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西貝老板賈國龍痛訴！西貝營收損失7、8億元，賬上資金撐不過三個月！玻璃大王曹德旺回懟：“捱不過三個月是你自己的事情，現(xiàn)在這些困難，你不幫忙解決，還想著制造困難？” 為啥曹德旺敢這么說，因為西貝哭窮，在他看來就是賣慘！實體店復制，尤其是餐飲店復制，一直是世界難題，然而西貝裂變的非?？?，短短幾年就做到直營店300家，年營收額超過60億，可真是中餐界殺出的一匹黑馬！ 西貝為啥能殺出重圍，全靠它獨創(chuàng)的合伙制，你信不信，就這一套方法，讓你又有錢又有人，最近有很多老板問我，連鎖餐飲裂變的關鍵是什么？鎖定我們的賬號，接下來我會告訴你。 如果你想裂變開店，人很重要！有的員工你光用死工資，調動不起來，就得用創(chuàng)業(yè)激發(fā)他的動力。 西貝手下有30000多人，這些人是咋來的，就是這么裂變來的！西貝搞了一個創(chuàng)業(yè)分部，就是把員工發(fā)展成合伙人，從合伙人中才能裂變門店。每個分部由總經(jīng)理自己建成，團隊成了創(chuàng)業(yè)小團體，門店、選址、都自己搞，就這樣的分部，在西貝手下有16家，底下還有64個創(chuàng)業(yè)支部，這些分支部就開始自己競爭。 誒，那競爭的目標是啥呢？就是通過總部考核的團組，就擁有了開店的權力。總部每個季度都會對分布進行考核，考核結果分成甲乙丙三個等級，連續(xù)兩次被評為丙級，將會被直接撤銷，都是甲級的分部，老大就能申請公司合伙人，可以和總部合伙開新店。 好家伙，聽起來挺容易的，但是我沒有那么多錢，咋辦呢？這個你完全不用擔心，總部會分擔一部分創(chuàng)業(yè)壓力。 首先，如果你想開分店，總部投資70%，分部只需呀投資30%，是不是壓力大大減輕了？與此同時，回本之前總部分70%，分部30%，到了回本之后總部40%，分部60%，你拿大頭，如果虧損了，那新店只需要承擔20%，總部承擔80%。 就這么一套方法，不僅讓西貝有錢又有人，還分擔了風險，提高了員工的收益。但是這種復制模式，又會迎來一個新問題，門店的品質怎么保證？ 所以啊，為了能把控門店的擴張速度和品質，西貝在內部搞起了賽場制，各個分部之間以季度為單位進行比賽。排名分為了A +、A、B、C四個成績， 年底統(tǒng)一核算，獲得四個A的分部，才能換一張開新店的營業(yè)牌照。 當你獲得的A越多，也就有了更多的營業(yè)拍照，但是開了并不代表一勞永逸，每年還會將所有門店進行全國大排名。排名后，百分之三十的門店將會被收回牌照，并把團隊打散，重新分配到其他的團隊中去。 所以說，這其實是給了員工很多試錯的機會，就算你這次失敗了也沒關系，在新店還能從頭再來。 你發(fā)現(xiàn)了么，賽馬制的出現(xiàn)，其實就相當于一個警鐘，讓分店為了保住營業(yè)牌照，進而不斷的提升門店的品質，爭取更多的福利，所以就在這種管理模式下，才創(chuàng)造了一年超過六十個億的營收奇跡。 其實除了西貝，像海底撈、百果園、德佑喜家德等等，都在使用這種合伙人模式，你也可以用。 有的老板說，我們又不開連鎖門店，這賽馬制根本用不上啊，怎么落地這種策略呢？我給你一個促進內部良性競爭，進而提升門店收益的PK機制，非常好用！ 第一、分組：所有人參加，比如團隊30個人，分成3個小組，比賽排名，每個組選出一位優(yōu)秀的人作為組長。 第二、定時間：采用39天PK，分為6個階段，前面5個階段7天，最后一個階段4天，加起來39天。 第三、定獎勵機制：也就是創(chuàng)新提點法，有的老板覺得員工銷售業(yè)績不佳，是因為現(xiàn)在3%提成太少，于是就普遍漲提成，那你就錯了！ 因為就算分的再多，該賣不動的照樣還是賣不動，你可以拿出總業(yè)績額外1%作為獎金，假設當月3個團隊總業(yè)績200萬，再讓員工每人交500，作為PK金，獎金池就有2+1.5萬=3.5萬。 然后把獎金池60%發(fā)給冠軍戰(zhàn)隊，40%發(fā)給個人業(yè)績冠軍。讓最優(yōu)秀的人賺得足夠多，拉開收入差距，并且把排名最后的團隊拆散重組，等到第二個月你在看，絕對每個人都是斗志滿滿啊！ 這種方法的邏輯，其實和賽馬制是一樣的，機制定好了，你的團隊也能創(chuàng)造像西貝那樣的銷量神話！ 所以說，我們很多老板埋怨生意不好做。其實，哪里是生意不好做啊，而是你缺乏頂級的商業(yè)模式和賺錢思路。如果你想要了解更多的干貨，那就一定要就鎖定我們的賬號，每天帶給你更多的商業(yè)案例～讓你從思維到落地，實現(xiàn)完美蛻變，百倍增長！    |
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