組織敏捷性是宏大的主題，涉及到組織的方方面面。從商業(yè)價值鏈到組織架構(gòu)流程和人才賦能。上半場告一段落，下半場的打法個上半場必定不同。無論是哪一方，都需要調(diào)整，適應(yīng)更快的節(jié)奏；能生存下來的，不是最強的，而是最適應(yīng)環(huán)境的。

敏捷的內(nèi)涵中就包括迅速適應(yīng)及時調(diào)整。組織敏捷性已經(jīng)不是選擇題，而是必答題，因為組織敏捷性決定的是競爭問題和生存問題；在中國，還有相當(dāng)部分的企業(yè)，仍然用傳統(tǒng)職能組織架構(gòu)“摧殘項目和項目經(jīng)理”，這無疑束縛住了生產(chǎn)力，在競爭中處于劣勢；提升組織敏捷性，必然會成為這些企業(yè)的選擇；

這個過程是極其痛苦的，距離感、失控感和效率的降低等等，原來不愿面對的的全都撲面而來。但是，短暫劇烈的波動后，企業(yè)很快形成了遠(yuǎn)程工作的習(xí)慣。同時，也一定發(fā)現(xiàn)了遠(yuǎn)程協(xié)同的優(yōu)勢和價值。這近一步促進了企業(yè)數(shù)字化和遠(yuǎn)程協(xié)同的決心；項目管理的業(yè)務(wù)數(shù)字化、管理工具數(shù)字化，必然同步調(diào)整；

根據(jù)斯泰西復(fù)雜模型的啟發(fā)，我們可以從技術(shù)不確定程度和需求不確定性程度，主動有意識的選擇適合項目特點的方法。傳統(tǒng)方法不是一無是處，敏捷方法也不能包打天下，這個情況會取得廣泛的認(rèn)同，并給組織和個人指明方向。

兩方面不確定程度都低的行業(yè)，預(yù)測型方法（線性方法）最適合，技術(shù)不確定性高/需求明確的行業(yè)或者項目，迭代、多次試錯的方式更能發(fā)揮價值；需求不確定/技術(shù)確定的，逐步增量交付的方式最匹配；這兩種類型結(jié)合就是敏捷方法；技術(shù)和需求不確定程度都高時，風(fēng)險是極高的，需要充分論證和探索可行性。更多復(fù)雜的情況，需要我們使用混合的方法，整體框架是傳統(tǒng)的預(yù)測性的階段和關(guān)口的模式，在局部是迭代、增量和敏捷的方式；

現(xiàn)代項目管理經(jīng)過半個世紀(jì)的探索實踐和理論化，取得了顯著的成就，進入了組織和個人的思維模式。項目管理是組織能力的一種，其初衷是為了落實組織戰(zhàn)略。

隨著體系和實踐的成熟，要求項目管理要更加與戰(zhàn)略對齊，保持一致性，同時，也要關(guān)注交付之后的運營。相當(dāng)數(shù)量的優(yōu)秀企業(yè)出現(xiàn)了，項目管理向前端的戰(zhàn)略和向后端的運營延伸的情況，更好的銜接，更好的成就組織經(jīng)營導(dǎo)向；

在OPM的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，項目管理與項目集管理/項目組合管理作為落實組織戰(zhàn)略的“三件套”必須高效協(xié)同。

單項目管理關(guān)注可交付成果在約束條件內(nèi)可靠交付，項目集管理通過識別和管理依賴關(guān)系，交付最大收益，項目組合管理根據(jù)戰(zhàn)略確定優(yōu)先級，通過平衡風(fēng)險優(yōu)化資源交付最大價值。隨著，項目集管理和項目組合管理的普及，PPP三件套的分層定位和高效協(xié)同。

 承接上面的項目管理三件套，相應(yīng)的管理中心就需要從單純的交付成果向收益和價值轉(zhuǎn)換了。這里的本質(zhì)其實是，從戰(zhàn)略到目標(biāo)-舉措-輸出-成果-收益-價值的邏輯完成了理念的升級和閉環(huán)。改變項目管理關(guān)心可交付成果的錯誤認(rèn)知；