上一篇文章，我們給大家介紹了對(duì)于目標(biāo)績(jī)效管理的正確認(rèn)知。同時(shí)向大家介紹了歷史上目標(biāo)績(jī)效管理的一系列重要工具，包括MBO、BSC、KPI、OKR。

其中，KPI是過去一二十年大多數(shù)公司采用的績(jī)效管理工具。但在過去的幾年間，Google的OKR正在大放異彩，如果你有機(jī)會(huì)參與任何人力資源的峰會(huì)、論壇，凡是目標(biāo)績(jī)效管理，OKR一定是最熱的話題。

無數(shù)的公司正在學(xué)習(xí)和試圖采用OKR的管理方法。因?yàn)?/span>OKR的獨(dú)特設(shè)計(jì)理念是更符合高科技、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理方式。

這一篇文章，我將教會(huì)你認(rèn)識(shí)和使用OKR。

雖然今天大家都在說Google的OKR管理，但其實(shí)OKR并不是誕生于Google。而是在上世紀(jì)70年代，由前intel的首席執(zhí)行官格魯夫創(chuàng)造。但是在上個(gè)世紀(jì)80或90年代，很多人根本都沒有聽到過這個(gè)工具，大家對(duì)這個(gè)工具也不了解。

OKR真正進(jìn)入大家的視野并為大家所熟悉是在1999年。當(dāng)時(shí)KPCB的合伙人、Google投資人之一約翰·杜爾，把OKR這個(gè)工具介紹到了谷歌。當(dāng)時(shí)剛剛成立兩年的谷歌隨后把OKR作為公司和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理的重要工具在全公司推行。

經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)等科技行業(yè)十年的蓬勃發(fā)展，谷歌成為了目前全球市值最高的幾家公司之一。于是大家開始好奇谷歌是如何用這樣的方式去管理內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的員工并大獲成功的。

目前，除了谷歌，OKR已經(jīng)被全球范圍內(nèi)眾多的公司使用。不僅在美國(guó)有很多的公司使用，在中國(guó)也有很多的互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司，或者新興的創(chuàng)業(yè)公司，也在使用OKR這個(gè)工具。

OKR得名于三個(gè)英文單詞的字母首字母，即Objective Key Result，O是代表著objective，也就是目標(biāo)的意思，是我們團(tuán)隊(duì)的任務(wù)或目標(biāo)，KR代表著Key result，就是關(guān)鍵的任務(wù)結(jié)果，代表要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須要做的事情和環(huán)節(jié)?如果是O就代表著去向哪里，那KR則表示前進(jìn)的具體路徑，也就是我們做一件事情基本的方式。

舉個(gè)例子，比如共享單車，OFO或者摩拜的目標(biāo)是要做到下個(gè)季度的市場(chǎng)占有率第一，那這就是它的Objective。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)要做的關(guān)鍵任務(wù)，也就是K、R，包括：

• 第一個(gè)任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)下一個(gè)季度新增用戶超過一千萬;

• 第二個(gè)任務(wù)，存量用戶的活躍率要超過1200萬;

• 第三個(gè)任務(wù)，在城市的布局方面，要新增不同城市的布局，要增加15個(gè)新的城市并投放更多的車輛。

只有做到了這三件事，才能確保在下一個(gè)季度，自己的單車的市場(chǎng)占有率能夠達(dá)到第一。

這就是我們一個(gè)典型OKR的例子。按照此理，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)或者團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，都是可以進(jìn)行這樣的分解。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，你需要思考一下自身的目標(biāo)是什么，要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要做哪幾件事情。

OKR的設(shè)定的過程，我們要遵循一些原則和要求。

如果這個(gè)目標(biāo)輕輕松松就被完成了，那這個(gè)目標(biāo)就沒有什么挑戰(zhàn)，也就沒有什么意義了。

如果這個(gè)目標(biāo)遙不可及，或者根本不在團(tuán)隊(duì)可控的范圍，那這個(gè)目標(biāo)設(shè)定的也是沒有意義的。

這個(gè)時(shí)段可以是未來的一個(gè)季度、半年或者一年。

關(guān)于關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)置要注意的原則是每一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)一定是要可以量化的。可量化指標(biāo)可以為后期的工作完成情況考評(píng)考評(píng)奠定好的基礎(chǔ)。關(guān)鍵任務(wù)也要有時(shí)間限制。

如果這個(gè)指標(biāo)不能量化，等到期末考評(píng)的時(shí)候，大家誰也搞不清楚到底如何判斷目標(biāo)是否達(dá)成。員工會(huì)認(rèn)為自己的目標(biāo)已經(jīng)完成，但是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人可能會(huì)認(rèn)為他并沒有完成。如果存在著非量化的指標(biāo)，或不能完全用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來決定的指標(biāo)，或需要主觀因素介入才能完成的指標(biāo)，就會(huì)讓后期考評(píng)的過程產(chǎn)生問題。

OKR應(yīng)用中最佳的原則就是“三三”原則，這個(gè)原則是許多應(yīng)用OKR的美國(guó)硅谷的公司長(zhǎng)期實(shí)踐摸索得到的經(jīng)驗(yàn)。

“三三”原則就是在一個(gè)時(shí)間周期里，針對(duì)一個(gè)員工，某個(gè)時(shí)間周期目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)該設(shè)定為三個(gè)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的每一個(gè)KR關(guān)健任務(wù)的數(shù)量也最好是三個(gè)，這樣在執(zhí)行的過程中會(huì)收獲比較好的效果。所以，這個(gè)原則被命名為“三三”原則。

有些時(shí)候我在一些公司看到針對(duì)員工的指標(biāo)超過十個(gè)，這樣沒有聚焦的目標(biāo)體系，員工將不知所措。

在谷歌執(zhí)行OKR的過程中，對(duì)于目標(biāo)的溝通將自上而下和自下而上相結(jié)合。比如，我們到了一個(gè)季度末要制定下一個(gè)季度的目標(biāo)OKR的時(shí)候，我們首先詢問員工作為團(tuán)隊(duì)成員，他認(rèn)為他下個(gè)月最應(yīng)該做的事情，在他心目中他的目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)是什么。然后團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者再跟他進(jìn)行溝通，從領(lǐng)導(dǎo)的角度，從整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和這個(gè)他對(duì)這個(gè)成員的認(rèn)知的角度，委婉指出他下一個(gè)季度應(yīng)該做的事情是什么，最終形成這樣一個(gè)OKR。

如此制定OKR的好處是，第一可以堅(jiān)定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，第二也可以使員工對(duì)這個(gè)目標(biāo)有更深的理解，第三，使目標(biāo)的完成成為員工一個(gè)自發(fā)的過程。

他不會(huì)覺得這個(gè)目標(biāo)是主管強(qiáng)硬地指派給他的，相反，這其中有他自己的想法。所以，整個(gè)OKR的執(zhí)行的過程就會(huì)非常地通暢，因?yàn)樗J(rèn)為這是自己的制定的目標(biāo)，那應(yīng)該由自己高效完成，這是非常合理的。

在OKR的管理中還有一個(gè)要注意是OKR的全員公開。

Google或其他公司在執(zhí)行OKR的過程中，每一個(gè)員工的OKR的內(nèi)容是向全員公開的。不管你的角色是什么，你都可以看到公司任何一個(gè)人OKR的內(nèi)容，你甚至可以看到這個(gè)公司CEO的OKR內(nèi)容，這就是所謂的全員公開。

全員公開可以避免我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)的管理過程中，出現(xiàn)大家對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同出現(xiàn)差異，或者成員間協(xié)同出現(xiàn)問題。因?yàn)椋绻覀儾恢榔渌膱F(tuán)隊(duì)成員到底在做什么，那可能出現(xiàn)重復(fù)勞動(dòng)的現(xiàn)象，或者本該互相配合的我們并不知道對(duì)方的實(shí)際需求。

OKR在Google的評(píng)分原則是這樣的：一般來說，分值是從零分到一分，一分就是滿分。一般成員達(dá)到0.75分，就算OKR考核合格了。

Google執(zhí)行OKR時(shí)，還有一個(gè)重要的原則，就是OKR的考核結(jié)果不與薪酬掛鉤。這是非常有特點(diǎn)的，不像KPI的結(jié)果是跟薪酬嚴(yán)格掛鉤的。

關(guān)于OKR的時(shí)間的制定問題。一般來說，我們會(huì)在一個(gè)季度的末期準(zhǔn)備起草下一個(gè)季度OKR，比如，我們?cè)谝患径鹊淖詈笠恢苤贫ㄏ乱患径鹊腛KR。在第二季度的第一周，我們?cè)賮砘仡櫼幌律蟼€(gè)季度的OKR的完成情況。

OKR的優(yōu)勢(shì)在于，它可以讓團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)更加聚焦，在聚焦的同時(shí)還可以保持目標(biāo)的主次分明，層次有致，同時(shí)它還可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作更加協(xié)調(diào)，保持方向和行動(dòng)的一致。

關(guān)于OKR的內(nèi)容，我們今天就和大家講解到這里。同時(shí)，我們還為大家提供了OKR的模板和一些具體的例子，這些都會(huì)在群里和大家分享。

今天，給大家一個(gè)作業(yè)，思考一下OKR有哪些方面是值得我們效仿和學(xué)習(xí)的，如果在你們公司推行會(huì)出現(xiàn)哪些問題。

下一篇文章，我們會(huì)帶你一起看看目標(biāo)績(jī)效管理中常見的那些坑，很多你一定踩過。同時(shí)，喜馬拉雅有很多課程分享的方式，請(qǐng)動(dòng)一下你的手，把課程分享給身邊的團(tuán)隊(duì)成員吧，一起學(xué)習(xí)，才會(huì)取得更好的成果。

以上，希望對(duì)你有所幫助。

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