縱觀整個服裝行業(yè)，SHEIN作為一家估值超過千億的公司，成功晉級為快時尚賽道的新標桿。有業(yè)內(nèi)人士簡潔明了總結(jié)了SHEIN的成功——極快的上新速度，滿足消費者對款式豐富度的要求；極高的性價比，形成對消費者長期的吸引力；近乎完美的小批量、多頻次庫存管理，跑通低毛利下的盈利模型。

但是SHEIN不僅僅是一家快時尚時裝公司，同時還是一家強互聯(lián)網(wǎng)屬性的跨境電商公司，看到它的成功后，有分析師在報告中稱，可以多參考SHEIN在供應鏈方面的優(yōu)勢，以及思考其在重塑傳統(tǒng)時裝行業(yè)時做對了什么。

平衡“不可能三角”為柔性供應鏈修建護城河

數(shù)字化和供應高管理是柔性供應鏈的關(guān)鍵。據(jù)了解，中國服裝柔性供應鏈曾進行4次嘗試，直到第四次SHEIN的整合，柔性供應鏈才趨向成熟。

2008年，美特斯邦威進行第一次嘗試：加盟代理商業(yè)模式。訂貨權(quán)在代理和

加盟商手中，且數(shù)據(jù)化能力弱，供應鏈體系未建設完全。

2013年，韓都衣舍進行第二次嘗試：針對每一個產(chǎn)品設置三人小組，分管研發(fā)、銷售等，200個小組小量多批下單對于供應鏈配置能力要求高，但小組成員缺少高效培養(yǎng)方案。

2015年，如涵進行第三次嘗試：如涵前端網(wǎng)紅帶貨為后端帶來流量，要求供應商“小單快反”，迅速反饋。不過在這種“前端網(wǎng)紅+后端供應鏈”商業(yè)模式下，網(wǎng)紅店鋪可能在節(jié)日等特殊時段訂貨量暴增，需求量不穩(wěn)定，供應商合作意愿低。

2017年，以SHEIN為代表的跨境電商進行第四次嘗試：整合了服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能，柔性供應鏈逐步成熟，并以“數(shù)字化改造供應鏈+供應商管理”的模式成為快時尚賽道的王者。

在此之前，有人把快時尚行業(yè)的“不可能三角”總結(jié)為：上新速度&性價比&庫存三者之間的沖突。

“不可能三角”主要限制因素為庫存周轉(zhuǎn)

具體而言，滿足第一角極快的新品上新速度需要較高成本投入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行多批次生產(chǎn)，滿足第二角產(chǎn)品高性價比意味著低毛利讓利于消費者，在較高成本且低毛利的情況下，服裝企業(yè)可能面臨產(chǎn)品短缺或是庫存過剩帶來的降價和利潤下降，如果企業(yè)要盈利，必須擁有靈活庫存，在供不應求和降價間保持平衡。

再來看看SHEIN怎么維持三者之間的平衡：

對于“不可能三角”的第一角，SHEIN產(chǎn)品上新速度遠超于其他快時尚品牌。SHEIN采取每日上新的模式，平均4w—5w件/周的上新速度遠遠超過周期較短的ZARA。

快時尚品牌美國官網(wǎng)上新數(shù)量與速度對比

對于“不可能三角”的第二角，SHEIN性價比高于其他快時尚品牌。表現(xiàn)為，SHEIN產(chǎn)品價格處于快時尚領(lǐng)域低位，其中SHEIN暢銷款的價格也處于ZARA、H&M的低價格帶。

快時尚品牌女裝價格帶(美元)對比

對于“不可能三角”的第三角，SHEIN存貨周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)低存貨周轉(zhuǎn)率水平。 2019年，SHEIN庫存周轉(zhuǎn)率達到4.62次，超過周轉(zhuǎn)率較高的Inditex（ZARA母公司）和迅銷（Uniqlo母公司），也超過中國休閑服裝行業(yè)的庫存水平。

如果從“不可能三角”中不好看出SHEIN的供應鏈有多快，那么“14+7”這個數(shù)字組合就很直觀了。據(jù)了解，SHEIN從產(chǎn)品設計、打版與上架僅需要14天，上架后生產(chǎn)、配送至消費者僅需要7天。

SHEIN供應鏈流程

這種“快”解決了服裝業(yè)效率之痛，也從側(cè)面印證了SHEIN將SOP（標準作業(yè)程序）深入到底，達到高效率的同時，又降低對人的要求，獲取穩(wěn)定性。這種穩(wěn)定性又來源于SHEIN中臺大數(shù)據(jù)團隊帶來的“速度”與“精確”。

SHEIN組織架構(gòu)

中臺大數(shù)據(jù)團隊用“IT框架+大數(shù)據(jù)分析”支撐起SHEIN供應鏈生態(tài)的搭建。 IT研發(fā)中心、數(shù)字智能中心、商品中心和供應鏈中心環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了SHEIN供應鏈生態(tài)。

其中，IT研發(fā)中心為后續(xù)數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)；數(shù)字智能中心提供的個性化推薦算法實現(xiàn)“更準”推薦，以獲得更多用戶數(shù)據(jù)和促進潛在訂單；趨勢分析實現(xiàn)“更快”預測，在Google Trends等平臺，利用算法捕捉時尚趨勢信息，加速產(chǎn)品開發(fā)流程。

背靠珠三角服裝產(chǎn)業(yè)集群，形成獨一無二的競爭優(yōu)勢

對供應鏈進行柔性改造并不是一朝一夕就能完成的，堅持長期主義后，SHEIN在成為王者的這條路上能所向披靡，離不開其背靠的珠三角服裝產(chǎn)業(yè)集群。

近年來，廣東省聚集了大量服裝紡織加工企業(yè)，其中，中國最大的服裝紡織面輔料供應商中大紡織商圈坐落于廣州。2015年，SHEIN將總部遷至廣州番禺，在這之后，番禺一帶的供應商成為SHEIN的大后方。

SHEIN總部5公里內(nèi)有150家服裝廠

中大紡織商圈內(nèi)含59個分市場

SHEIN每周上新的SKU高達4w—5w個，爆款率為50%，這說明很多款式的訂單實際上為小單量，不是規(guī)?；a(chǎn)，這就要求供應商可以承接100件小訂單，而ZARA每年上新12000件，訂單量500件起訂，對比看，SHEIN供應鏈效率是由前端訂單向后方生產(chǎn)驅(qū)動，要求生產(chǎn)商根據(jù)前端的不同訂單大小快反。

SHEIN供應商招募計劃

在規(guī)模日漸壯大的同時，SHEIN形成了強大的議價能力，對生產(chǎn)商管理要求極為嚴格。

具體可參考SHEIN制定的供應商考察制度：

①引入日韓企業(yè)的經(jīng)驗，對供應商設置4個 KPI：急采發(fā)貨及時率、備貨發(fā)貨及 時率、次品率、上新成功率。

② 季度供應商評級優(yōu)勝劣汰。

③ 參考指標：采購金額得分占 60%，KPI 指標得分占40%。

④ 5個級別：S、A、B、C、D （處于考核期的供應商為N級）。

⑤ 淘汰標準：排名D級（低于60分）末位的 30% 供應商將淘汰。

SHEIN對上游供應商形成強大的議價能力則體現(xiàn)在：

① 資金優(yōu)勢：月度結(jié)算，把賬期做到行業(yè)最短，給供應商提供資金保障。

② 團隊優(yōu)勢：IT團隊為供應鏈中心開發(fā)了協(xié)同系統(tǒng)，利用MES系統(tǒng)實現(xiàn)對工廠和工人的穿透式過程管理。供應鏈中心團隊規(guī)模從2015年800人壯大至2019年的5000名員工。

③ 平臺優(yōu)勢：訂單數(shù)量不斷增加滿足供應商的需求。

④ 資源優(yōu)勢：數(shù)十家輔料合作資源，為供應商提供生產(chǎn)所需的原材料

除了建立起供應商管理體系，SHEIN在提高倉儲和物流管理數(shù)字化程度方面也花了大功夫，并通過放寬退換款政策提升客單降低了物流成本比率。

SHEIN倉儲、物流管理、價格帶指標

據(jù)了解，SHEIN的IT團隊為供應鏈中心開發(fā)了給貨系統(tǒng)，可以更好判斷庫存水平，來合理決定補貨量，最小化庫存壓力。SHEIN還通過兩種提高客單價的方式，降低物流成本。即，用購物滿一定金額（超過129美元）可免快遞費的方式提高客單價，覆蓋物流成本；采取延長退貨時長的方式提高客單價，海外中轉(zhuǎn)倉為退貨政策做好準備。

快時尚領(lǐng)域退貨政策寬松，退貨率高達20%，而SHEIN承諾45天內(nèi)無條件退款，長于競對的7天，有利于減少消費者對錯過退款時間的顧慮，愿意先大量購買，再慢慢退貨，以此提高客單價，用另外一種方式覆蓋物流成本。

作為一家強互聯(lián)網(wǎng)屬性的跨境電商公司，SHEIN如何重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)？

1、 超強的數(shù)據(jù)掌控力反哺生態(tài)閉環(huán)

2、 互聯(lián)網(wǎng)賦能拉高行業(yè)天花板

3、 電商突破時空限制，釋放利潤空間

近年來，國內(nèi)電商對于數(shù)據(jù)的管控十分嚴格，尤其在2021年下半年， 淘寶、京東、抖音更新訂單信息加密通知，對生態(tài)鏈路的消費者敏感個人信息采取脫敏及加密措施（“數(shù)據(jù)斷供”）。數(shù)據(jù)保護使得上游平臺的話語權(quán)不斷增強，限制了商家利用原始數(shù)據(jù)的二次研究，從而丟失更多的商業(yè)可能性。

反觀SHEIN，其作為跨境電商品牌對于數(shù)據(jù)的掌握程度更強，渠道更豐富，如利用Google Trends來迅速觀測流行趨勢，鎖定爆款就能抓住用戶，產(chǎn)生復購；快速了解新興市場及抓重點市場，了解新興市場的用戶需求、偏好，從而針對性地設計、選品及推薦；根據(jù)相關(guān)查詢的搜索量上升，快速分析競爭對手，從而確保自己的領(lǐng)先地位。

SHEIN對于數(shù)據(jù)的掌控力

與此同時，依靠自有平臺，SHEIN擁有了獨立自主的推新能力，APP推動新品銷售，新品反哺APP流量，推新能力塑造SHEIN追隨并引領(lǐng)潮流，SHEIN自身就可以是潮流。

而SHEIN對數(shù)據(jù)的掌控力主要來源于互聯(lián)網(wǎng)的賦能，這種賦能拉高了行業(yè)天花板。依托珠三角成熟紡織供應鏈以及高速的數(shù)據(jù)反饋和設計流程，SHEIN能夠做到日均7000件以上的上新速度。

對比ZARA，SHEIN每日新品數(shù)約為ZARA的110倍，將快時尚品類的每日更新速度提升了兩個量級。與傳統(tǒng)快時尚SKU數(shù)相比，SHEIN的SKU數(shù)約為前者的50倍，且單SKU生產(chǎn)速度僅為ZARA的一半。而互聯(lián)網(wǎng)的賦能使SHEIN提高了數(shù)據(jù)收集與分析能力，設計師團隊反饋速度更快。這為SHEIN提供了更高的市場容錯率，即使短暫踏空季度潮流，也能夠在2-3周進行快速糾正。

ZARA&SHEIN產(chǎn)品測試及上新速度對比

有報告顯示，歐美、中東地區(qū)消費者購買力較強，美國2020年人均服裝消費約698美元，對比中國2021年前三季度人均衣著消費1000元，市場空間更大，且歐美地區(qū)已經(jīng)擁有成熟的電商履約網(wǎng)絡體系以及網(wǎng)上購物消費習慣培育，SHEIN能夠更好地依靠互聯(lián)網(wǎng)進行品牌推廣和商業(yè)運營。而且近幾年的疫情、失業(yè)使發(fā)達國家的Z時代開始重視產(chǎn)品的性價比，這也成為SHEIN提高海外滲透率的有利因素。

美國青少年日常年消費金額

總的來看，SHEIN的銷售額集中于發(fā)達國家市場。2020年，北美、歐洲兩地為SHEIN最大市場，銷售額合計占SHEIN當年度銷售額的75%?？梢钥闯觯琒HEIN的成功離不開其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與目標市場現(xiàn)狀的高貼合度。

現(xiàn)如今，門店租金占據(jù)了快時尚行業(yè)的大部分成本，但是門店同樣在限制快時尚的發(fā)展，畢竟門店模式無法容納下大量的SKU，再快也快不過電商。電商突破時空限制后，可以進一步釋放利潤空間。

對比ZARA，其在疫情后已經(jīng)關(guān)閉了超過1200家線下門店，SHEIN的電商模式為其節(jié)省了高額門店租金，打開了約2.9%（類比優(yōu)衣庫)—9.2%（類比ZARA）的利潤空間。由于沒有門店，SHEIN節(jié)約租金成本后允許其全力對庫存進行調(diào)控，線上店鋪能夠展示不設上限的SKU并進行近乎零成本的SKU快速更新，更加適配快時尚的快速更新機制。

種種數(shù)據(jù)表明，SHEIN與ZARA、H&M等同類品牌相比，它在未來的上升空間不可估量，而站在市場角度來看，它對供應鏈的柔性改造，不僅重塑了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，或許還將把“實時反應快時尚”的供應鏈生態(tài)復制到其他品類上。