1.為什么要高度重視中小學(xué)常規(guī)管理？

（2019年，法國(guó)巴黎，埃菲爾鐵塔）

首先，開宗明義，說明我寫這個(gè)專題的理由。

我曾從事高中英語教學(xué)30年（1982年—2012年），參與學(xué)校管理18年（1994年—2012年）,先后擔(dān)任過教務(wù)處副主任、德育處主任、分管德育副校長(zhǎng)、分管教學(xué)副校長(zhǎng)、校長(zhǎng)、校長(zhǎng)兼學(xué)校黨總支書記，現(xiàn)任重慶市永川區(qū)人民政府督學(xué)（2012年至今），擔(dān)任督學(xué)期間，先后深入到了重慶市200多所中小學(xué)（包括部分村?。╅_展檢查、調(diào)研、視導(dǎo)、督導(dǎo)和評(píng)估。就自己深入這些學(xué)校的經(jīng)歷而言，當(dāng)前大多數(shù)中小學(xué)以及今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間所面臨的亟待解決的問題不是學(xué)校特色創(chuàng)建，不是校園文化建設(shè)，甚至也不是各種標(biāo)簽式的課程改革，而是回歸教育的原點(diǎn)——?jiǎng)?wù)實(shí)而有效地抓好學(xué)校的常規(guī)性工作。其理由有如下三點(diǎn)：

（2019年，巴黎，夜晚的塞納河畔）

首先，改變思考問題的路徑。我們遇到問題的時(shí)候，一般情況下都是“向前看”，思考我們是否有更好、更優(yōu)、更有效的方法去解決這些問題，但是我們往往忽視了解決問題的前提和基礎(chǔ)，就像我們修建一座大樓，如果我們一味地思考如何修得更高，而不考慮修得更高的前提是打牢大樓的地基，就必然“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。同樣的道理，如果我們枉顧當(dāng)前中小學(xué)的管理者和教師的實(shí)際水平和能力，一味地追求“高大上”的課題研究、特色創(chuàng)建、課程改革等，難免會(huì)舍本逐末?，F(xiàn)在不少中小學(xué)校長(zhǎng)以及學(xué)校內(nèi)設(shè)部門連相應(yīng)的管理邊界都不是十分清楚，整天“恍恍惚惚，忙忙碌碌”。因此，中小學(xué)管理也需要“回頭看”，回到問題原點(diǎn)，固本培元，對(duì)癥下藥，抓住關(guān)鍵，解決問題。

    （2019年，巴黎，凱旋門）

其次，明白“一萬小時(shí)定律”的道理。美國(guó)兩位暢銷書作家，丹尼爾·科伊爾的《一萬小時(shí)天才理論》與馬爾科姆·格拉德韋爾的一本類似“成功學(xué)”的書《異類》，其核心都是“一萬小時(shí)定律”，即不管你做什么事情，只要堅(jiān)持一萬小時(shí)，基本上都可以成為該領(lǐng)域的專家。格拉德韋爾一直致力于把心理學(xué)實(shí)驗(yàn)、社會(huì)學(xué)研究，在對(duì)古典音樂家、冰球運(yùn)動(dòng)員的統(tǒng)計(jì)調(diào)查基礎(chǔ)上，總結(jié)出了“一萬小時(shí)定律”。他的研究顯示，任何領(lǐng)域成功的關(guān)鍵與天分無關(guān)，只要練習(xí)一萬小時(shí)（10年內(nèi)），即每周練習(xí)20小時(shí)，大概每天3小時(shí)。上世紀(jì)90年代初，瑞典心理學(xué)家安德斯·埃里克森在柏林音樂學(xué)院也做過調(diào)查，學(xué)小提琴的都大約從5歲開始練習(xí)，起初每個(gè)人都是每周練習(xí)兩三個(gè)小時(shí)，但從8歲起，那些最優(yōu)秀的學(xué)生練習(xí)時(shí)間最長(zhǎng)，9歲時(shí)每周6小時(shí)，12歲8小時(shí)，14歲時(shí)16小時(shí)，直到20歲時(shí)每周30多小時(shí)，共1萬小時(shí)。如音樂神童莫扎特，在6歲生日之前，他音樂家的父親已經(jīng)指導(dǎo)他練習(xí)了3500個(gè)小時(shí)。到他21歲寫出最膾炙人口的第九號(hào)協(xié)奏曲時(shí)，可想而知他已經(jīng)練習(xí)了多少小時(shí)；又如象棋神童鮑比·菲舍爾，17歲就奇跡般奠定了大師地位，但在這之前他已投入了10年時(shí)間的艱苦訓(xùn)練。正如《道德經(jīng)》云：“天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)。”有道是：“把平凡的事情做好就不平凡 ，把簡(jiǎn)單的事情做好就不簡(jiǎn)單。”

（2019年，巴黎，香榭麗大街）

第三，因?yàn)橹行W(xué)管理的現(xiàn)狀不容樂觀。當(dāng)前中小學(xué)主要存在如下五種管理類型：任務(wù)型管理、模仿型管理、隨意性管理、維持型管理和經(jīng)驗(yàn)型管理。

任務(wù)型管理也叫做被動(dòng)型管理，即學(xué)校管理完全等同于完成上級(jí)下達(dá)任務(wù)，譬如完成上級(jí)下達(dá)的升學(xué)指標(biāo)、應(yīng)付上級(jí)的各種檢查、嚴(yán)格按照文件規(guī)定開展學(xué)校的教育教學(xué)活動(dòng)等。具體表現(xiàn)為：

文件規(guī)定什么做什么。當(dāng)前教育行政部門原有內(nèi)設(shè)科室正在不斷的撤分，如上世紀(jì)90年代的教育保衛(wèi)科現(xiàn)在已分解為保衛(wèi)科、安穩(wěn)辦、信訪辦、紀(jì)檢監(jiān)察室、審計(jì)室等五個(gè)科室。隨著教育行政部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的不斷增多，各個(gè)科室為體現(xiàn)自身權(quán)力的存在，自然要強(qiáng)化對(duì)基層學(xué)校的管理，其舉措之一就是下發(fā)文件。據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，2013年——2020年，某教育行政部門各科室每年下發(fā)或轉(zhuǎn)發(fā)的文件高達(dá)2000余個(gè)?，F(xiàn)在不少學(xué)校的辦公室都安排有專人接受上級(jí)文件，每個(gè)文件都讓校長(zhǎng)有做不完的事情，但是一些小規(guī)模學(xué)校，學(xué)校缺編，教師數(shù)量不足，面對(duì)如山的文件，校長(zhǎng)只得親力親為，根本無暇靜心思考學(xué)校的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)要求什么做什么。據(jù)筆者調(diào)查，中小校長(zhǎng)開會(huì)的時(shí)間占了整個(gè)工作時(shí)間的三分之一以上。有些學(xué)校地處邊遠(yuǎn)，校長(zhǎng)有時(shí)整個(gè)一周都在外開會(huì)，甚至有時(shí)一個(gè)月也沒有幾天呆在學(xué)校。譬如，當(dāng)前各級(jí)部門都高度重視學(xué)校的安全穩(wěn)定工作，一旦某校出現(xiàn)安全突發(fā)事故，省里要召開可視電話會(huì)，緊接著市、區(qū)（縣）教育主管部門、教管中心等都要依樣畫瓢，正是“層層召開安全會(huì)，大小干部全到齊，內(nèi)容重復(fù)就一個(gè)，一級(jí)一級(jí)施壓力”。會(huì)上，大小領(lǐng)導(dǎo)都要作重要講話，明確任務(wù)要求，強(qiáng)調(diào)責(zé)任落實(shí)，簽訂安全責(zé)任書與承諾書，組織專項(xiàng)督查或?qū)ｍ?xiàng)督導(dǎo)，層層壓力傳導(dǎo)。當(dāng)壓力全部傳遞最底層的中小學(xué)的時(shí)候，學(xué)校本職工作難免因壓力的過度擠壓而變形，以致本末倒置。

檢查什么做什么。當(dāng)前各級(jí)管理部門的頻繁檢查讓基層學(xué)校不堪重荷。首先是開學(xué)檢查；其次是專項(xiàng)檢查，如安全穩(wěn)定專項(xiàng)檢查、食藥監(jiān)部門衛(wèi)生檢查、教學(xué)常規(guī)管理專項(xiàng)檢查、素質(zhì)教育專項(xiàng)檢查、新課程改革專項(xiàng)檢查、領(lǐng)雁工程專項(xiàng)檢查、片區(qū)教研專項(xiàng)檢查、捆綁發(fā)展專項(xiàng)檢查、“減負(fù)提質(zhì)”專項(xiàng)檢查、學(xué)生飲用奶專項(xiàng)檢查、消防專項(xiàng)檢查、建設(shè)項(xiàng)目專項(xiàng)等；第三是經(jīng)常性檢查，譬如按規(guī)定，責(zé)任區(qū)督學(xué)每月（周）都要到責(zé)任區(qū)學(xué)校開展經(jīng)常性督導(dǎo)。每次檢查或督導(dǎo)的結(jié)果都要與學(xué)校教師的績(jī)效工資和校長(zhǎng)的考核結(jié)合，而且檢查組每次檢查后還要向?qū)W校提出整改意見。這些整改意見的科學(xué)性、可行性如何，筆者就不得而知了，但是校長(zhǎng)面對(duì)這些不得不聽，不敢不聽，不能不聽，也不敢有絲毫怠慢。

（2019年，巴黎，盧浮宮）

模仿型管理，是指校長(zhǎng)在學(xué)校管理中不是從學(xué)校的實(shí)際出發(fā)，而是別人做什么自己做什么，從別處學(xué)到了什么做什么等盲目跟風(fēng)式的管理。具體表現(xiàn)在：

流行什么做什么。曾經(jīng)一段時(shí)間，杜郎口的導(dǎo)學(xué)案、洋思中學(xué)“先學(xué)后教，先練后講”等在基礎(chǔ)教育界掀起了一陣熱潮，引來不少校長(zhǎng)的圍觀訪問，甚至迷信和崇拜。譬如導(dǎo)學(xué)案曾經(jīng)紅遍祖國(guó)的半壁河山。導(dǎo)學(xué)案分為課前案、課中案和課后案。有的校長(zhǎng)要求每個(gè)年級(jí)每個(gè)學(xué)科每個(gè)教師都要編寫所謂的“三案”導(dǎo)學(xué)，但是教師們的時(shí)間有限、精力有限、能力有限和手里掌握的資源有限，只得在網(wǎng)上下載拷貝，因此搞出來的“三案”導(dǎo)學(xué)脫離校情、脫離學(xué)情，既沒有針對(duì)性，也沒有可操作性，更沒實(shí)效性。學(xué)生面對(duì)各科如山的“三案”導(dǎo)學(xué)應(yīng)接不暇，苦不堪言，既加重師生的負(fù)擔(dān)，又費(fèi)力費(fèi)時(shí)費(fèi)紙張。

學(xué)什么做什么。現(xiàn)在各地教育行政部門都非常重視校長(zhǎng)的提高培訓(xùn)。中小學(xué)校長(zhǎng)有了更多參觀名校、聆聽專家、學(xué)者講座的機(jī)會(huì)。在這種學(xué)習(xí)過程中，一些校長(zhǎng)認(rèn)為，專家觀點(diǎn)或名校做法具有“普世價(jià)值”，于是簡(jiǎn)單拿來，直接移植到自己學(xué)校的管理之中。由于盲目照搬，脫離校情，最后終因水土不服，不是胎死腹中，就是中途夭折。教育是復(fù)雜的，教育也是不確定的，任何先進(jìn)教育經(jīng)驗(yàn)都是特定背景下的產(chǎn)物，脫離實(shí)際的“復(fù)制”注定會(huì)失敗得很難看。

（巴黎圣母院）

隨意型管理是指校長(zhǎng)在學(xué)校管理過程中工作沒有沒有規(guī)劃、沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃、沒有合理安排、不講規(guī)范或流程等的管理。當(dāng)然有的學(xué)校雖然有規(guī)范、有制度，也有流程，但規(guī)范、制度、流程純粹是寫在紙上、貼在墻上和躺在文件夾里的擺設(shè)。具體表現(xiàn)為：

碰到什么做什么。學(xué)校在管理過程中 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。學(xué)校發(fā)生什么問題，就解決什么問題，碰到什么事情，就處理什么事情……。由于學(xué)校班子成員分工不具體，各崗位職責(zé)不明確，學(xué)校管理抓不住重點(diǎn)，整個(gè)工作忙而無序。

想到什么做什么。有些學(xué)校的管理僅憑校長(zhǎng)心血來潮，想到什么做什么。

維持型管理是指校長(zhǎng)在學(xué)校管理中不思進(jìn)取、“不求有功，但求無過”、安于現(xiàn)狀、維持現(xiàn)狀的管理。這些校長(zhǎng)在思想上認(rèn)為學(xué)校的安全穩(wěn)定是自己工作的全部，只求“守好門，管好人，保平安，不出事”；在工作中表現(xiàn)為操作和布置，能少做則少做、能不做則不做，把學(xué)校發(fā)展中的種種問題歸因于教育的管理體制、人事制度、上級(jí)不重視、生源質(zhì)量下降、留守兒童增多等外在因素，基本不考慮班子、教師作為人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；在行為上表現(xiàn)為“等、靠、要”，依賴性很強(qiáng)。這些校長(zhǎng)認(rèn)為自己的職責(zé)就是當(dāng)好“維持會(huì)長(zhǎng)”。長(zhǎng)此以往，必然滋生“軟、懶、散、慢”的惰性。

經(jīng)驗(yàn)型管理就是校長(zhǎng)僅僅依靠自己已有的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)學(xué)校實(shí)施的唯我至上的管理。有些校長(zhǎng)自恃已學(xué)校管理經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)自己的管理能力過分自信和自豪，因而產(chǎn)生“唯我至上”的“孤芳自賞”。在行為上習(xí)慣于指手畫腳，看不到別人的優(yōu)點(diǎn)，聽不進(jìn)別人意見。而正是這種“豐富”的經(jīng)驗(yàn)，壓抑了這些校長(zhǎng)反思進(jìn)取的意識(shí)，長(zhǎng)此以往，他們必然跟不上教育發(fā)展的節(jié)奏而最終被淘汰出局。有些校長(zhǎng)自以為是，凌駕于教師之上，認(rèn)為自己就是真理的化身，自己的觀點(diǎn)永遠(yuǎn)正確。但一旦工作上遇到困難和挫折，總是埋怨下屬、埋怨教師、埋怨學(xué)生，為自己的失誤尋找各種借口。他們從不反思自己的工作是否到位，情況是否摸清，問題是否找準(zhǔn)，工作安排是否切合實(shí)際，設(shè)計(jì)方案是否科學(xué)，工作要求是否明確，有沒有充分預(yù)計(jì)到事態(tài)的變化和各方協(xié)調(diào)是否一致等。

當(dāng)前中小學(xué)正在由學(xué)校“基本均衡”轉(zhuǎn)向“優(yōu)質(zhì)均衡”發(fā)展，但是就大多數(shù)中小學(xué)內(nèi)部常規(guī)管理而言，仍處于“老牛拉磨，原地踏步”低水平重復(fù)的狀態(tài)，嚴(yán)重不適應(yīng)信息和智能時(shí)代的發(fā)展需要，也難以引領(lǐng)學(xué)校特色發(fā)展、教師專業(yè)成長(zhǎng)和學(xué)生個(gè)性發(fā)展。