獎懲是我們管理中常用的激勵與懲罰手段，通過合理的獎懲來實現(xiàn)公司規(guī)章制度的落實，人員績效的評定和升降。根據(jù)公司所處的時期和環(huán)境，有時我們采用獎勵多一些，有時采用懲罰多一些。一般在公司創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)可供激勵的資源不多，懲罰多一些。隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)規(guī)模和利潤都有了不錯的提高，企業(yè)崗位有了更多選擇，獎勵資金也有了，就以獎勵居多。

對于一個團隊來說，其實精神層面的激勵遠大于物質(zhì)方面的。不管企業(yè)初創(chuàng)還是發(fā)展壯大期，我們都應(yīng)該注重精神層面的激勵。比如馬云初創(chuàng)淘寶的18羅漢，他們并沒有高薪和高管的位置，但是他們創(chuàng)造了淘寶，這與馬云在淘寶初創(chuàng)時期給大家的精神激勵不無關(guān)系。2001年1月，阿里巴巴賬面上只剩下700萬美元的現(xiàn)金流，只能維持半年多的公司運營。當時的阿里還處于燒錢階段，尚未找到盈利的方法，燒完這筆錢后，大概率就要進入困難期了。阿里開始大規(guī)模地撤站裁員，當時整個公司處于低潮期，士氣低落。為了讓員工重新提振信心，讓企業(yè)活下去，馬云開始整頓，鍛煉隊伍，提高管理水平。2001年4月，阿里決定以書面的形式把阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀、使命和三大愿景目標固定下來，并拿出100萬開始培訓員工，開設(shè) “百年大計” 和“ 百年阿里” 培訓班。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時候，投資100萬做培訓是個很大的動作。通過培訓，凝聚了人心，為后期的供應(yīng)商之戰(zhàn)儲備了大量優(yōu)秀銷售人員，塑造了最后的阿里中供鐵軍。培訓也是一種激勵，而且效果非常好，即統(tǒng)一思想，又讓成員有自身提升的滿足感。

清末中興代表曾國藩也使用類似方法來管理湘軍。他想出了想出了一條分刀計，他找人打造了一百把精美的腰刀，并在刀面上刻上了“滌生曾國藩贈”的字樣，每把刀還有編號，并聲稱要將此刀獎勵湘軍中那些最杰出的將領(lǐng)?！　∵@個消息一放出去，湘軍上下群情涌動，誰不想得一把曾國藩親贈的寶刀，所以人人力爭拿出最優(yōu)異的表現(xiàn)來。到了頒獎典禮的前一天，曾國藩想了一夜，卻改了主意，他原來打了一百把這種“滌生刀”，最終卻決定只頒發(fā)五十把，以彰顯立功者的身價。第二天，曾國藩搞了一場隆重的授刀典禮，湘軍將士都眼巴巴地望著他，都想知道自己能不能得到這把象征著無尚榮譽的“滌生刀”。只見曾國藩拿出第一把“滌生刀”來，慷慨陳詞，敘述了一個英雄如何著草履粗服勤儉自律，如何與士兵同甘共苦、身先士卒，如何英勇無敵屢獲大捷，這位得刀的第一位英雄就是獲得湘潭大捷與武昌大捷的首功之臣塔齊步！塔齊步上得臺來，在曾國藩手中接過寶刀，揮刀出鞘，雄心萬丈，誓報曾國藩知己之恩。塔齊步之后，五十把“滌生刀”各歸其主，曾國藩頒刀之際，陳說各人功績，如數(shù)家珍，湘軍將士莫不以得刀為榮，至于沒得刀的知道后面還有機會，所以人人皆思奮進，士氣自此大不相同。

通用的激勵方法有長期激勵和短期激勵，長期激勵有股權(quán)激勵、期權(quán)激勵和福利激勵，短期激勵有薪資、獎金激勵等。為了使員工與企業(yè)共同成長，利益共享，很多采用股權(quán)激勵的方式來保證核心員工的長期穩(wěn)定性。期權(quán)是在股權(quán)基礎(chǔ)上增加限制條件的激勵方式，可以保證員工一定時期的穩(wěn)定性。

短期激勵則見效快，持續(xù)時間短。比如薪資調(diào)整，在調(diào)整后的1-2周效果很好，但是時間長了，員工會認為那是自己勞動換來的，不再認為是激勵。

現(xiàn)在社會節(jié)奏快、壓力大、員工需求多樣化，要管理好員工，充分調(diào)動員工工作的積極性也要因人而異，針對不同人采用不同的激勵方法。以下激勵方法，大家可以參考：

1、 榜樣激勵，榜樣的力量是無窮的。比如企業(yè)領(lǐng)導、管理層要率先垂范，在遵守公司制度方面，工作積極性方面要為員工做好表率，不能嚴于律人，寬于律己，搞雙標和特殊性。

2、目標激勵，對于員工來說，制定合理的目標，有利于員工工作積極性的發(fā)揮，讓員工達到目標后有成就感。而且最好結(jié)合目標，完成目標后有精神獎勵或物質(zhì)獎勵。

3、  授權(quán)激勵，針對某些工作，管理者要適度放權(quán)，做好監(jiān)督，這樣讓員工感覺被重視，同時通過責權(quán)對等，更容易讓員工完成任務(wù)目標。

4、  信任激勵，我們經(jīng)常聽到這樣的話，這件事只有你能做好，公司這次就靠你了，別人都不行。員工感受到自己的重要性，會積極完成公司交給的任務(wù)。

5、  情感激勵，一個管理者，不在于多少人為你打拼，而在于多少人心甘情愿為你打拼?！笆繛橹赫咚?，女為悅己者容”，讓人心甘情愿工作不是高官厚祿，而是情義。管理者要懂得情義動人。

最后獎勵機制要公平公正，否則會造成好心辦壞事的結(jié)果。