當年9月，飛書績效的前身正式在字節(jié)上線。與所有的產(chǎn)品一樣，飛書績效的首個版本遭到了字節(jié)員工的集體吐槽?！斑@是給HR做的產(chǎn)品，而不是給員工做的產(chǎn)品”、“過于專業(yè)視角，看不太懂”、“產(chǎn)品設(shè)計復(fù)雜，需要操作很多次”。這樣的反饋在群聊中不絕于耳。

頂著初期的不佳反饋，飛書績效的迭代仍在持續(xù)進行?！皶r代的要求變了，我們管理的方式也要相應(yīng)做出變化?！憋w書績效的產(chǎn)品負責人表示。

在進入信息化時代后，中國公司開始雇傭越來越多的知識型員工，邁入現(xiàn)代化管理。傳統(tǒng)的績效考核應(yīng)該怎么打，大部分公司仍在沿襲一種唯指標論：既然企業(yè)的經(jīng)營活動是圍繞目標展開的，那么績效就該考核目標的達成率。比如年初定的營收目標是100萬，年底完成80萬，完成率是80%，績效得分就是80分。

但到了當下，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也開始迅速變化，考核目標完成率的績效模式開始顯露弊端，其中尤為顯著的問題是：企業(yè)越來越難以預(yù)測未來業(yè)務(wù)的變化方向，也越來越難以預(yù)設(shè)一個“正確”的目標，很容易出現(xiàn)績效目標與實際業(yè)務(wù)脫鉤、偏離等問題。

那僅僅靠設(shè)定一個目標，年底再去看看完成情況，這樣的績效管理科學(xué)嗎？答案顯然是否定的。

為了應(yīng)對這個問題，一種新的績效管理辦法開始被越來越多的現(xiàn)代公司采用：即通過搜集關(guān)于員工的全方位信息（如工作產(chǎn)出總結(jié)、目標完成情況、協(xié)作同事的評價等）對人才進行綜合判斷，更真實地反映出員工實際產(chǎn)出對組織的價值貢獻。

這成為了字節(jié)跳動在開發(fā)飛書績效時的基本理念?？己艘粋€員工，光有一個目標和基于目標的數(shù)字指標是不夠的，如何完整地呈現(xiàn)一個員工的價值，管理者需要更多的信息。

更現(xiàn)代的績效管理 需要一個輔助駕駛系統(tǒng)

員工的評價信息收集夠了，但要更科學(xué)地進行績效管理，字節(jié)想的還有更多。

2017年，字節(jié)開始使用OKR。OKR鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標，專注于業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新，如果績效評估僅僅觀測OKR的完成率，那結(jié)果一定是不會有員工挑戰(zhàn)高目標。

飛書績效對此做出了大膽的改變：讓績效評價不完全參照KPI或OKR目標。“如果績效評價要考核目標，員工自然就不敢設(shè)置高目標，自然也不會鞭策自己去追求高產(chǎn)出了?！?/strong>飛書績效負責人表示。

因此，字節(jié)的績效評估不看員工的OKR完成了多少，而是看員工的實際產(chǎn)出有多少。這里既包含一些量化數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)品的DAU、營收額，也包含一些不太容易量化的產(chǎn)出，比如推動一個重要項目落地的各種付出，但一定不是簡單的OKR完成率。

“這一系列的考慮其實都是對管理者提出了更高的要求，因為他們面對的不是員工有沒有完成指標，而是員工在工作中的一個綜合表現(xiàn)。如果一個團隊負責人要管幾十個人，他/她怎么知道某個員工的綜合表現(xiàn)？信息從哪來？這都是問題。他們需要輔助駕駛系統(tǒng)。”飛書績效產(chǎn)品負責人說。

對此，字節(jié)的解法是進化一版“360反饋”。

360反饋，意思是你的上下左右，只要和你協(xié)作過的同事，都可以參與你的評估。360反饋最大的好處，就是收集了多方的信息反饋，盡可能真實還原一個人的績效表現(xiàn)，而不是只憑借員工的“自賣自夸”，或者上級的印象。

360反饋并不是市場的新鮮發(fā)明，飛書績效基于自己的能力在傳統(tǒng)的360系統(tǒng)上做出了眾多變化。比如在很多公司，360反饋容易變成拉幫結(jié)派，員工只拉跟自己關(guān)系好的人對自己進行打分。但飛書績效目前能基于后臺數(shù)據(jù)，根據(jù)協(xié)作的緊密程度，智能推薦反饋人，用數(shù)據(jù)過濾了人的主觀偏差。

為了保證績效結(jié)果的公允，飛書績效在360反饋的基礎(chǔ)上，還增加了一項功能——“績效校準”。