我們每個(gè)人都在影響著他人的同時(shí)也在被他人影響著。換言之，我們在某些領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位的同時(shí)，在另一些領(lǐng)域就會被他人領(lǐng)導(dǎo)。要么成為領(lǐng)導(dǎo)者，要么成為追隨者，沒有人會逃離這兩種選擇。發(fā)揮你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛力是你的責(zé)任。

約翰?C.麥克斯維爾將領(lǐng)導(dǎo)力分為5種層次，并詳細(xì)闡釋了每種層次對應(yīng)的表現(xiàn)。以下，Enjoy：

作者：[美]約翰?C.麥克斯維爾

來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）

領(lǐng)導(dǎo)力即是影響力。僅此而已，恰如其分。我最喜歡的領(lǐng)導(dǎo)力諺語是：一個(gè)自以為在帶領(lǐng)他人卻無人跟隨的人，終究只能獨(dú)行。

我們每個(gè)人都在影響著他人的同時(shí)也在被他人影響著。換言之，我們在某些領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位的同時(shí)，在另一些領(lǐng)域就會被他人領(lǐng)導(dǎo)。要么成為領(lǐng)導(dǎo)者，要么成為追隨者，沒有人會逃離這兩種選擇。發(fā)揮你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛力是你的責(zé)任。

我們可以增強(qiáng)自己的影響力和領(lǐng)導(dǎo)潛能。出于此信念，我開發(fā)了一種教學(xué)工具，協(xié)助他人了解他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平，提升他們的影響力（如下圖）。

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

1、層次一：職位

這是領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)中的初級層次。職位所附帶的“頭銜”是你唯一的影響力。處在這一層次的人們將涉足地域管轄權(quán)、協(xié)議草案、傳統(tǒng)慣例、組織結(jié)構(gòu)圖等問題。除非它們成為權(quán)利和影響力的基礎(chǔ)，否則這幾項(xiàng)內(nèi)容并不具有負(fù)面性。但無論怎樣，它們始終無法替代領(lǐng)導(dǎo)能力。

一個(gè)人可能會因?yàn)楸蝗蚊骋宦毼欢艿娇刂?，但相?yīng)地也擁有了權(quán)威。但真正的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅限于權(quán)威、技能培訓(xùn)和循規(guī)蹈矩，而是要成為被他人心甘情愿且有信心追隨的人。一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道作為老板和作為領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別：

老板驅(qū)使員工；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者會輔導(dǎo)他們。

老板依靠權(quán)威；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者依靠信譽(yù)。

老板激發(fā)恐懼；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)熱情。

老板自稱“我”；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者自稱“我們”。

老板追究失誤的責(zé)任；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者補(bǔ)救失誤。

老板只了解如何完成工作；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者會說明如何展開工作。

老板說：“開始工作”；而真正的領(lǐng)導(dǎo)者會說：“讓我們一起工作吧！”

“職位型領(lǐng)導(dǎo)者”的特征：

1．安全感源自職位，而非天賦

第一次世界大戰(zhàn)中一個(gè)列兵在戰(zhàn)場上大喊道：“快讓這場戰(zhàn)爭結(jié)束吧！”不想他的埋怨觸犯到了美國遠(yuǎn)征軍總司令“黑桃杰克”——約翰·約瑟夫·潘興（John Joscph Pershing）。

當(dāng)這個(gè)列兵因害怕受到懲罰而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地向司令表達(dá)歉意時(shí)，潘興司令則拍拍列兵的肩說道：“沒關(guān)系，孩子，幸好我不是個(gè)少尉?！?/span>

應(yīng)該明確一點(diǎn)，人的內(nèi)在能力越高深，影響力越廣泛，他就會變得越自信，越沉穩(wěn)。

2．這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者常常由上級來任命

職位型領(lǐng)導(dǎo)者常常由上級來任命，其他所有層次的領(lǐng)導(dǎo)者則是通過能力取得。

利奧·迪羅謝（Leo Durocher）曾在西點(diǎn)軍校第一基地的比賽中為巨人隊(duì)擔(dān)任教練，其中一個(gè)過于嘈雜的學(xué)生對利奧不停地咆哮，這讓他惴惴不安。

“嗨，迪羅謝，”他抱怨道，“像你這樣的小人物是如何混進(jìn)這個(gè)大聯(lián)盟的？”

利奧大聲地回敬道：“我是由聯(lián)盟的議員任命的！”

3．超出職位型領(lǐng)導(dǎo)者所有權(quán)力以外的號令，人們不會甘愿服從

當(dāng)有需要時(shí)，他們只做職責(zé)之內(nèi)的事，但永遠(yuǎn)士氣低落。當(dāng)此類領(lǐng)導(dǎo)者自己缺乏信心時(shí)，他們的追隨者也會缺乏承諾，毫無主見。

就像比利·格雷厄姆（Billy Graham）曾問一個(gè)小男孩“附近最近的郵局在哪里”。小男孩回答后，比利·格雷厄姆感謝他說，“如果你今晚來會議中心，將會聆聽到我告訴每個(gè)人如何登入天堂。”

“我想我是不會去的，”男孩回復(fù)道：“你連去郵局的路都不知道?！?/span>

4．職位型領(lǐng)導(dǎo)者很難與志愿者、白領(lǐng)階層和年輕人共事

志愿者不必在固定的組織機(jī)構(gòu)中工作，因此領(lǐng)導(dǎo)者也無法使用金錢杠桿來約束他們。白領(lǐng)階層通常自主決策，厭惡獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者。而“嬰兒潮”時(shí)期的年輕人，更是對所謂的權(quán)威不屑一顧。

我們中的很多人都被告知領(lǐng)導(dǎo)力即所在職位。當(dāng)我們在現(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)幾乎沒有人會因?yàn)槲覀兊穆毼欢鴮ξ覀兏┦滋鷷r(shí)，那種隨之而來的挫敗感會不斷加劇。

我們在領(lǐng)導(dǎo)他人中所獲得的樂趣和成功取決于我們不斷攀升的領(lǐng)導(dǎo)能力和水平。

2、層次二：認(rèn)可

弗雷德·史密斯（Fred Smith）說過：“領(lǐng)導(dǎo)力即是無須強(qiáng)迫時(shí)也有很多人甘愿為你工作。”然而，這種境界只有當(dāng)你踏入影響力的第二層次時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。

人們并不在乎你的知識有多淵博，只在意你對他們的關(guān)心有多少。領(lǐng)導(dǎo)力源于內(nèi)心，而非頭腦。其所帶來的是融洽的、具有深遠(yuǎn)意義的人際關(guān)系，而不是空洞枯燥的規(guī)章制度。

處在職位型層次的領(lǐng)導(dǎo)者常常通過職位的權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)他人。他們就像挪威心理學(xué)家施耶爾德魯普—艾貝（T.Schjelderup-Ebbe）在研究“啄食順序理論”中所比擬的家禽一樣。如今此理論已廣泛用于描述各種類型的社交聚會。

他發(fā)現(xiàn)在任何雞的種群中，通常有一只母雞是雞群之首，控制其他母雞。它可以霸占其他雞的食物而不予以回報(bào)。同樣，按照先后尊卑之分，排在第二位的母雞也可霸占首領(lǐng)以外其他雞的食物。按此順序依次類推，最后剩下的一只雞只能任其宰割。

相比之下，處在“認(rèn)可”層次的領(lǐng)導(dǎo)者將以人際關(guān)系的發(fā)展來領(lǐng)導(dǎo)他人。他們的主要目的在于個(gè)人發(fā)展，而非“啄食順序”。

因此，在這個(gè)層次中，時(shí)間、精力和焦點(diǎn)都會集中于個(gè)人發(fā)展的需要和渴望上。如阿米泰·埃齊奧尼（Amitai Etzioni）在其著作——《現(xiàn)代組織》（Modern Organizations）中提到的亨利·福特的這段精彩故事，很有力地說明了把個(gè)人需要放在首位的重要性。

福特曾制造過一款無可比擬的車——T型車。他是個(gè)完全“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的人，他想要世界上到處都有他的這款T型車。可當(dāng)人們突然涌向他，并說道“福特，我們想要一款顏色不同的車”時(shí)，他卻執(zhí)意堅(jiān)持“你們可以擁有任何你們想要的顏色，只要它保持是黑色的”。隨后，經(jīng)濟(jì)蕭條便來臨了。

不能與他人建立持久穩(wěn)固的人際關(guān)系的人，很快也將發(fā)現(xiàn)他們無法保持長久而有效的領(lǐng)導(dǎo)力。毋庸置疑，你不領(lǐng)導(dǎo)他人，你可以愛戴所有人；反之，你若不愛戴他人，你也不會成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

一天，一名員工——丹·賴蘭（Dan Reiland）與我分享了他的一個(gè)觀點(diǎn)，讓我銘記至今。即如果層次一（職位型領(lǐng)導(dǎo)者）是通向領(lǐng)導(dǎo)力的大門，那么層次二（認(rèn)可型領(lǐng)導(dǎo)者）則奠定了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的基石。

注意！不要試圖跨越這一層次。很多人經(jīng)常忽略這一層次。比如，婚禮當(dāng)天，丈夫從第一層次“職位”——擁有丈夫之職，跨入第三層次“績效”階段，開始承擔(dān)家庭責(zé)任，但在此過程中他卻忽視了保持家庭團(tuán)結(jié)不分離的最基本要素。之后家庭破裂，他的“事業(yè)”也隨即崩潰。

因此，人際關(guān)系承載的是從建立到維系的一個(gè)過程，其間它會像黏合劑一樣為長期穩(wěn)定的關(guān)系提供持久力。

3、層次三：績效

在這一層次中，很多積極的效應(yīng)將層出不窮，如效益增加、士氣高昂、員工流動率降低、需求逐漸滿足、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。與此伴隨產(chǎn)生的是“無窮的動力”。領(lǐng)導(dǎo)和影響他人成了一種樂趣。不費(fèi)吹灰之力便可解決問題。定期與那些支持集體不斷強(qiáng)大的員工共享最新數(shù)據(jù)。事實(shí)上，每個(gè)人都以“績效”為導(dǎo)向，任何行動的主要原因都是“績效”。

這是第二層次與第三層次的最大差別。在“認(rèn)可”層次中，人們只是為了待在一起而已，并無其他目的。而在第三層次“績效”中，人們是為了達(dá)成同一目標(biāo)一起奮斗。人們雖喜歡在一起，但更傾向于為完成一個(gè)目標(biāo)而一起奮力斗爭。換言之，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都是以最后得到的結(jié)果為導(dǎo)向。

我最喜歡的故事之一是與新雇用的旅游銷售員有關(guān)的：

這位新雇員將自己的第一份銷售報(bào)告遞給總公司后，震驚了整個(gè)銷售部，因?yàn)樗雌饋矸浅Ｓ廾翢o知！他的報(bào)告寫道：“在我看來，他們沒有買過任何有用的東西，而且我也賣了一些給他們，現(xiàn)在就要去芝加哥?！?/span>

在銷售經(jīng)理打算開除他之前，卻收到了他從芝加哥寄來的信：“我到這里后，銷售業(yè)績已達(dá)50萬美元?！?/span>

銷售經(jīng)理猶豫不決，不知是否該開除那個(gè)無知的銷售員，便將這個(gè)難題丟給了總裁。第二天早晨，那些無實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的銷售部成員驚奇地看到貼在布告板上的那位無知銷售員的兩封信，且上面還有總裁的備注：“與好的文筆相比，我們更需要員工在銷售上多花時(shí)間。看看你們的銷售業(yè)績，我希望每位員工都能仔細(xì)讀一讀古奇寫的這兩封信，他在此行業(yè)中工作得非常優(yōu)秀，你們應(yīng)以他為榜樣?！?/span>

顯然，所有銷售經(jīng)理都想擁有一名既會說又會寫的銷售人員。然而，很多人雖“不合格”，卻也憑借在其他方面的突出表現(xiàn)取得了不俗的業(yè)績。

4、層次四：人才培養(yǎng)

你是如何界定和識別一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的？有些管理者看似笨拙，而有些也不一定機(jī)智過人。但有一個(gè)線索可循：除了那些普普通通、碌碌無為的員工以外，真正的領(lǐng)導(dǎo)者都會被工作上表現(xiàn)優(yōu)異的員工所承認(rèn)。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，并不是因?yàn)樗鶕碛械臋?quán)力，而是他授予他人的能力。沒有后續(xù)者的“成功”是失敗的。因此，真正的領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任，在于發(fā)掘和培養(yǎng)更多的人完成工作并擁有成就。

當(dāng)員工通過領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)自我成長時(shí)，對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠度也會達(dá)到最高值。注意以下進(jìn)展：在第二層次中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者是愛戴的；在第三層次中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者是欽佩的；而在第四層次中，員工對領(lǐng)導(dǎo)者則是忠心耿耿的。為什么？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在幫助他們個(gè)人成長的同時(shí)贏得了他們的心。

我的員工中有一位關(guān)鍵人物，謝里爾 ·弗萊舍（Sheryl Fleisher）。當(dāng)初加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，她并不擅長與人協(xié)作。因而我開始與她一起工作，直至她能真正地和他人攜手工作為止。

如今，她已能成功培養(yǎng)其他人，成長為了一名杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。我們都了解，因?yàn)樗闹艺\所給予我在領(lǐng)導(dǎo)力方面的幫助。我在她身上投入的精力和時(shí)間也為她帶來了積極的轉(zhuǎn)變，讓她銘記在心。更有趣的是，她現(xiàn)在投注到別人身上的時(shí)間也反過來給予了我極大的幫助，使我時(shí)刻銘記。

與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人接觸較多的，在某方面接受過領(lǐng)導(dǎo)者幫助、扶植的人才會對你示出愛戴和忠心。不僅如此，他們身邊的人也會受到影響，對你忠心耿耿。

然而，隨著你的影響力等級逐漸提升，你在與周圍這些人建立良好關(guān)系的同時(shí)潛藏的問題也會隨之而來。也許你并沒有意識到，很多新人會將你視為職位型領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟銖奈凑降亟佑|、認(rèn)識過他們。因此以下兩點(diǎn)意見可能會幫助你。

1．逐漸融入人群中

我以前做牧師時(shí)，在5000人的集會上嘗試過以下這些與人保持接觸的方法：

通過教堂的圖示目錄記住他們的名字。

每個(gè)集會人員都有通訊卡，在他們遞交的時(shí)候閱讀這些卡片（每周大約能收到250張）。

閱讀每一位成員申請表中的訪問記錄。

閱讀并回復(fù)收到的每封信件。

每年參加一次主日學(xué)校的社會活動。

2．發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)者

我會有計(jì)劃地、系統(tǒng)地與他們會面，教授他們領(lǐng)導(dǎo)者的技巧。反過來，他們也會這樣對待其他人。

5、層次五：人格魅力

由于大多數(shù)人還未達(dá)到這一層次，所以在這里不予詳述。只有畢生擁有成熟渾厚的領(lǐng)導(dǎo)力，才有可能達(dá)到這一層次，且不斷收獲應(yīng)有的回報(bào)。這正是我目前努力的方向，希望有一天能置于此層次之上。我想，完全有可能實(shí)現(xiàn)。

以下是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力攀升步驟的一些補(bǔ)充見解。

1．走得越多，未來越長

每次你換新工作或加入新的朋友圈中，都會有所變化，都要從最底層開始而且要靠自己從頭再來。

2．地位越高，承擔(dān)越多

增加的承擔(dān)是雙向的。不論是你的內(nèi)心還是你周圍的人都會要求你承擔(dān)的越來越多。如果領(lǐng)導(dǎo)者和員工中有一方不愿為更高的要求做出犧牲，那么影響力也會隨之下降。

3．走得越高，領(lǐng)導(dǎo)他人越得心應(yīng)手

注意從第二層次到第四層次的漸變過程。員工關(guān)注的焦點(diǎn)不再是“喜歡你”，而是“喜歡你為了共同利益所付出的努力”“喜歡你為他們個(gè)人成長所做的事”。領(lǐng)導(dǎo)者每上升一個(gè)層次，都會增加一個(gè)追隨者愿意跟隨你的理由。

4．走得越高，成長越多

只有有效的改變才會帶來不斷的成長。隨著領(lǐng)導(dǎo)力層次的提高，這種改變會越來越容易。人們在認(rèn)可你的同時(shí)甚至?xí)f(xié)助你做出所需要的改變。

5．切勿永遠(yuǎn)脫離基礎(chǔ)層面

每一個(gè)層次都是以前一層次為基礎(chǔ)的。如果忽略前一層次，后一層次也會崩塌。例如，如果你從第二層次“認(rèn)可”上升到第三層次“績效”的同時(shí)卻忽視了追隨過你、幫助過你的人，那么他們可能會產(chǎn)生一種被你利用的感覺。只有你一層一層不斷地穩(wěn)步提升，才能與周圍的人建立牢固深厚的感情基礎(chǔ)。

6．作為一個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)者，你和每個(gè)人的關(guān)系都不在同一層面

不是每個(gè)人都能對你的領(lǐng)導(dǎo)力水平給予同一高度的回應(yīng)。

7．保持有效的領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵在于和團(tuán)體中其他影響者一起進(jìn)入更高的層次

你和其他領(lǐng)導(dǎo)者的共同影響力將會熏染和啟發(fā)其他人。否則，一個(gè)群體就會因志趣和忠誠的差異而分崩離析。