按照體制內晉升的“金字塔”模式，能當上大領導的幾乎是鳳毛麟角，在區(qū)縣級單位大部分人工作到退休的天花板也就止于副科實職了，當個單位副職或股級科室負責人。向上面對眾多領導，向下接觸最基層的干部們，中層領導在單位基本上是干活兒的中流砥柱。如何當好單位的中層小領導確實是一門學問。盤活各位中層小領導是一把手下好單位“這盤棋”的關鍵。借助玩兒哥的平臺，今天結合身邊的案例來聊聊如何當好單位的中層小領導。

01

最近有個朋友小A剛當上科室負責人（股級科長），面臨著原來本是同事關系的幾個人一下子轉變?yōu)榱松舷录夑P系。入職單位五年，終于熬出頭當上了小領導，研究生學歷的小A覺得理所應當但又怕辜負一把手的期望。畢竟是第一次當領導，高學歷的小A自然是希望自己能成為一個業(yè)務能力讓他人心服口服的領導。然而整個科室的人員大都年齡相仿，又比較年輕，小A怕身份的轉變讓另外幾個人一時無法適應，就刻意做的有一點討好下屬的感覺。不但不給下屬增加額外多的工作量，節(jié)假日還搶著值班，經常是目送完科室其他人按時下班后，自己卻熬到晚上九十點鐘。為了當好這個科室負責人，小A兢兢業(yè)業(yè)地對待每一項業(yè)務，“保姆式”給下屬做培訓答疑，手把手帶能力不足的下屬，甚至親自操刀主導了科室的大部分業(yè)務。

半年后，小A找到了單位一把手哭訴，感覺自己快熬不住了，業(yè)務量增加了幾倍，工資沒漲一分錢，科室其他人對自己的態(tài)度也不像從前那樣親切熱情了。一把手更是氣不打一處來，批評小A性格太柔弱，帶領的科室一盤散沙缺少凝聚力不說，別的科室加班加點并且做出了亮點，她科室的人卻經常早早就溜號了。

以上就是一個事必躬親的保姆式中層小領導的典型案例，可能在旁人看來，大家覺得小A稱得上是一位好領導，自己主動親力親為，從不挑肥揀瘦，苦活累活搶著干，能夠在她手下做事簡直快活似神仙。可是從單位整個大局來看，小A做得還不夠到位。要知道領導提拔她當科室負責人，本意不是讓她以一抵三地更加賣命做事，而是要有效調動整個科室的積極性，“一支獨放不是春，百花齊放春滿園”才是領導想要達到的目標。當好中層小領導，必須要有一定的領導力，即能充分授權和有效監(jiān)督下屬，千萬不能做費力不討好的職場老黃牛！

02

小B是一位體制內工齡近20年的中年人，因為早年頻繁調動單位和內部換崗，一直都是最基層做事的大頭兵。這次驚喜而不意外地當上科室負責人，是因為領導實在是無人調遣，只能委任資歷最老的他當科室負責人了?？傮w評價，小B這個人業(yè)務知識還算過關，但是特別謹小慎微，怕?lián)煇鬯﹀伋雒ｎI導也是權衡再三后，才決定任命他當科室負責人的，一來是因為科室的業(yè)務只有他最熟悉，二來更是希望通過職務加碼來考驗并增加小B的責任心。

三個月后，小B所在科室的業(yè)務上雖然未出現(xiàn)大紕漏，但是內外部的人際關系卻彌漫著濃厚的火藥味兒。原來，小B因為不擅長對上對外溝通，無論是上級部門還是兄弟單位轉來的工作任務，他都不加分解地一股腦甩給下屬，并喜歡保留證據提防別人不接活兒。下屬經常因為溝通不暢搞得一頭霧水，業(yè)務上疲于應對，不達標還要遭受他的點名批評。小B則去找上級領導告下屬的黑狀，急切把自己從其中撇清關系。

03

一是自身精通業(yè)務?！按蜩F還需自身硬”，在關鍵時刻能夠搞定下屬解決不了的問題，時刻保證手握“殺手锏”，自己的領導力則有了“不可替代性”的加持。

二是要有一定的人格魅力。高情商為人處世，不攬功推過，給下屬發(fā)展或是向上的空間。能夠在當領導的同時成為他人職場成長中的貴人，何樂而不為呢？

三是要心胸寬廣，打開格局。很多中層小領導都有“教會徒弟，餓死師傅”的擔憂，不愿意帶下屬，生怕自己隨時被替代。其實大可不必，首先，教會下屬才能使自己從基層繁雜中解脫出來，集中精力干大事；其次，“青出于藍而勝于藍”更是一種彰顯自身高水平的職場得意。

四是自律并以身作則。要求下屬做到的自己首先也應做到，“己所不欲勿施于人”正是這個道理。

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