前言

加強(qiáng)國有企業(yè)績效考核工作，對于提高國有企業(yè)管理水平、促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效考核中出現(xiàn)的問題，并采取積極的改進(jìn)措施，對于提高國有企業(yè)工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工共同發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國有企業(yè)績效考核中存在的主要問題

1.考核體系模式化，缺乏針對性

國有企業(yè)普遍已建立績效考核制度，形成了“企業(yè)—部門—員工”的多層級考核體系，基本實(shí)現(xiàn)全員績效考核。但是，國有企業(yè)多為集團(tuán)化企業(yè)，在建立績效考核體系時(shí)存在同質(zhì)化現(xiàn)象，即同一集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)普遍采取同一模式，未能充分結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況、企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)等因素，沒有針對不同的考核對象，因地制宜地采取差異化考核策略?？冃Э己斯ぷ鞔嬖谛问交F(xiàn)象，缺乏針對性，不能充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用。

2.管理指標(biāo)不易量化，難以客觀有效評價(jià)

企業(yè)績效考核指標(biāo)通常以經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)為主，輔之以控制指標(biāo)和否決指標(biāo)。其中，管理指標(biāo)既可以是定量指標(biāo)，也可以是定性指標(biāo)。加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，近年來，國有企業(yè)不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化管理創(chuàng)新，管理指標(biāo)在績效考核體系中的權(quán)重越來越重，在對定性指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，以及對定性指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)時(shí)容易受考核部門主觀影響，考核部門的專業(yè)性、個(gè)人偏好都會影響考核結(jié)果，可能會使考核結(jié)果的客觀有效性受到質(zhì)疑。同時(shí)，容易引起考核主體與被考核主體的沖突，造成雙方關(guān)系緊張，不利于績效考核工作積極、有效的推進(jìn)。

3.以短期考核為主，中長期激勵(lì)機(jī)制弱化

國有企業(yè)績效考核以年度考核為主，缺乏有效的中長期激勵(lì)措施，中長期考核機(jī)制弱化。國有企業(yè)工資體系普遍為基本工資加年度績效工資模式，年度績效考核結(jié)果對企業(yè)工資總額和員工工資起決定性作用，這樣很容易引起被考核對象的短視行為，被考核對象只注重短期利益，不注重企業(yè)長期發(fā)展，甚至不惜犧牲企業(yè)未來年度效益，以期更好地完成短期考核目標(biāo)，從而獲得更多的年度績效工資。長此以往，很可能使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動陷入惡性循環(huán)，影響企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響企業(yè)的生存發(fā)展。

4.績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，未充分發(fā)揮績效考核作用

國有企業(yè)績效考核結(jié)果主要是作為確定企業(yè)員工績效工資的依據(jù)，考核工作結(jié)束之后便被束之高閣，因此，相關(guān)部門、員工只在年末考核評價(jià)階段重視績效考核工作，存在突擊完成任務(wù)的現(xiàn)象。國有企業(yè)員工績效考核是從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)合作和個(gè)人品德等多個(gè)方面的考核，是對被考核對象的綜合評價(jià)，國有企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮績效考核評價(jià)結(jié)果的作用，在員工晉升、職位調(diào)整、提升職業(yè)水平等方面充分應(yīng)用考核結(jié)果。

二、國有企業(yè)績效考核工作的改進(jìn)對策

1.完善績效考核管理制度，建立有針對性的考核體系

建立有針對性的績效考核管理體系需要不斷完善企業(yè)績效考核制度。首先，需要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和企業(yè)面臨的實(shí)際情況，確定績效考核的總體方向；其次，梳理企業(yè)所屬各單位、各部門的職責(zé)定位，明確每一個(gè)單位、部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中承擔(dān)的責(zé)任，需要完成的任務(wù)；再次，根據(jù)不同單位、部門承擔(dān)的職責(zé)，賦予其相應(yīng)的權(quán)力，合理配置企業(yè)資源，以此為基礎(chǔ)，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則進(jìn)行相應(yīng)的考核。對于成本中心，以可控成本費(fèi)用壓控為考核重點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效；對于利潤中心，以利潤貢獻(xiàn)為考核重點(diǎn)，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的完成；對于投資中心，以利潤貢獻(xiàn)和投資收益率為考核重點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；最后，考核體系是動態(tài)調(diào)整的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境和業(yè)務(wù)形態(tài)的變化，應(yīng)適時(shí)調(diào)整對相關(guān)單位、部門的考核重點(diǎn)，特別是針對處于轉(zhuǎn)型發(fā)展、改革改制時(shí)期的企業(yè)，需要及時(shí)調(diào)整完善績效考核制度，使考核制度更契合企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)通過有針對性地建立績效考核制度，有效落實(shí)績效考核管理的相關(guān)工作。

2.優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系，細(xì)化績效考核評價(jià)指標(biāo)

良好的績效考核指標(biāo)體系是有效開展績效考核工作的關(guān)鍵因素。國有企業(yè)建立以經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系有利于企業(yè)提高競爭能力，推動企業(yè)管理提升，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。在實(shí)際操作中，如何充分發(fā)揮管理指標(biāo)的優(yōu)勢，規(guī)避管理指標(biāo)不易客觀評價(jià)的特點(diǎn)。首先，要盡量將管理指標(biāo)量化，管理指標(biāo)難以用貨幣計(jì)量，但企業(yè)可以采用容易量化、數(shù)據(jù)收集方便的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)；其次，對確實(shí)無法量化的管理指標(biāo)，可以將指標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，將一個(gè)總指標(biāo)分解為若干分項(xiàng)目標(biāo)，設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)，路線圖，以此衡量指標(biāo)的完成進(jìn)度和完成質(zhì)量；最后，要明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為了降低主觀因素對考核評價(jià)的影響，企業(yè)需要明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績效考核制度是對考核工作的總體指導(dǎo)性文件，不能對績效考核工作中的問題事無巨細(xì)地做出規(guī)定，企業(yè)可以制訂制度實(shí)施細(xì)則、流程圖，也可以在業(yè)績責(zé)任書中進(jìn)行約定，對管理指標(biāo)內(nèi)涵、考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)分規(guī)則等進(jìn)行說明，以便考核部門和被考核單位達(dá)成一致，避免引起爭議，增加考核工作的可操作性。

3.加強(qiáng)中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，建立短中長期相結(jié)合的績效考核機(jī)制

建立短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，對于引導(dǎo)管理者樹立持續(xù)發(fā)展觀念、提升戰(zhàn)略視角和長期思維，將激勵(lì)對象的目標(biāo)和企業(yè)的中長期目標(biāo)相統(tǒng)一，從而提升企業(yè)內(nèi)生動力、推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)具有重要意義。國有企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，建立中長期激勵(lì)機(jī)制，特別是針對企業(yè)中高層管理人員，以及企業(yè)核心技術(shù)骨干、核心業(yè)務(wù)骨干，更需要利用好中長期激勵(lì)手段，充分發(fā)揮國有企業(yè)人才優(yōu)勢。目前，國有企業(yè)中長期激勵(lì)機(jī)制主要有上市公司股權(quán)激勵(lì)、員工持股、分紅激勵(lì)、超額利潤分享等方式。前三種激勵(lì)方式的適用范圍都具有一定的局限性，而超額利潤分享方式實(shí)施門檻低，適用于更多的企業(yè)。超額利潤分享是指參照被考核單位歷史生產(chǎn)經(jīng)營狀況，同時(shí)考慮其未來發(fā)展定位等因素，為企業(yè)設(shè)定凈利潤指標(biāo)值，對超過指標(biāo)值的凈利潤按照固定比例或浮動比例提取超額獎(jiǎng)勵(lì)，對考核對象進(jìn)行激勵(lì)。超額利潤分享機(jī)制有助于推動國有企業(yè)健全市場化經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)市場活力。任期經(jīng)營管理指標(biāo)包含經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，經(jīng)營指標(biāo)包含國有資本保值增值率、總資產(chǎn)凈利潤率、經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及對標(biāo)指標(biāo)；管理指標(biāo)主要是企業(yè)在考核期內(nèi)承擔(dān)的重點(diǎn)管理任務(wù)。任期內(nèi)實(shí)行超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)，以各年度凈利潤目標(biāo)值為基準(zhǔn)，超出目標(biāo)值部分，按照一定比例計(jì)提超額獎(jiǎng)勵(lì)，超額獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)任期考評結(jié)果一次性兌現(xiàn)。

4.合理運(yùn)用考核結(jié)果，充分發(fā)揮績效考核的作用

一是通過績效考核工作全面了解員工的能力結(jié)構(gòu)、知識水平、對工作的勝任情況，以及員工的工作態(tài)度，并將結(jié)果及時(shí)向被考核對象反饋溝通，幫助其發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處和自身短板，由上級部門單位對其提出改進(jìn)建議，使員工能夠積極面對自身不足，并督促進(jìn)其及時(shí)改正、快速成長，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量；二是將績效考核結(jié)果作為員工晉升、職務(wù)調(diào)整的重要依據(jù)?？冃Э己艘彩前l(fā)掘人才的過程，國有企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)勝劣汰、末位淘汰制等制度，真正做到能者上、庸者下，將合適的人安排在合適的崗位上，樹立職位能升能降、薪酬能增能減的良性人力資源管理理念；三是注重考核過程監(jiān)控，發(fā)揮考核動態(tài)監(jiān)督作用?？己诉^程監(jiān)控實(shí)際上是將一個(gè)期間的考核目標(biāo)劃分為更小期間的階段目標(biāo)，階段目標(biāo)的完成情況決定著總目標(biāo)是否能夠完成。通過過程監(jiān)控，可以實(shí)時(shí)跟蹤階段目標(biāo)的完成情況，對于階段目標(biāo)未按進(jìn)度完成的，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行預(yù)警，分析深層次原因，對被考核對象的工作及時(shí)糾偏調(diào)整，使其按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的方向努力發(fā)展。

結(jié)語

國有企業(yè)績效考核是對被考核對象的綜合評價(jià)，要充分認(rèn)識考核工作的重要性，考核過程要公平、公正，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開。企業(yè)不應(yīng)僅僅將績效考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)，而應(yīng)當(dāng)將其作為一項(xiàng)有效的管理手段運(yùn)用到企業(yè)管理的各個(gè)方面。