教育是份理想的事業(yè)，作為教育人，既要不斷地變革與創(chuàng)新，也需要堅持如一地不忘初心，在變與不變的過程中努力實現(xiàn)理想的教育。那么在學(xué)校整體變革中，校長什么要“變”？什么又“不變”？

校長的“不變”

北京的尚校長在接手一所農(nóng)村薄弱初中時，看到那些本鄉(xiāng)本土長大的孩子，像他們的祖輩一樣都在一塊土地上生長繁衍，盡管離北京市中心大概也就30公里的路程，但是他們好像也沒有更多的、更廣闊的出路。

他說：“我自己也是在西北農(nóng)村長大，真的能夠理解這些孩子的命運，我就想為這些孩子們提供更多的可能性?！?/span>

就是這樣的初心，讓這位校長通過三年的時間進行改革，這所學(xué)校后來也成了北京市的課程改革項目學(xué)校。

這是一種特別樸素的感情。尚校長做完三年的項目開總結(jié)會時，學(xué)校所有的活動環(huán)節(jié)全部由孩子接管。當(dāng)時一路走過去，我跟校長都感到，跟三年前相比，孩子們的臉色干凈多了。對此，他無比的驕傲：這幾年的努力，喚醒了孩子們內(nèi)在的生命之光。這對農(nóng)村的孩子來說，是多么寶貴的一件事。

這個場景讓我想起我做的第一個學(xué)校改進項目——北京定福莊二小，即現(xiàn)在的中國傳媒大學(xué)附小。當(dāng)時朝陽區(qū)大多數(shù)學(xué)校處于城市化進程中，學(xué)生們家里能夠有書的都不多見。張校長跟我說，因為學(xué)校在做特色建設(shè)，從三年級開始，孩子們就學(xué)習(xí)民樂，幾年之后這些孩子的臉都要比以前干凈許多。

我就是被她這句話深深打動，像被電擊了一樣，決心要把這個項目做好。她對孩子成長的惦念、日常細微的觀察和領(lǐng)悟，讓我知道一位初心不變的校長始終欣喜于兒童的成長，那是屬于人類特有的慈悲情懷。

有幾本關(guān)于翻譯的書籍中，都提到這么一個故事：

有一個克里族的長老，曾經(jīng)回憶他年輕的時候跟爺爺?shù)膶υ挕Ｋ麊枲敔敚荷哪康氖鞘裁?？?dāng)時他爺爺回答說：孩子，兒童就是生命的目的。我們都有過童年，我們都受別人的照顧長大，現(xiàn)在是我們照顧別人的時候了。

兒童就是生命的目的，兒童就是教育的目的。這樣的話好多大的教育家都說過。把這種慈悲情懷安放在克里族長老的身上，我想是有特定意義的。

人類就是一個大族群，照顧兒童、讓人類的后代變得更加美好，是人類得以生生不息，不斷繁衍的重大密碼所在。至于教育，無論你教育的是自己的孩子還是別人的孩子，其實都不重要。它是人類天生的共性，它是為了讓這個種族能夠持續(xù)繁衍、成長、變化的重大使命。這種對孩子成長的愛，就是教育的初心。

有一所越來越有影響力的學(xué)校，校長本人也成為知名的特級校長。前段時間我訪談這所學(xué)校的張校長時，她說：

“柴老師，你們幫助我一起把學(xué)校的文化理念體系，尤其是其中的培養(yǎng)目標和學(xué)校發(fā)展目標等確定下來之后，這十年我就沒有想去做過任何的改變，我就一直堅持。學(xué)校所做的課程改革、教學(xué)改革、組織結(jié)構(gòu)變革、教師關(guān)懷等等這一切，都是在學(xué)?？傮w發(fā)展理念和目標的框架下面進行的。我沒有做過任何的退縮，因為我堅信，我們當(dāng)時定下來的，就是管長遠的?！?/span>

我把她的這種變革稱之為愿景驅(qū)動的學(xué)校變革。所以我期望，校長們一旦確立了正確的方向，就不要輕易變動。 

中國的教育改革非常頻繁，很多校長對待改革已經(jīng)產(chǎn)生了審美疲勞。尤其最近這些年，改革的文件很多，有些文件可能還有很多不好理解的地方，讓人感覺時刻處在變動之中。

我認為，變革其實是一種常態(tài)，它實際上是中國教育改革在持續(xù)不斷推進的表現(xiàn)。改革就是我們的日常生活。

彼得·德魯克說過：所有的組織都應(yīng)該明白一點，如果沒有一點改革和調(diào)整，任何一個項目或活動都無法長期擁有生命力。

所以，對校長來說，變革應(yīng)該成為我們的準則，而不是你無可奈何要接受的東西。當(dāng)校長的心態(tài)調(diào)整了，更加樂觀地對待它，愉悅地接受它、擁抱它，持續(xù)變革也就成為我們提升校長領(lǐng)導(dǎo)力越來越基本的一個觀念和行動。

北京的一位校長跟我提到，她擔(dān)任副校長的時候，別人發(fā)言，她就一直做記錄。當(dāng)時她覺得自己是在學(xué)習(xí)，別的校長也表揚她愛學(xué)習(xí)，但后來她意識到，這不是學(xué)習(xí)。

她說，真正的學(xué)習(xí)不是把它記在本子上，而是轉(zhuǎn)化為行動。當(dāng)你從本子的狀態(tài)進入行動的狀態(tài)之后，這就是一種開放的姿態(tài)，有了這種轉(zhuǎn)化，你所記錄的東西和你要做的東西之間打通了，才可能對現(xiàn)實產(chǎn)生影響。

一位校長跟我說：在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的決策會議上，她的提議竟然被大家否定了。她一開始也不太能接受，后來一想，這是自己制定的規(guī)則呀，不能因此說他們不對。

在學(xué)校里，校長是最容易打破規(guī)則的人。因為校長在學(xué)校這一畝三分地里，還是有一定權(quán)力的。校長一旦制定了規(guī)則，就不要輕易改變，不要輕易排斥別人的見解，尤其是對待教師、對待你的班子成員。

包容異見、包容他人，實際上表明了一種態(tài)度——學(xué)校的短板，一定不是讓自己一個人去彌補，而是要由團隊來彌補。這也是一種組織管理的基本規(guī)則。

人總?cè)菀讓σ患滦纬伞跋热胫姟保@種見解陷入偏執(zhí)，就很有危害。有的校長容易自得于他自己的想法和做法，不太能輕易接受別人的意見。

這個世界是不斷改變的，影響一件事的要素發(fā)生了變化，那么對這個事情的看法也必須改變。校長不應(yīng)把自己的已有結(jié)論當(dāng)定論，他應(yīng)該是在不斷研判，選擇堅守和調(diào)整的方向與內(nèi)容。他們要有持續(xù)進步的追求，有超越當(dāng)下的渴望，尋找更好的自己。

校長的“變”

16世紀下半葉，荷蘭出現(xiàn)了第一所“現(xiàn)代工業(yè)文明”下的“現(xiàn)代學(xué)?！薄Ｗ阅且院?，教育家們、心理學(xué)家們和其他領(lǐng)域的知名人士，都在推動對“現(xiàn)代學(xué)?！钡母母铩?/span>

從社會學(xué)看來，這種努力被稱為“逃離現(xiàn)代性”?！疤与x現(xiàn)代性”的本質(zhì)，就是試圖推翻“現(xiàn)代學(xué)校”所建立的對人的控制機制。也就是說，“現(xiàn)代學(xué)?！笔腔诠I(yè)文明的機械化和流水線而建立的一套制度，包括管理體系、課程要求、教學(xué)安排、考試設(shè)計，甚至班級座位安排等等。

由此，機器與人性的沖突，是學(xué)校演進的本質(zhì)。校長要變的、在變的，其實都嵌套在教育自身變革的背景中，回到對人的重視和人本主義教育哲學(xué)。

在工廠的流水線中，廠長和車間主任就是權(quán)力，學(xué)校也曾經(jīng)是那樣。但在新時代里，校長要由行政權(quán)威向?qū)I(yè)權(quán)威轉(zhuǎn)變，從一個管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，從正確的做事向做正確的事轉(zhuǎn)變。

一位校長回想自己被派到中心學(xué)校任職的時候，說：其實我特別難，我看不懂他們，所以花很大精力在讀懂我的中層干部和完小主任。她逐步發(fā)現(xiàn)，在我國中心校的體制下，完小主任是一個孤獨群體，既要扛一所完小的工作，卻又很難以一個校長的視野思考問題，驕傲和焦慮常常伴隨著他們。

這位校長說：我要在讀懂他們的基礎(chǔ)上，領(lǐng)著他們?nèi)ジ?。這就是從權(quán)威到領(lǐng)袖的角色變化，你并不是一個絕對的命令者，你是一個領(lǐng)著大家一起往前走的人。

我們經(jīng)常看到，兩所學(xué)校變成合并校之后，班子成員們都彼此瞧不起，教師們也因此分為兩派。所以當(dāng)校長接手學(xué)校的時候，他的難題就是：如何在矛盾重重的團隊中找到能夠跟著他往前走的人，以及如何讓老師們愿意朝著他指引的方向往前走。

有一位校長通過一系列談話和了解之后，先找到愿意行動的老師，并授權(quán)這些老師去發(fā)現(xiàn)更多愿意參加的改革項目。這種改革項目既符合校長的意圖，也是老師們有困惑又愿意去做的事，這就形成了在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)體系之外、以學(xué)術(shù)為運轉(zhuǎn)旨趣的“組織”，這是一種專業(yè)性和去中心化的學(xué)術(shù)組織運轉(zhuǎn)的方式。

一年間，這樣的團體在學(xué)校里迅速繁衍，眾多的小團體出現(xiàn)。這時候校長做了如下幾件事情：第一，鼓勵他們；第二，給他們資源；第三，隨時在一個更大的平臺上給他們提供鼓勵和支持。

通過這種方式，讓校長與教師在平面上共商共議更多事情。傳統(tǒng)的校長領(lǐng)導(dǎo)副校長、中層干部領(lǐng)導(dǎo)年級組長再領(lǐng)導(dǎo)老師，再一直到學(xué)生的這種科層制的管理，逐步“柔化”為高度扁平化的議事群體。

這種扁平化的管理是需要基礎(chǔ)的，它絕不是用行政權(quán)力推進的扁平化，它是用學(xué)術(shù)專業(yè)行動來推進的扁平化。這才是真正的扁平化，能夠讓每一個人在自己的小團體里發(fā)揮自己的力量，成就自己的專業(yè)，成就自己的自尊。

如何正確理解我們的老師？注意，不是認識老師，而是理解老師。他們是一個高度自尊的群體，不是流水線上的工人。更多地給他們尊重，更多地給他們展示專業(yè)的平臺，可能會獲得更多的回報。

我們國家往往以自上而下的方式推進改革，由中央政策到地方政策，然后再到學(xué)校，校長就是一個命令的接受者，然后再在學(xué)校里推動改革。這是一個縱向的力量。

要想真正落實改革，就需要把縱向的力量轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的變革力量。前者我們稱之為學(xué)校改革，后者我們稱之為學(xué)校改進。

學(xué)校改革的基本特征就是自上而下，呈現(xiàn)一種線性，并按照嚴格的目標導(dǎo)向來執(zhí)行。校長雖然是改革的推動者，但也是上級決策的接受者。這種改革往往是先做研究，然后在實踐中探索，一段時間后實施評價，接著就推廣，帶來的改革效果可能不會令人滿意。

但是，如果校長實現(xiàn)了由縱向轉(zhuǎn)為橫向的力量轉(zhuǎn)向，意味著他和老師們就變成了非線性的、平等對話的、合作的、擁抱的關(guān)系。校長是執(zhí)行者同時也是積極的開發(fā)者，不再是指揮別人行動的人，而是領(lǐng)著大家一起干的人。

大家都圍繞著一個專業(yè)問題進行對話、決策、行動和評價，形成改革共識和強大的行動力。最后，它所采用的評價不是做完什么就會得到什么獎勵的評價，而是激發(fā)團隊的自我反思和批判質(zhì)疑的專業(yè)成長，這種改革行動的結(jié)果往往更加完整、更加樂觀。

工廠要考核的項目之一是產(chǎn)品質(zhì)量，“次品”的比例往往是關(guān)鍵性的指標，這些能實現(xiàn)短期內(nèi)、可量化的檢測。但是學(xué)校不一樣，學(xué)校是在育人，所以我們說百年樹人，因為一個人的成長絕不是短短幾年就能夠看見的。

人類的進化比羚羊高明的地方，就是人類幼童有更長的哺育周期，讓他們充分適應(yīng)、認識這個世界，最后才能改變這個世界，而不是像羚羊那樣，出生即迅速站起，在準備逃跑的行為中不斷進行低水平循環(huán)。

所以，校長一定要把辦學(xué)周期和兒童成長周期、自己的任期和學(xué)生當(dāng)下發(fā)展時期等結(jié)合起來，改變對“長”和“短”的看法。

很多時候，校長一旦認為某項改革可能會在短期內(nèi)影響學(xué)生的學(xué)習(xí)成績和學(xué)業(yè)水平，就會立刻停止行動。一所中學(xué)在做小組合作學(xué)習(xí)的改革時，做一段時間就不做了，原因是家長認為男女生坐在一起很容易談戀愛。

反過來說，如果校長堅持下來了，做通了家長們的工作，就說明他領(lǐng)導(dǎo)變革的能力更強大，不僅是能夠堅持，還能夠說服反對者，這是了不起的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)。校長是否擁有較好的戰(zhàn)略定力，取決于你是否確信所做的事符合教育規(guī)律，尊重了學(xué)生成長的規(guī)律。盡管被人認為不合時宜，受人非議，你還是能夠堅持改下去。

所以我認為，具有變革領(lǐng)導(dǎo)力的校長是一個能夠抵抗各種阻礙、尋求各種支持堅持改革的校長。

這有兩個定律：一是變革的校長一定會把一切機會和挫折放在一個更長的周期里來考慮。不在短期內(nèi)衡量成敗，而是要在長時間內(nèi)衡量你的成本，這跟兒童成長的規(guī)律也是一致的。你的改革在一年內(nèi)可能并不見效，但或許三年就會有很大的成效。

二是成長性比絕對值更重要，結(jié)構(gòu)性比起步點更重要。如果你只考慮絕對值，不考慮成長性，你可能看不到它的未來。學(xué)校制定五年規(guī)劃其實就是考驗校長對一所學(xué)校發(fā)展規(guī)劃的結(jié)構(gòu)性，是優(yōu)質(zhì)學(xué)校還是薄弱學(xué)校并不重要。

確立以人為本的教育哲學(xué)后，所有的學(xué)校都處在同一個起步點上，學(xué)生不再只是發(fā)展基本知識和基本技能，而是作為一個人成長，具備核心素養(yǎng)，能夠在未來面對不確定的社會解決問題。

所以學(xué)校變革規(guī)劃的結(jié)構(gòu)性比起步點更重要，校長也要重視你們的改革規(guī)劃和改革節(jié)奏。已經(jīng)制定了十四五規(guī)劃的校長，要重新梳理一下，知道下一個周期不僅是工作的周期，也是學(xué)生成長的周期。二者是內(nèi)洽的才好。