【商業(yè)銀行金融營銷策略】農(nóng)業(yè)銀行副行長徐瀚：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與方向

2022-07-07 11:13:35 來源：中國金融雜志 作者：徐瀚

隨著新一代信息技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，商業(yè)銀行的發(fā)展理念、服務(wù)方式、管理模式和競爭格局都發(fā)生了深刻變化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不再是銀行業(yè)可做可不做的選擇題，而成為了在激烈市場競爭中銀行業(yè)取勝獲優(yōu)的必答題。近十年來，中國銀行業(yè)掀起了一場數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮，數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎成為所有銀行的工作重點。在落地實施上，有建設(shè)系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)的，有構(gòu)建分布式系統(tǒng)的，有做數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的，很多人把這些稱為數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但筆者認(rèn)為：系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)確實有利于提升研發(fā)效率，但并不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必備要件；分布式系統(tǒng)僅是一種系統(tǒng)的技術(shù)實現(xiàn)方式，與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接關(guān)系不大；數(shù)據(jù)資產(chǎn)化只是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的結(jié)果和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化的起點，并不能代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全部。一言以蔽之，這些只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的某種手段和方式，沒有抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

應(yīng)用數(shù)據(jù)才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵目標(biāo)。真正意義上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化走向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，構(gòu)建二者螺旋式上升的閉環(huán)，讓數(shù)據(jù)真正成為核心經(jīng)營要素，驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，釋放新的生產(chǎn)力。這一幕已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中發(fā)生了，數(shù)據(jù)驅(qū)動的強大生命力已經(jīng)并正在被越來越多的商業(yè)實踐所證明。包括銀行在內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型也必須圍繞應(yīng)用數(shù)據(jù)這個目標(biāo)來展開，把應(yīng)用數(shù)據(jù)的要求貫穿到業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理決策、風(fēng)險控制的全過程、各領(lǐng)域。在應(yīng)用數(shù)據(jù)目標(biāo)的引領(lǐng)下，對于傳統(tǒng)銀行改革發(fā)展的各項工作，無論是信息系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，還是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、體制機制改革，都要以數(shù)據(jù)使用為出發(fā)點，以有利于應(yīng)用數(shù)據(jù)為落腳點。數(shù)字化轉(zhuǎn)型比的就是誰能通過應(yīng)用數(shù)據(jù)實現(xiàn)金融服務(wù)和經(jīng)營的“多快好省”。

需要指出的是，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不可能一蹴而就，需要銖積寸累、久久為功。傳統(tǒng)銀行一旦明確將應(yīng)用數(shù)據(jù)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就要保持強大戰(zhàn)略定力，調(diào)集經(jīng)營資源、調(diào)配科技力量、調(diào)度各項工作，使之都聚焦到這項主題上，推動全行朝著既定方向前進。

構(gòu)建全鏈路量化指標(biāo)體系，以閉環(huán)促進模型優(yōu)化收斂

傳統(tǒng)銀行推進以應(yīng)用數(shù)據(jù)為目標(biāo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要解決有沒有數(shù)據(jù)的問題，目前各家銀行都在積極地引入外部數(shù)據(jù)。但筆者認(rèn)為，解決這個問題的關(guān)鍵是要從客戶視角構(gòu)建全鏈路量化指標(biāo)體系。主要原因如下。

第一，傳統(tǒng)銀行雖然有詳細(xì)的指標(biāo)體系，但往往缺乏過程指標(biāo)，尤其是缺乏執(zhí)行過程指標(biāo)的記錄和量化，導(dǎo)致無法構(gòu)成閉環(huán)，進而使得模型無法收斂，機器學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)處于無監(jiān)督學(xué)習(xí)狀態(tài)。這種情況下，構(gòu)建一個模型、形成一套策略，只能觀察存款、貸款、中收等業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化，而無法對整個執(zhí)行過程或作業(yè)過程進行衡量、評估。例如，在外呼營銷中，上級行往往無法對客戶經(jīng)理打不通電話的原因進行量化分析，究竟是電話號碼不存在、電話號碼錯誤、號碼不在服務(wù)區(qū)，還是客戶沒聽到電話、客戶拒接電話？回答不了這些問題，模型的好壞乃至轉(zhuǎn)型的方向便都無從談起。造成這一問題的根本原因就是缺乏過程指標(biāo)，難以對客戶經(jīng)理外呼行為形成量化分析的閉環(huán)。

第二，對過程的衡量需要量化和標(biāo)準(zhǔn)化。在應(yīng)用數(shù)據(jù)中，必須沿著業(yè)務(wù)鏈路層層拆解流程環(huán)節(jié)，對應(yīng)設(shè)置量化指標(biāo)，全面衡量過程環(huán)節(jié)和最終結(jié)果，尤其是要注意跳出傳統(tǒng)思維的窠臼，樹立全面量化的思維。不僅量化客戶的行為，也量化客戶經(jīng)理的行為；不僅量化點擊次數(shù)、頁面停留時間等容易量化的因素，也量化態(tài)度、偏好等不容易量化的因素，形成每一個客戶的態(tài)度或偏好量化光譜，準(zhǔn)確地掌握客戶態(tài)度或偏好變化，最終形成一套涵蓋業(yè)務(wù)指標(biāo)、過程指標(biāo)、評估指標(biāo)的全鏈路量化指標(biāo)體系。一言以蔽之，量化一切可以量化的事物。以外呼營銷為例，首先量化其接收任務(wù)后是否打開任務(wù)、何時打開任務(wù)、是否進入下一步；當(dāng)進入下一步后，量化其采用的營銷渠道，是短信、企業(yè)微信還是電話外呼；如果采用電話外呼，還需要量化其是否打過電話、是否打通電話、溝通內(nèi)容等。通過這樣層層拆解和量化評估，就可以精準(zhǔn)評價模型和營銷效果，找到制約業(yè)務(wù)發(fā)展的真正問題。

第三，需要從客戶視角審視和衡量端到端的流程。傳統(tǒng)銀行存在“部門銀行”現(xiàn)象，很多部門往往只看自己這一段流程，沒有從客戶視角端到端分析和把握整個“客戶旅程”。從局部看，每一段流程都是最優(yōu)的，但整個流程走下來，客戶體驗卻不好。因此，傳統(tǒng)銀行必須要從客戶視角來建立端到端、全面量化的指標(biāo)體系，推動整個流程不斷優(yōu)化。以線上貸款為例，從客戶瀏覽廣告開始，到申請、調(diào)查、審批，直至最后拿到貸款，每一個環(huán)節(jié)都要做好數(shù)據(jù)記錄，通過逐環(huán)節(jié)的優(yōu)化來推動全流程的優(yōu)化。

總之，從客戶視角來建立端到端、全面量化的指標(biāo)體系是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

采用“五步閉環(huán)”方法論，實現(xiàn)模型的持續(xù)迭代優(yōu)化

應(yīng)用數(shù)據(jù)是一個反復(fù)迭代、持續(xù)優(yōu)化的過程，而不是“一錘子買賣、做一下就完了”。只有讓數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)全流程中形成閉環(huán)，才能使?fàn)I銷和風(fēng)控的模型策略不斷收斂、效果不斷精準(zhǔn)，否則，只是“低水平重復(fù)”，表面上模型越做越多，但實際效果越來越差，一線人員的負(fù)擔(dān)越來越重。

如何持續(xù)迭代優(yōu)化，需要統(tǒng)一的方法論作指導(dǎo)。筆者提出“篩選、布放、執(zhí)行、回收、優(yōu)化”的數(shù)據(jù)應(yīng)用“五步閉環(huán)”法?！昂Y選”是指根據(jù)應(yīng)用數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過構(gòu)建數(shù)據(jù)模型和業(yè)務(wù)策略，篩選出需要聚焦到哪些客戶等。以營銷為例，可以基于5P+SET思維框架建立篩選模型策略，即以客戶（person）為中心，從產(chǎn)品（product）、渠道（place）、價格（price）、活動（promotion）、場景（scene）、員工（employee）、時間（time）等維度建立匹配推薦模型，實現(xiàn)向?qū)Φ目蛻?，在對的時間、對的場景，由對的員工通過對的活動，以對的價格、對的渠道，提供對的產(chǎn)品。篩選對象既可以是客戶，也可以是不同的流程或政策，它是一個特定的任務(wù)組合?！安挤拧笔侵笇⒑Y選的結(jié)果投放到營銷、風(fēng)控系統(tǒng)以及渠道系統(tǒng)中，完成管戶分配、任務(wù)分配等必要的準(zhǔn)備工作。布放環(huán)節(jié)的常見問題是缺少測試，沒有對多策略進行充分的比對測試就直接推廣，這樣的模型應(yīng)用效果勢必會受到影響?！皥?zhí)行”是指執(zhí)行篩選出來的特定任務(wù)組合。執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是建立量化指標(biāo)體系來記錄、追蹤整個執(zhí)行過程，只有這樣才能正確評估應(yīng)用數(shù)據(jù)的成敗是模型策略引起的，還是執(zhí)行引起的?！盎厥铡笔侵笇?zhí)行過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行回收。這個環(huán)節(jié)的常見問題是現(xiàn)有計算機系統(tǒng)不支持自動回收，造成效率低下?！皟?yōu)化”是指基于回收數(shù)據(jù)評估數(shù)據(jù)應(yīng)用效果，提出改進方案，并對模型策略、業(yè)務(wù)執(zhí)行等進行優(yōu)化提升。優(yōu)化環(huán)節(jié)不必貪大求全，一次解決所有問題往往難度很大，“小步快跑、反復(fù)迭代”才是上選之策?！拔宀介]環(huán)”方法論體現(xiàn)了“邊建邊用、閉環(huán)迭代”理念，能夠形成應(yīng)用數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)發(fā)展和系統(tǒng)建設(shè)的良性互動，及時將數(shù)據(jù)應(yīng)用的潛能與紅利釋放出來。

以應(yīng)用數(shù)據(jù)為牽引，建設(shè)數(shù)據(jù)友好型科技系統(tǒng)

金融電子化時期，系統(tǒng)建設(shè)往往是為了滿足業(yè)務(wù)和管理的需要，對取數(shù)、用數(shù)考慮不足。比如，在策略布放和回收方面，產(chǎn)品配置、營銷記錄等大量工作仍需人工完成，策略布放、回收的效率不高；在多策略同時部署方面，同一時間只能部署一套策略，不能在相同條件下部署不同策略，不利于對策略進行快速驗證和迭代。

以應(yīng)用數(shù)據(jù)為目標(biāo)，意味著傳統(tǒng)銀行的科技系統(tǒng)設(shè)計與建設(shè)不僅要著眼于業(yè)務(wù)和管理的需要，更要把應(yīng)用數(shù)據(jù)放在更加突出的位置，建設(shè)數(shù)據(jù)友好型系統(tǒng)。一是以應(yīng)用數(shù)據(jù)為牽引，優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)。新開發(fā)的系統(tǒng)要前置性地考慮數(shù)據(jù)采集、策略布放、數(shù)據(jù)回收的需要，遵循用數(shù)邏輯來開展各類信息系統(tǒng)建設(shè)；現(xiàn)有系統(tǒng)也要圍繞應(yīng)用數(shù)據(jù)加快細(xì)化、優(yōu)化和改造。二是系統(tǒng)建設(shè)中要注重強化數(shù)據(jù)相關(guān)功能。數(shù)據(jù)友好型系統(tǒng)既要支持同一業(yè)務(wù)的多策略同時布放，也要支持結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的回收與分析，以便于數(shù)據(jù)模型迭代優(yōu)化。三是強化系統(tǒng)對策略執(zhí)行的支撐，實現(xiàn)從建立活動、產(chǎn)品配置、任務(wù)分發(fā)等后端操作到選客戶、選產(chǎn)品、選渠道、聯(lián)系客戶等前端操作的全流程支撐，為業(yè)務(wù)人員提供更好的執(zhí)行體驗。

構(gòu)建數(shù)據(jù)層企業(yè)級架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化

長期以來，受“部門銀行”和科技資源投入產(chǎn)出評價機制不健全等因素影響，傳統(tǒng)銀行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠的問題仍然比較突出。一般情況下，傳統(tǒng)銀行的數(shù)據(jù)資源分布在多個系統(tǒng)中，有的分布在線上，有的分布在線下，甚至有的分布在行外；且系統(tǒng)和系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、口徑不一致，造成了“數(shù)出多門”現(xiàn)象。此外，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作是一項艱巨復(fù)雜、涉及廣泛的系統(tǒng)性、長期性工作，即使建立了一套完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，“邊治理、邊污染”現(xiàn)象往往也會因為效果不明顯、重視程度不夠、落實不到位等而始終存在。

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是數(shù)據(jù)應(yīng)用的基礎(chǔ)和前提。對于傳統(tǒng)銀行來說，關(guān)鍵是要從客戶視角建立數(shù)據(jù)層企業(yè)級架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的“書同文、車同軌”。數(shù)據(jù)層企業(yè)級架構(gòu)不同于系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)，它是指在考慮“系統(tǒng)豎井”這一現(xiàn)實問題的基礎(chǔ)上，不搞信息系統(tǒng)的大拆大建，對全行系統(tǒng)進行盤點梳理，合理地制定一套企業(yè)級數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在不同系統(tǒng)中映射、貫標(biāo)后引入大數(shù)據(jù)平臺，形成跨渠道、跨產(chǎn)品、跨系統(tǒng)、跨機構(gòu)的數(shù)據(jù)信息，對外提供數(shù)據(jù)服務(wù)。這種情況下，雖然沒有對信息系統(tǒng)推倒重建，但數(shù)據(jù)是一致的、準(zhǔn)確的、易用的，既不會影響數(shù)據(jù)應(yīng)用，也不會影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進度，更不會影響金融服務(wù)的質(zhì)效。需要強調(diào)的是，業(yè)務(wù)在快速發(fā)展、市場在快速變化，對于尚未建立系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)的傳統(tǒng)銀行來說，將以前的信息系統(tǒng)全部推倒重建，停下來專門建一套系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)，成本是非常高昂的，難度也是非常大的，而建立數(shù)據(jù)層企業(yè)級架構(gòu)則具有成本低、可操作性強的特點，投入較小、收益卻大，既是實現(xiàn)應(yīng)用數(shù)據(jù)這個關(guān)鍵目標(biāo)的現(xiàn)實選擇，也是最佳選擇。

打造標(biāo)準(zhǔn)化工具箱，實現(xiàn)數(shù)據(jù)服務(wù)的產(chǎn)品化、模塊化

傳統(tǒng)銀行往往同時存在數(shù)據(jù)平臺、產(chǎn)品、工具等重復(fù)性建設(shè)與數(shù)據(jù)服務(wù)便捷性不夠的問題，顯著制約了數(shù)據(jù)應(yīng)用的效率，無法快速響應(yīng)不同人員的用數(shù)需求。比如，銀行一般會根據(jù)某個應(yīng)用產(chǎn)品的需要，單獨建立數(shù)據(jù)接口與應(yīng)用產(chǎn)品對接，導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)接口被重復(fù)建設(shè)，運維等成本非常高。產(chǎn)生這些問題的根本原因是沒有及時將數(shù)據(jù)平臺、產(chǎn)品、工具等抽象、沉淀成公共的、可復(fù)用的組件、模塊，并封裝形成標(biāo)準(zhǔn)化的工具箱。

打造標(biāo)準(zhǔn)化工具箱，不僅能提升數(shù)據(jù)應(yīng)用的便捷性，還能提高數(shù)據(jù)應(yīng)用的效率。傳統(tǒng)銀行要借鑒系統(tǒng)建設(shè)的最新理論實踐，按照“抽象沉淀、共享復(fù)用”的思路，將數(shù)據(jù)應(yīng)用的相關(guān)平臺、產(chǎn)品、工具等封裝成標(biāo)準(zhǔn)化的工具箱，努力實現(xiàn)數(shù)據(jù)服務(wù)的產(chǎn)品化、模塊化。一是從思想上，要以用戶為中心。在數(shù)據(jù)應(yīng)用過程中，涉及對象包括數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)分析師、各級行管理人員、基層行客戶經(jīng)理等，要在數(shù)據(jù)應(yīng)用的不同場景中，厘清各類數(shù)據(jù)服務(wù)的供應(yīng)商是誰、服務(wù)對象是誰、平臺在哪里、提供什么產(chǎn)品、怎么交付、如何做好后續(xù)服務(wù)等問題，針對不同層級的終端客戶，努力解決“沒法用、不好用”的問題。二是從實踐上，將大數(shù)據(jù)平臺、標(biāo)簽中心、數(shù)據(jù)產(chǎn)品等模塊化、組件化，努力降低應(yīng)用數(shù)據(jù)的門檻。一方面，通過將數(shù)據(jù)能力封裝成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)接口，以批量或聯(lián)機方式向下游應(yīng)用系統(tǒng)提供服務(wù)，滿足業(yè)績考核、經(jīng)營管理、決策支持等需求；另一方面，通過標(biāo)準(zhǔn)化的組件、組件組合的多樣化，使業(yè)務(wù)人員獲得便捷數(shù)據(jù)服務(wù)。業(yè)務(wù)人員無須關(guān)心數(shù)據(jù)來自哪里、程序代碼是什么、底層技術(shù)細(xì)節(jié)怎么樣，通過自助式“托拉拽”的方式，就能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。三是從組織和制度上，明確專門負(fù)責(zé)人員，建立相適配的體制機制。要把組織架構(gòu)和制度建設(shè)擺在重要位置，讓方案可落地、可執(zhí)行。通過專人負(fù)責(zé)、制度固化的方式，不斷沉淀工具、抽象模塊，防止“部門銀行”在數(shù)據(jù)層面形成壁壘。需要強調(diào)的是，系統(tǒng)的組件化、模塊化可以提高研發(fā)效率，但這并不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)。已經(jīng)建立系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)的傳統(tǒng)銀行只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型前半程跑得快的，并不一定是最先到達終點的。對于尚未建立系統(tǒng)層企業(yè)級架構(gòu)的傳統(tǒng)銀行來說，如果能夠打造標(biāo)準(zhǔn)化工具箱，實現(xiàn)數(shù)據(jù)服務(wù)的產(chǎn)品化、模塊化，在下半程也是有可能實現(xiàn)彎道超車的。

強化線上線下協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)一體化經(jīng)營

在“三級管理、一級經(jīng)營”的組織模式下，銀行經(jīng)營的重心在支行和網(wǎng)點，但在數(shù)字化時代，很多銀行因慣性思維也將線上經(jīng)營放到支行和網(wǎng)點。實際上，支行和網(wǎng)點缺乏線上經(jīng)營的人才與能力，也無法有效整合線上營銷、風(fēng)控等資源和各種工作要求。比如，總行不同部門通過數(shù)據(jù)模型篩選出大量營銷和風(fēng)控“線索”，并層層分解下發(fā)到支行和網(wǎng)點，不僅大大增加了基層人員負(fù)擔(dān)，也使得大量“線索”得不到有效執(zhí)行。另外，傳統(tǒng)銀行也無法像大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司那樣實行總部集中統(tǒng)一管理。這是因為傳統(tǒng)銀行是先有網(wǎng)點、后做線上，屬于線上脫胎于線下，而互聯(lián)網(wǎng)公司是先有線上、后做了一些線下，屬于線下脫胎于線上，這就使得傳統(tǒng)銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，難以讓總部沖到線上經(jīng)營的第一線。鑒于此，傳統(tǒng)銀行需要找準(zhǔn)線上線下經(jīng)營的結(jié)合點，構(gòu)建一套符合自身實際的協(xié)同作戰(zhàn)模式。

線上線下經(jīng)營的結(jié)合點應(yīng)該放到哪兒？筆者認(rèn)為，要以客戶為中心，視實際情況將結(jié)合點放到一級分行或二級分行。在一級分行或二級分行建立智慧指揮平臺，依托大數(shù)據(jù)分析洞察客戶需求、發(fā)出作戰(zhàn)指令。線下業(yè)務(wù)人員按照作戰(zhàn)指令執(zhí)行營銷、風(fēng)控等任務(wù)。需要強調(diào)的是，作戰(zhàn)指令應(yīng)當(dāng)是明確而具體的。比如，外呼指令應(yīng)該包括對象、產(chǎn)品、時間和話術(shù)等要素，無須客戶經(jīng)理另做工作。線下人員在執(zhí)行任務(wù)的過程中，要將在經(jīng)營一線獲得的信息及時反饋到智慧指揮平臺，對作戰(zhàn)方案不斷進行迭代優(yōu)化。這種線上線下一體化經(jīng)營的作戰(zhàn)模式使得對基層的賦能增強了、決策指揮鏈條縮短了、業(yè)務(wù)人員和客戶體驗提升了。

面對數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展帶來的機遇與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)銀行只有順應(yīng)時代潮流、回應(yīng)人民需求，緊緊圍繞應(yīng)用數(shù)據(jù)這個關(guān)鍵目標(biāo)，錨定轉(zhuǎn)型主攻方向，積極探索數(shù)字化條件下金融服務(wù)的新理念、新打法、新模式，才能在日趨激烈的市場競爭中把握主動、贏得未來。

作者｜徐瀚「中國農(nóng)業(yè)銀行副行長」

文章｜《中國金融》2022年第13期

資料來源：

農(nóng)業(yè)銀行副行長徐瀚：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與方向-銀行-金融界

http://bank.jrj.com.cn/2022/07/07111336790283.shtml