是薪酬管控的重要構(gòu)成部分，也是重要的激勵(lì)部分。

飽和配股為什么在華為有這么大激勵(lì)作用，原因是分紅在員工收入中的占比非常高，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，工作5年以上，華為股權(quán)分紅的收入就能占到年度收入的40%～50%，也就是接近一半的收入，所以激勵(lì)效果很好。

飽和配股的主要目的是強(qiáng)化績(jī)效的結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長(zhǎng)期利益并努力做出貢獻(xiàn)。配股不搞普惠制，只激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的骨干員工。華為有70%的員工持股，雖然持股面很大，但不代表所有人都持股，這樣才有激勵(lì)作用。在額度有限的情況下，優(yōu)先考慮在一線關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工和關(guān)鍵骨干員工，讓配股起到激勵(lì)指揮棒的作用。

現(xiàn)在社會(huì)上非常流行股權(quán)激勵(lì)，似乎每個(gè)企業(yè)都在講合伙人機(jī)制，每個(gè)企業(yè)都在進(jìn)行股權(quán)變革。要分好股票，第一個(gè)難題就是要識(shí)別出真正需要股權(quán)激勵(lì)的人群。

要用好股權(quán)，首先要讓股權(quán)有價(jià)值。股權(quán)有價(jià)值，股權(quán)激勵(lì)才有效。很多小公司也想搞股權(quán)激勵(lì)，不是不行，要讓激勵(lì)的人認(rèn)識(shí)到股權(quán)的價(jià)值，才能起到股權(quán)激勵(lì)的作用。所以飽和配股并不適合所有企業(yè)。

福利保障體系

福利保障體系是激勵(lì)中的保健因素，因?yàn)楦＠话阋矊儆趧傂猿杀荆＠Ｕ显谄髽I(yè)成本中屬于只能提高不能降低的。所以設(shè)置也比較關(guān)鍵。

社會(huì)要求企業(yè)提供基本的社會(huì)保障體系，包括社會(huì)保險(xiǎn)。這是根據(jù)所在國(guó)家法律法規(guī)的要求，為大家購(gòu)買的社會(huì)養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)，以及需繳納的住房公積金。

有的單位還提供商業(yè)保險(xiǎn)，包括商業(yè)人身保險(xiǎn)、商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)以及旅行險(xiǎn)。比如華為就為員工繳納商業(yè)保險(xiǎn)，打造全面的保障體系，就是要讓員工在全球旅行和海外工作的時(shí)候無后顧之憂。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全世界每天在天上飛的兩架飛機(jī)當(dāng)中，其中有一架就有華為的員工。這種商業(yè)保險(xiǎn)為員工保駕護(hù)航還是很重要的。

其他的福利，如出差補(bǔ)貼，餐補(bǔ)、交通補(bǔ)、過節(jié)費(fèi)等福利。

總之，我們學(xué)習(xí)一個(gè)企業(yè)不能只學(xué)一方面，要學(xué)習(xí)企業(yè)文化中好的方面，比如我們剛提到的激勵(lì)，只學(xué)激勵(lì)是不行的，因?yàn)榧?lì)需要業(yè)績(jī)和奮斗精神相配合的。激勵(lì)的費(fèi)用來自企業(yè)的營(yíng)收和利潤(rùn)，激勵(lì)帶來員工工作熱情的提高，工作的投入促進(jìn)營(yíng)收和利潤(rùn)的提高，業(yè)績(jī)提高又可以提高激勵(lì)額度，這就是正反饋的激勵(lì)。。